绩效考核方案（第六稿）2015

1、绩效考核方案1. 目的规范工厂的薪酬考核标准，发挥薪酬体系的杠杆与调节功能，建立公平、公正、合理的激励机制，调动员工的工作积极性。 2. 主题内容和适应范围2.1 本办法规定了工厂各岗位人员岗位职责、试用、转正的薪酬组成、绩效考评办法、绩效结果运用、岗位职责、人事分工等。2.2 本办法适用于工厂范围内的部门经理、部门副经理、设计人员、管理人员、采购人员、车间一线工人、企业外派出差人员等各岗位。3. 绩效考核周期3.1 月度考核:根据公司的经营目标完成情况，结合各自岗位的任务目标的完成情况、员工个人的目标责任、月度的工作计划等进行综合考量，每月考核。3.2 考核期如果由于特殊原因需要延后的，上报

2、总经理批准，可以将考核时间顺延。4.考核结果运用4.1 考核结果分为：上、中上、中、中下、下 五个等级（见附表一）4.2 考核结果实行强制排名，具体比例见，详见附表二；4.3 当月绩效结果，在当月发放的工资里体现。 例：如果一个人绩效为上，则按附表二比例， 实际工资=基本工资+绩效工资*1.2 注：此处的基本工资为每月以前实际工资70%。 4.4 连续三个月考核结果为“上”者，工资上调一级；连续二个月考核为“下”者，工资下调一级，连续三个月为“下”者，给予调岗，降级、降薪留用或劝退处理；4.5 连续三个月为“中”、“中下”者，由其所在部门领导进行劝诫，促进积极向上，追求卓越。劝诫过程要留有书面

3、记录;4.6 全年12个月份超过8个月考核结果为“上”者，年终奖金给予1.5倍的额度发放，第二年可适当给予调薪；4.7全年12个月份有3个月份考核结果为“中下”及“下”，年终奖金给予0.6的额度发放，第二年不给予调薪。4.8 其它考评情况，原则上，第二年不给予调薪，如有特殊情况，根据实际情况另行处理。5. 考核机构（1） 成立绩效考评小组，组成人员为：工厂首代、管理部负责人、行政、人事及各部门经理；（2） 各部门经理负责提供本部门的人员业务完成情况及相关考评数据；（3） 加工工厂由管理部、厂长组织进行考核，被考核对象为加工工厂的所有员工；（4） 研发部由工厂首代、管理部、研发经理、进行组织考核

4、，被考核对象为研发部的所有员工（含售后服务人员）；（5） 工厂区由工厂区工厂首代、管理部、行政、人事进行考核，被考核对象为加工厂厂长、研发经理、商务采购人员。6 岗位职责 6.1 工厂区首席代表工厂区行政工作最高（全面）负责人；（1） 负责工厂区的制度建设、文化建设、流程再造、组织架构重建等工作； （2） 全面负责工厂区所有人员的招聘、解聘、绩效考核、工资核定、考勤、福利发放等工作；（3） 统筹安排工厂区的研发设计、生产调试、收发货、售后服务、商务采购等工作；（4） 监督项目的进度跟过，必要时负责与甲方沟通项目的进度及客户急需解决的问题（5） 定期更新项目的进度，并及时向总经理、副总经理汇报（

5、6） 统筹安排及协调各部门，跟进展品后期的扫尾工作。 6.2 管理部负责人（1） 协助首席代表，对工厂区进行日常管理；（2） 组织相关的制度建设、文化建设形成良好的工作氛围与职业精神；（3） 后勤管理（主要内容为：食堂采买、宿舍分配及物业维修、IT设备维护）；（4） 差旅管理（主要内容：出差人员在外管理、出差费用核销、出差报告审查、问题汇总等）；（5） 组织对研发人员、项目经理、售后人员、采购工程师、加工厂厂长进行绩效考评。 6.3 加工厂厂长（或经理） 加工厂负责人，负责加工厂的日常运营、成本控制、质量控制、生产任务的完成 生产方面：（1） 负责工厂各项生产任务量的完成，兼顾质量、成本、交货

