现代企业管理课件5.ppt

1、现代企业管理,2010.3月 2010.7月,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,1、不同的社会制度与企业发展必须普遍 遵循的规则社会制度与企业制度。,第二章 现代企业管理制度,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,2、企业的来源，企业的型态。 制度是企业发展的轨道。,第二章 现代企业管理制度,现代企业管理课件,第二章现代企业管理制度,私营企业： 指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。由于这些企业形态都不同程度地存在发展方面的限制，所以私营企业也就是中小企业。,什么是私营企业？,现代企业管理课件,第二章现代企业管理制度,a 、个人企业即个人独

2、资设立经营的企业，是某一特定个人所有的企业。 b 、两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式。,现代企业管理课件,第二章现代企业管理制度,c 、无限责任公司是指由两个以上负无限责任的股东出资组成的公司。其主要特点是股东以各自的出资比例参与利润分配，并对公司的债务负无限清偿和连带清偿责任。一旦公司资产不足以抵补债务时，全体股东或部分股东以个人财产清偿全部债务。,现代企业管理课件,第二章现代企业管理制度,d、有限责任公司是指由两个以上股东共同出资每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担

3、责任的企业法人。,现代企业管理课件,e、子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；已有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。母公司通过股权对于公司的经营方向和主要负责负责人的任免进行控制。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,f、分公司分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,私营企业的特点,它主要有以下八方面的特征。 （1）中小性。以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产

4、规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调剂能力，市场支配能力也具有中小特点。 （2）强烈的个人色彩。多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的也在相当程度上是个人管理。 （3）单独支配。在中小企业内，大多数都具有单独个人支配倾向。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,（4）所有权与经营管理合一。多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。 （5）组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达的阶段。企业中比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的

5、采用受到较大限制。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,（6）企业经营的统一性，弹性及创造性。大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，创造性及灵活性强。 （7）人际关系色彩浓。由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,（8）资本调剂能力低。 根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。这就是易于发挥个人能力，经营的自主性强的领域；适

6、合于适度规模经营的事业；适合于手工业和不适合于大批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入的项目；易于发挥人的创造性的活动。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,3、国际著名的大企业、大公司在企业制度方面的管理经验。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,4、企业不同发展时期的特点与管理 。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,美国著名管理学家伊查克麦迪思在企业生命周期一书中，将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段,将企业的生命周期分为四个阶段(虽然每个阶段的叫法不同),也有人将企业

7、的生命周期细分为七、八个阶段的。最早提出企业生命周期概念的马森海瑞尔指出，企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线，也会出现停滞和消亡等现象，主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,企业作为一个组织，其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素，企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。企业各个阶段不同,决定发展目标不同,管理工作也不尽相同。企业领导人必须有的放矢，对症下药,否则企业管理将失去方向。职业经理人接手一个新企业时，首先应迅速搞清楚该企业所处哪一个阶段，才能制定出相匹配的管理工作计划。,第二章现代企业管理制度,

8、现代企业管理课件,创业阶段的管理,a、管理团队企业高层团队多由投资人的“亲友团”组成，高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。中层团队，一类是招聘或从同行企业挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，以人际关系为管理基础。由于暂时还看不清企业的发展趋势，中、高层团队比较稳定。此阶段企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，一般员工成了最容易流动的人群。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,b、资金状况因在创业初期，企业资产、信誉、规模等都不够，它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金，经营以自有资金为主。 c、管理方面创业

9、者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理，管理上人治色彩浓厚。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,d、业务状况公司规模小、人员少、品牌知名度差，创业者多半充当“第一业务员”的角色，靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。 现代企业制度在产权上是责、权、利分明，在管理上是分权、集权、监督相互统一又各成体系的。小型企业在创始阶段组织结构简单，资源较少，由于自身的问题，各方面与现代企业制度矛盾较多，可暂时不采用现代管理制度。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,发展阶段的管理,a、管理团队高层团队对于企业的发展战略、经营管理、资金使用、人

10、事安排等许多方面开始出现分歧。中层团队流动性较大，一个原因是创业时的老员工已经逐渐成为中层团队成员，其中一部分人是由于“功者职”，管理水平不能适应企业的发展；另一个原因是企业新聘中层不能和企业旧团队很好的融合。一般员工的流动率是不高的，这主要是由于企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,b、资金状况现金流增加，开始获得小额贷款，仍以企业自有资金滚动为主。 c、管理方面企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业业务流程和管理制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成企业领导人由“业务员”向“管理员”转型，个人开始弱化，更多

