提升现代企业执行力(PPT 38页).ppt

1、贾欧 2009-11-24,提升现代企业执行力,读执行如何完成任务的学问有感,主管常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当销售还行，做主管实在替她费劲儿？” “真是个书呆子，管理能力太差了! ”,各级领导都不认为是自己的问题,属下也不认为问题在自己,员工常常有这样的抱怨： “我们的领导只会说不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。” “遇到这么个领导，真让你没脾气！” “怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”,“顶级”公司又如何?,类似的问题只发生在普通的企业吗? 仅2000年一年，美国财富500强

2、的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开不是退休，而是被解雇或被迫辞职。,美国朗讯公司,2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查德麦克吉恩。 继任者享利斯查特干的非常出色。 他总结时说： “公司原来CEO的战略并没有错, 我们主要是学会了如何执行。”,具有高度执行力的人，总是通过解决各种问题、难题，来证明自己的能力、实力，体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成长点与成就感。,“机械地完成任务，不是有效地执行”,思 考,当业绩不理想、或企业出差错时，人们通常会把责任归昝于领导的战略错误、或怀疑他们是否有领导能力？ 是企业的领导力不够？还是各级管理能力、执行力跟不上呢？,多数情况下，战略

3、和决策本身并没有错。战略之所以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行,执行如何完成任务的学问,美国ABB董事长巴尼维克曾经说过： “一个企业的成功，5%在战略，95%在执行” 拉里博西 拉姆查兰,一、执行,企业的“强大”,企业的“大”源于战略； 企业的“强”源于执行。,今天领导者的任务,不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。 战略没有错时，但员工的执行力跟不上，尽管院领导不是全部责任，但仍应负重要责任 提升团队执行力。,两者并重,杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略与决策； 但有效的战略也不比有效的执行力更为重要。,二、执行中各自的角

4、色,企业执行中各自的角色,企业领导：领导、管理与监督执行 桥？ 计划、跟进、辅导、激励、参与执行 中层 墙？ 困惑、不解、阻碍执行 基层：彻底的执行、止于至善,谁是提升执行的“头”,总经理：企业的“头” 部门经理、各级中层：是部门的“头” 头随身转，平衡四肢。,仅有目标和制度是不够的,很多主管认为： 不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进行了。,直接主管，应是首席教练,试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己

5、去做，情况会怎么？,人才训练管理者的义务,优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才： 自身精力的限制、专业能力的制约 下属就是你的替身，你有责任训练他们 培训下属，是明智的选择和管理者的义务,人们无法快乐地做不认同的事,每个人能够学会如何使用技术，但很难在价值观不认同时，保持身心愉快地工作。,人才训练有别于“指挥”,发号施令和循循善诱 培训、提升部下，是主管提高自身能力非常重要的部分 训练 指挥他人做事 teach train coach order,谁是最合适的人？,价值观和能力是两个必须的标准： 认同企业的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队

6、精神； 富有才干、善于学习、懂得执行的重要。,1802年7月4日，美国独立纪念日这一天，美国历史上的第一所军校西点军校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。 1946年秋季，受英国首相邱吉尔表彰的最杰出的30名美国将军中，有21名是西点军校的毕业生。 西点的四个“标准答案” Yes,Sir（报告长官，是） No,Sir（报告长官，不是） No excuse,Sir（报告长官，没有借口） I dont know,Sir（报告长官，我不知道） 在西点，有23%的学员因为不能完成残酷的训练而被淘汰,西点军校简介,流行的很多管理名词都来自军事用语,“战略”、“目标”、“团队”、“基地”、 “进攻”、“防线

7、”、“联盟”、“扩张”、“收编”、“价格战”、“训练”、“大本营”等等。 二战中巴顿将军立下赫赫战功。他自称能打胜仗的秘诀是： “在每个位置上安排能绝对执行命令的将官，视岗位为生命的军人，然后让这些将官把每个士兵训练成能胜任位置的勇士” 布莱德雷将军（西点第23届学员）： “执行无力、习惯性拖延的人，常常也是制造诸多借口与托辞的专家”。,三、推动执行的管理渗透,“执行的文化” ？,建立企业的执行文化，并不是一门精深的科学，主要的前提条件就是掌权人（决策者）。 执行的文化并不是移植到组织中的一个项目，它是根植与企业中间，体现着企业的工作风格、企业文化。,（ 一）执行文化中的成长原则,企业不会解雇

8、任何人，除非自己“开除”自己 企业不应向员工承诺“提供终身的就业”；而应努力让每个人不断提升“终身就业能力”，而这种能力是在执行工作任务中不断增强的。,（二）倡导企业 “优质客户服务”的文化,以客户为中心 以一线为中心 以比我更接近客户的同事为中心,（三）中层桥梁是执行的关键,一家企业的强大，一定是能量传递的结果 。 中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。 起关键作用的是中层。,什么让你艰难，什么就让你强大,如果看中谁？你就严格地去要求谁；你认为哪个部门业绩优秀，你就要求他更加专业化、职业化，严格是偏爱。,认真执行每件事,领导眼中无小事，成大事业的人同时也必须是非常小心谨慎

9、的人，不会忽视任何一个细节，遗憾的是很少有人能真正领会。,失败，只是成功的停顿,伟大的公司为什么不会死？并不完全是他们总是方向正确，因为即使失败，哪怕是方向错误，而团队并没有失去斗志，那失败只是成功过程中的停顿。,四、方式,参 与,参与，并不是事必躬亲，而是亲临现场推动执行； 了解情况、体验真实； 发现问题、预测危机； 检验结果、评估奖励。 参与 善于发现问题 今天的问题源自于你昨天的解决方案,问 询,问询的功能： 下指令、指挥、监督、查询、探询、掌握情况、帮助、关心、身教、榜样、请教、提示。 多问询，少指挥 1、有目的地去问 2、因人而异 3、不同阶段 4、不同方法的问,事前充分准备，掌握情

10、况 事中推进过程，修正偏差 事后评估、提升、执行文化分享,高水平地提问，会让这些不能回答你问题的人在开展工作之前，在问题出现之前去思考和寻找答案。,多种方式调研,及格的领导只注重处理问题，而聪明的领导“救火”后，更注意认识与预防问题。 如：第三方调研,“军队要打胜仗，必须非常关心大兵。 很多成功的主管，都是将部门的成就与对员工的关爱联系在一起。 企业要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他的身上蕴藏着机会，微妙、甚至是商机。”,关爱与工作,检查,古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。,为什么要通过检查跟进执行？,第一、员工更多的是先去做领导要检查的事，很少先去做领导期望的事 第二、“被迫秀”； 第三、提升的起点、奖惩的基础； 第四、去管理自己不十分懂的工作。,检查和信任（友情）不矛盾,检查是制度体系，人性中都有弱点，每个人都可能犯错误。 制度能帮助员工预防或纠正错误。 信任是不能量化的情感指数，有时会让人大喜大悲。,企业基层员工,企业中层,企业高层任务,前期访谈与调研,1、高层圆桌会议 2、确定建立执行文化策略 、制定执行表单核心课程,1、制定计划 2、沟通与辅导 3、分享与提升,1、接受理念培训 2、掌握应知应会 3、落实与实施,1、抽