6、期，最大限度的满足客户需求；（2） 合理调度生产线人员的生产工作积极性，防止出现消极怠工、误工、窜岗等现象；（3） 负责公司整体的质量体系建设及具体的产品质量管控；（4） 制造生产成本节约、各项费用控制，对作业区域的现场管理；（5） 将研发部设计的产品图纸转化为可加工、焊接、组装的方案，以供一线员工具体操作；（6） 对研发设计图纸的缺陷，责令其退回修订的权利；（7） 协助项目经理、研发工程师进行展品的原型试验、展品的效果实验；（8） 负责对展品进行组装、调试，保证发货前质量、数量达到客户需求；（9） 负责给展品打包装、发货； 人事管理：（10） 拥有生产一线员工的招聘、解聘、入职、转正的建议权

7、与知情权；（11） 负责对生产一线员工的进行绩效考核、评价；（12） 有对一线员工评优、提拔晋升、工资调整的建议权；（13） 合理安排一线工作人员的请假、销假、倒休、加班的管理； 售后服务：（14） 统筹安排现场安装人员、售后服务人员的派遣、分工，最大限度的合理利用人力资源；（15） 负责遗留项目的后期跟进扫尾工作（无项目经理的）；（16） 统筹安排工厂人员支援售后工作。 6.4 研发部经理 公司各个展品设计、制作工艺（加工工艺）、组装工艺、售后服务整体情况的总负责人技术职责：（1） 根据项目经理的介绍与客户要求，进行各个展品设计、整体构思、工作任务分解、人员安排；（2） 针对客户的需求，按期

8、提供技术解决方案、变更内容、实施措施；（3） 组织相关部门人员（含机械设计、电气、加工制作、外援专家）完成展项实验，实现展品效果；（4） 制订项目采购计划，编制采购清单，列明材料、品牌和规格要求，安排集中采购；（5） 安排相关人员出机电设计图，机械设计图，并对图纸进行审核，给出电路详细说明；（6） 根据展品效果图，确定展品外形、规格及制作材料，跟进展品加工步骤，确保加工制作出的成品与效果图一致；管理职责：（7） 统筹安排机械、电气人员日常工作，制订周工作计划、进行日工作总结，做到“日清日毕”；（8） 协调甲方、公司、对外采购、外加工制作方的工作，提升工作效率；（9） 在公司加工前，审核图纸，必

9、要时，组织评审会，对图纸进行最终审核；（10） 妥善安排难度较大展品的实验论证工作，做好必要的提前量。人事部分：（11） 对机械工程师、电气工程师、售后服务工程师进行考勤管理；（12） 对机械工程师、电气工程师、售后服务工程师进行业务指导、技能培训；（13） 行使研发部、售后服务工程师、普通工程师的招聘、解聘、入职、转正的建议权。6.5 研发工程师（1） 根据研发机构及研发经理的统一安排，负责具体项目展品的参与方案讨论、研发设计、制图、 实验、组装、调试等工作；（2） 根据展品的具体情况，协调各部门进行展品的原型试验，展品效果的呈现；（3） 根据展品的具体情况，负责展品现场的实际安装、调试、维

10、修等事宜；（4） 根据展品的进度，定期汇报，填写提交周报、月报；（5） 努力学习，提高研发设计能力，达到“好好学习，天天向上”。 6.6 项目经理（1） 负责跟进所管项目的全部工作，从前期的方案讨论、解决方案、原型试验、研发进度、组装调试、包装发货、现场安装、售后维护、展品试运行、展品交付等全过程；（2） 对具体的现场的技术、图文及空间等要求与甲方进行沟通；（3） 督促外协加工及内部加工进度，出项目工作进度表；整体采购进度；（4） 负责组织相关的会议如下：方案讨论会、进度会、原型试验、组装调试、包装发货；（5） 提交项目进展报告，定期向总经理、副总经理汇报工作进度；（6） 协调公司各部门，统筹