11、地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥作用。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,d、业务状况经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，品牌知名度急剧上升，市场占有率进入竞争者行列，生产销售进入良性循环。 企业在这一时期的管理重点是企业文化的建立和干部队伍的建立。企业文化的建立有助于消除高层团队的分歧，减少新聘中层和企业旧中层团队的矛盾。中层在这个阶段是企业成败的关键，应尽量保持稳定。要在中层干部团队的选拔、招聘、培养、整合上下大力气，并发现今后有培养成为高层潜质的中层干部。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,巅峰阶段的管理,a、管理团队一般企业高、中层团

12、队流动性均较小，这是由于管理团队在业务蓬勃发展的表象下，感到管理能力和业务相匹配，没有危机感。个别企业开始考虑企业所有权和经营权分离，引进高层职业经理人和管理团队。企业凝聚力增加也使普通员工比较稳定。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,b、资金状况企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，创业阶段和发展阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金沉淀所代替，现金流大大增加；由于企业有了一定规模的资产和现金流，信誉系统已经建立，使得从银行贷款变得较为容易，个别企业可以上市筹资。 c、管理方面企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企

13、业的创造力和开拓精神得到制度化保证；计划能得到不折不扣地执行，管理能承受增长带来的压力。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,d、业务状况品牌效应显现，产品供不应求，企业开始重视品牌美誉度。企业重视市场需求，不断推出新的相关产品，形成产品系列。 企业在这一阶段管理工作相当繁重，企业所处的行业、企业领导人的综合素质、企业的管理水平和创新能力决定了这一阶段时间的长短。管理工作重点应放在以下几个方面：,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,a、企业领导人应居安思危，鼓励企业创新，不断学习新的管理知识，提高自己综合素质。b、调整产权结构。当企业的规模达到企业领导人难以控制的时候，这时已不能再

14、凭创业的激情和对利益的承诺来激励员工了，利益的兑现成为点燃员工第二次创业激情的最好工具。产权结构的调整可以降低企业经营风险，引入新的监督机制和管理理念。c、在这一阶段，由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层干部和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。应重视人力资源的工作，完善员工的绩效考核和薪酬体系。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,d、制度化管理逐步向人性化管理过渡。人性化管理可以增加企业创新能力，保持企业旺盛的生命力。企业应使组织保持柔性，组织的扁平化和充分的授权是人性管理的重要

15、特征。重朔企业文化，体现人文特质也是企业发展的趋势。e、适当调整组织结构和分权；更换不能适应公司业务规模的管理干部；加强监督机制，尤其要加强分支机构的监管。由于企业的现金流和物流量很大，加强财务监管和统计工作，防止企业财、物从内部流失。f、控制业务流程，缩短资金流动周期，减少死帐、呆帐（如四川长虹被美国经销商APEX公司拖欠4.576亿美元,给长虹造成巨大损失)。加强生产管理，杜绝伪劣商品上市(如南京冠生园陈馅事件)。避免恶性事件发生。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,g、多元化经营应量力而行，尤其应避免战线过长，资金难以为继。很多企业在多元化化经营时，资金运作上是从正常经营的老企业

16、不断抽取给新项目，“拆东墙建西墙”，东墙这边被拆光了，西墙那边还没建好，这也是很多人反对企业多元化经营的原因之一。 h、项目储备，并为其吸纳专门人才，建立独立的运行机制。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,衰落阶段的管理,a、管理团队高层更换频繁，甚至投资人分道扬镳，从企业挖人另起炉灶；中层干部和员工离开较多；留在企业的干部员工纷纷在找退路，人心涣散。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,b、资金状况资金入不敷出，由于员工无心工作，货款常常结不回来；支付压力增大，因支付违约造成诉讼官司增多；银行追款；一些企业靠民间借贷度日。 c、管理方面却缺乏有效管理，完善的制度不再发挥作用，互