11、安排售后人员的工作；（7） 负责所属项目遗留问题的跟进；（8） 项目经理在售后人员服务具体项目期间，全权负责售后人员的考勤、绩效、奖罚、借还款、费用报销等事宜，其它部门需无条件给予配合。6.7 工厂一线工人（1） 根据具体的岗位职责，分别负责展品零部的加工、焊接、组装、调试、包装、发货等作业；（2） 合理使用原材料，成本费用控制，杜绝浪费；（3） 生产过程中发现的问题，及时反馈，如图纸、技术、质量、成本浪费、违规违纪等；（4） 发现图纸存在问题应及时反馈，并协同研发进行修改，实现人性化设计加工；（5） 节水、节电、节气，杜绝浪费；（6） 加强安全生产，提高安全意识，时刻牢记“安全生产，预报为主

12、”。6.8 加工厂班组长（主任）（1） 熟悉、理解图纸，组织员工进行展品零部加工、焊接、组装、调试、包装、发货等作业；（2） 负责展品生产加工制作过程中“质量、成本、周期”控制（即保质、保量、保时间）；（3） 节约成本、杜绝浪费，节约原材料，最大限度的利用原材料，杜绝生产加工时，“贪大厌小”；（4） 报缺管理，对生产现场缺料、补料情况进行管理，防止因料造成生产延误；（5） 对现场出现的各种问题，如生产、技术、质量等进行初步的处理，最大限度的在现场将问题进行解决、改善；（6） 负责对于现场无法解决的问题，与相关部门进行沟通，以便问题得到解决；（7） 负责生产现场的用电、用水、用气等管理；（8）

13、负责现场环境、卫生、安全生产等工作。6.9 库房员（1） 负责库房的物料管理，做到“帐、物、实”一致；（2） 负责对库房的物料实行规范化摆放，做到“大不压小、木不压纸、铁不压木，五五堆码”；（3） 准确记录每日的收发货情况，每日上报库房出入库明细；（4） 每月进行一次库房盘点，每季度进行一次彻底的全库盘点，每月上报库存明细；（5） 学习并掌握每个项目、每个展品零部件情况，包括物料清单、部件清单等；（6） 负责制作物料清单、打印装箱单等；（7） 配合加工车间给展品打包，发货，比对图纸核实物料，并将机器打印的“装箱清”，放入包装箱，确保清单与实物一一对应；6.10 售后服务工程师:（1）负责展品的

14、现场安装、调试、后期维护、展品效果的演示，必要时负责与展馆甲方沟通；（2） 发挥主观能动性，在综合考虑成本的前提下，尽量在当地解决售后出现的问题；（3） 合理利用资金、资源，最大限度的节约公司售后服务成本；（4） 努力学习，提高服务技能，增加服务意识，最大限度满足客户的合理需求；（5） 出差在外，努力维护公司的形象、维护公司利益，避免对公司名誉、利益造成损失。6.11 采购工程师:（1） 负责展品相关的商品的采购、零部件的外协加工等采购工作；（2） 在展品的方案讨论、解决方案、原型试验、研发进度、组装调试、包装发货等方面提供技术支持和产品支持；（3） 负责钢板、型材、不锈钢、木料、气体等生产原

15、材料的采购；（4） 负责生产、办公、生活用品的采买，并对所购产品实行“三家报价，选优选用”的原则；（5） 负责外加工、多媒体、玻璃钢、软件产品的采购；（6） 零星的、应急的物料采购。7 工厂区员工的薪酬体系管理权限（1） 成立绩效考评小组，组成人员为：工厂总代、管理部负责人、行政、人事及各部门经理；（2） 各部门经理负责提供本部门的人员业务完成情况及相关考评数据；（3） 加工工厂由管理部、厂长组织进行考核，被考核对象为加工工厂的所有员工；（4） 研发部由工厂首代、管理部、研发经理、进行组织考核，被考核对象为研发部的所有员工（含售后服务人员）；（5） 工厂区由工厂区首席责任人、管理部、行政、人事

16、进行考核，被考核对象为加工厂厂长、研发经理、商务采购人员；（6） 绩效考评结果按部门强制排名，突出奖优罚劣的作用；（7） 加工厂厂长负责对加工厂整体薪酬体系的管理和完善、审核及薪酬咨询工作；（8） 研发经理，负责对研发部（含售后）的薪酬体系的管理和完善、审核、咨询工作；（9） 工厂区首席责任人负责对加工厂厂长、设计部（研发部）经理、商务采购人员及整个薪酬体系的建立与完善工作，并负责薪酬咨询。8 控制程序8.1 绩效考评小组，每月30日组织，上月月度绩效会议，统一对研发经理、工厂厂长、项目经理、研发工程师、采购工程师、售后服务工程师、班组长等实行绩效考评；8.2 加工厂厂长，每月30日前，组织对

17、工厂员工（不含班组长）进行考评，按上、中上、中、中下、下等进行强制排名，签署意见后报工厂首代审批，结果上报公司总经理；8.3 每月2日前管理部安排专人导出打卡机的考勤记录并与班组记录进行对比核实、整理；8.4 每月3日前管理部安排专人，核查完成，并如数扣发奖罚和公司代扣代缴的各类保险；8.5 每月4日前管理部安排专人将工资表上报副总经理、财务部审核，报公司总经理审批；8.6 每月5日财务根据审批的工资表造册发放、入帐；8.7 遇到节假、公休假等，相应的日期顺延下一工作日8.8 所有因公出差的考评小组人员，采取远程参与考评的解决方案。9. 薪酬组成9.1 各岗位员工采用月工资制（即月度工资）9.

18、2 月度工资组成岗位工 资 组 成现岗位担当者生产一线员工月度工资=基本工资+技能工资+绩效工资+年功工资+奖罚郝晏四等20人研发工程师月度工资=基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚王洪伟等8人商务工程师月度工资=基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚李德义 孙大勇事物员月度工资=基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚厨房大姐售后服务月度工资=基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚郭明杰等5人加工厂长基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚林支康研发经理基本工资70%+绩效工资30%+年功工资+奖罚田旭备注：1、绩效系数根据绩效评定分数强制排名产生； 2

19、、月度工资和出勤天数挂钩。9.3 其它工资细则9.3.1 年功工资，在公司工作每满一年，给予100元的贡献奖励，最高奖励600元。从2015年8月开始执行。9.3.2等级调薪表（单位：元）（三等六级）岗 位高级中级初级中级中级中级初级初级车间工人1000700500200100研发人员待定12001000700500100财务人员待定1000700500300200售后服务待定1000700500300200管理人员待定1000700500300200事务员待定300200100509.3.3员工资限额表（三等六级）岗 位高级中级初级中级中级中级初级初级车间工人约定50004500400035

20、003000研发人员约定70006500600055005000财务人员约定55005000450040003500售后服务约定50004500400035003000管理人员约定60005500500045004000部门经理约定80007000600045004000事务员约定25002200200018501800 9.3.4等级比例及绩效系数（见下表）附表一 等级比例及绩效系数见下表绩效等级绩效系数所有的比例备注上1.25%中上1.110%中1.0不限制中下0.810%下0.69.3.5 过程奖罚：参照公司相关文件执行。10、附加说明：10.1本办法管理部提出、起草并负责解释和归口管理

21、。对没有具体规定的事宜，以管理部行政部解释为准。10.2 本办法从2015年8月1日起执行。绩效考核表一表二 研发人员绩研发人员关键考核指标（方案二）考核内容权重备注项目进度30%以各个项目的平均进度，如没有关闭的项目，则此项得分不得超过20%项目质量40%有CAD图纸、爆炸图、组装图等 客户满意度2过0%客户无投诉或不满情绪，切实帮助客户解决问题技术资料汇总10%所有技术文档归档（含车间修改过的图）考核说明：1、指标等级划分为五档，上级（优秀 90100分） 中上级（良好 8090分） 中级（合格 7080分） 中下级（需改进 6070分） 下级（差60分以下）。2、依据评分原则相结应的标准

22、打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。项目阶段进展考核指标（方案一）关键过程DVT图纸设计样品阶段10%EVT展品试制阶段20%MP 量产阶段（或完成阶段）30%结果实现发货，功能齐、配件全、解决方案优40%考核说明：1、指标等级划分为五档，上级（优秀 90100分） 中上级（良好 8090分） 中级（合格 7080分） 中下级（需改进 6070分） 下级（差60分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。表三 部门经理绩效考核计分卡（模版）指标名称指标来源权重评价标准得分备注企业经营指标完成情况财务部财务数据30按实际完成情况除

23、以经营的预期值的比值*权重值最高不超过权重值工作业绩项目进展完成情况30实际完成的项目数除应完成的项目数*权重值业务规划及实施方略按时提供月度计划、周报、日报或有详细的月度实施方略或发展计划201. 按时提供相应报告，无缺少、无延误，则满分2. 缺少1份报告，则扣1分，直至扣完10分3. 实际工作与计划工作的吻合度，误差5%以内，不扣分，每超5个点扣1分，最多5分扣分项最高不超权重值队伍建设1. 人员流失率2. 任务完成情况3. 团队建设情况4. 员工培养、提拔情况5. 内部培训次数101. 流失率5%，每超1%，则扣0.5分，最多扣2分2. 每一项未完成的工作任务，扣0.5分，最多扣2分3.

24、 本系统内部全员培训，每做一次，加1分，帮助系统外部门做培训，考核月加3分，未做任何培训扣2分4. 培养、提拔1人，加2分，最多加10分鼓励员工培训及培养综合素质专业能力由相关部门进行360度考评与直接上级考评2上级、下级、相关部门领员工分别评分主要考评部门之间的协助能力管理能力3执行能力2学习创新能力1客户满意度相关业务人员评价/自评2主要为客户的反馈上级临时交办任务直接上级评价/自评5是否按时完成相关任务考核说明：1、指标等级划分为五档，上级（优秀 90100分） 中上级（良好 8090分） 中级（合格 7080分） 中下级（需改进 6070分） 下级（差60分以下）。2、依据评分原则相结

25、应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分被考评人考评人日期表四 普通管理人员绩效考核表（模板）指标名称信息来源权重评价标准得分备注企业经营指标完成情况财务部财务数据20按实际完成情况除以经营的预期值的比值*权重值最高不超过权重值工作业绩项目进展完成情况50实际完成的项目数除应完成的项目数*权重值关键、紧急任务未完成，分数直接扣完业务指导合理化建议、培训方案、新员工培养计划10A每月最少有2份纸面的合理化建议提交B.有新员工培养或针对现有的员工组织最少一次的培训鼓励对员工培训及培养综合素质专业能力直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评5见考核

26、说明主要考核业务能力及主观能动性执行能力5学习创新能力3责任心2工作积极性5上级临时交办任务直接上级评价/自评5是否及时完成考核服从性，执行力考核说明：1、指标等级划分为五档，上级（优秀 90100分） 中上级（良好 8090分） 中级（合格 7080分） 中下级（需改进 6070分） 下级（差60分以下）。2、依据评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分被考评人考评人考评日期表六 车间一线员工及办公普通员工绩效考核表素质能力维度素质定义权重分数01234新展品设计能力认知产品的设计原理、工艺流程、性能结构不懂了解掌握熟悉精通产品设

27、计标准、工艺标准、检验和试验标准、生产工艺和技术标准不懂了解掌握熟悉精通行动进行产品的结构、包装设计不会协助独立指导带动制作工艺设计、配件设计不会协助独立指导带动效果提交新产品工程图纸、质量检测标准组装计划无效低效高效显效起效提交设计方案及清单，配件的设计图无效低效高效显效起效思维能力认知工作中存在的各种问题与机会不懂了解掌握熟悉精通事件发生多种可能原因或不同后果之间的复杂关系不懂了解掌握熟悉精通行动通过现象抓住本质和根源，实现对问题的准确定位不会协助独立指导带动周全考虑各种解决方案的优缺点及其影响不会协助独立指导带动依据新的思维角度尝试以新的方案来解决问题不会协助独立指导带动效果提出可信的、

28、可靠的建议，创造性完成任务无效低效高效显效起效业绩绩效指标指标定义计算方法权重考核得分计划完成率按不同的项目类别，以项目关闭为准完成率=1.1*完成展品量/计划完成量+1.3*困难展品量/计划图纸量+1.5*新品的数量25一次通过率以每个产品一次通过的比率一次审核通过的数量/应通过的数量15实际偏差率设计制作产品与展品效果达成情况的对比未实现的展品效果/当月展品数量10被考评人考评人考评日期 职务部门姓名项目评价内容满分得分责任心1主动负责，抢挑重担，任劳任怨，竭尽所能完成任务，责任心极强252工作努力，无需督促，分内工作非常完善，责任心强243有责任心，尚尽职守，努力避免过错的发生204遇事

29、被动，交付的工作需督促方能完成105推诿塞责，敷衍了事，做事粗心大意0本职工作完成情况1全面优质、超额完成，无可挑剔，能起表帅作用302全部按要求完成，质量优秀，领导很满意293全部按要求完成，质量达标284基本完成，质量达标225部分工作未完成或质量出现小问题，及时改正，未给本部门或公司的工作计划造成不良影响186重要工作没完成或质量事故对本部门和公司的工作计划有明显的影响5学识技能1学识丰富，技能娴熟，触类旁通，善于应用102学识技能在本职工作要求之上，足以胜任本职工作93学识技能符合本职工作要求，对完成本职工作无障碍84本职学识技能尚可，完成工作常需请教他人45本职学识技能较差，日常工作

30、常常难以完成2合作性1积极主动合作，与人协调无间，尽最大努力完成工作102有团队精神，爱护团体，常帮助他人，与人友善合作83应别人的要求后助人64少有合作，仅在必要与人协调的工作上与人合作45合作精神差，不肯与别人合作0办事能力工作效率1理解力极强，对事判断极准确，工作效率极高152理解力强，对事判断正确，处理能力强，办事效率高133理解、判断力一般，办事效率尚可，错误少104对复杂事务理解、判断力不够，处理事务错误稍多，效率也不高85理解、判断力差，粗心、草率，处理事务常发生错误，办事效率低4服从性1无条件服从指挥，坚决认真贯彻执行102服从性佳，中规中矩，努力完成93服从性尚佳，能顾全大局

31、，基本完成任务84服从性尚可，偶有须迫行工作55服从性差，工作本位2评价分数合计100被考评人考评人考评日期： 附件七：KPI考核考核项目考核指标考核主体权重KPI指标员工所在岗位的关键绩效指标考核期重点工作内容重要流程指标直接主管、二级主管100分特殊绩效加减分非职务特殊业绩受客户表扬或公司领导奖励（）员工投诉（）协作部门投诉（）由人事行政专干收集记录，直接主管、人力资源部门审核奖最高10分，罚最高10分绩效规划1.制定并达成合约结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展个人发展计划绩效评价（考核）4.绩效评定上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励技

32、术研发人员绩效考核奖励制度（草稿）一、总则为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。二、考核原则1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。2、外评与内评相结合，以外评为主内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。4、评价系统要尽量客观在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。三、考核流程（一）设定绩效目标1、目标的设定对技术研发人员设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根