17、相推脱责任的情况经常发生；减薪、裁员使人人自危；高层的任何振兴措施均遭到怀疑和抵制等等。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,d、业务状况产品质量问题和服务投诉增多，品牌美誉度、市场占有率迅速下降。 在这一阶段的管理工作重点是：保留必需的业务骨干，说明振兴或重组计划，让留下来的骨干看到希望；利用现有资源建立新的企业，合法的转移老企业资产，合法的利益输送；聘用法律人才，应对大面积诉讼，减少企业损失；加强防范措施，防止财务黑洞和业务黑洞。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,5、我国企业在制度方面的执行情况。,第二章现代企业管理制度,现代企业管理课件,思考：为什么我国几千年的历史没有出

18、现有影响的企业，更没有产生过什么国际品牌？,第一章 管理概述,现代企业管理课件,a、政治制度。 b、行为方式。,影响我国企业发展的因素主要表现在什么地方？,第一章 管理概述,怎么样成为优秀的管理者,东西方企业文化差异1,一、中国企业的壮大，应该是中国传统的管理理念与现代技术的有机结合，中国管理体制走出差异化之路的时候，正是中国企业形成世界级企业的时候，这不是仅靠西学东渐就能达到的，而更多地依赖于中国管理思想的独立创新。理解东西方企业文化的背景，有助于我们在行事时候更加理性地看待差异化。 二、文化差异往往导致对同一问题的认识理解各有不同。 三、在国际化大背景下，认真思考和了解文化差异会使我们保持

19、清醒的认识使我们更加容易找到解决问题的钥匙。 四、认识东西方文化差异的方法可以从精神与物质方面出发，中国文化的主要特征是重感性，比较强调自我,东西方企业文化差异2,五、西方文化则相反，比较注重理性。可以从西方的油画与中国的国画以及通过中国的乒乓球与足球与之对比可以明显感觉到。 六、东方文化在这里指的是中国人的文化，而西方文化大多指的发达资本主义国家，主要指美国。 七，西方文化注重法律、法制而中国传统文化喜欢人情比较注重关系更多表现在人制度。 八、所有的文化背景并不是截然不同不可以相互吸收借鉴的而是可以水乳交融的 九 、企业的目的是为了通过生产来创造更多的价值。核心是为了利润，所以了解了企业的本

20、质，我们才知道管理的意义。,企业的内外部环境1,企业存在着内外两类经营环境，外部环境如企业驰骋的有限自由空间，不论如何变化，对企业经营者来说，都应该看作是一种内部环境适应的参照系，企业经营者要想纵横天地间，首先必须有效地统筹好内部各要素，使内部形成一个统一的整体，发挥其巨大的合力，而不是把内部各要素变成一种零和游戏。 中国管理思想一直讲究和谐之美，注重整体性和系统性，人学是中国管理思想的核心之一，对人的挖掘和人才的运用是一条基本的主线，物竞天择，人尽其能，蕴含着中国管理中丰厚的治人之略。中医理论强调望闻问切，以调养、济世为救治之术，多从整体上去思考局部之疾，不仅有药到病除之效，还讲究保健调养之

21、功。在中国的管理思想和观念里，始终强调平衡之术，而非局部实施“外科手术”。,企业的内外部环境2,美国企业的整个管理体系中有充分通畅的人才进退机制，有健全的职位业绩量化体制，而这是支撑美国庞大企业机器运转的重要保障，但美国企业中的管理者，特别是中下级管理人员，由于有相当严密的职业分工和职业视角，因而，即便管理者一个通才，也只能在工作中做部分的职工思考，完善的管理体系没有为其提供职能以外的空间，也就是说，企业员工在工作中一般不做系统性的整体思考，这恰恰是西方科学管理的思想根基，,差异与差距本质上是有严格区别的。 一、文字的源头、历史经典著作内容差异 文字的源头、从历史经典著作内容看到，中西文化已经

22、有明显的分别。 第一，中国的“文化”一开始就专注于精神领域。而英语Culture却是指人类的物质生产活动方面。英语的字源拉丁文Cultural 的原义中含有耕作、耕种、居住等多种意思。 第二，中国文化强调“内求于心”。西方文化追求“外求于智”。正是这一源头的细微分野，经过历史和地区的演变，导致了往后中西文化及其文化模式的巨大差异,谈企业的文化背景首先是要关注思维的差异1,谈企业的文化背景首先是要关注思维的差异2,二、文化适应程度差异 其实，跨文化有一种特有的现象：熟识的地方文化适应程度低，不熟识的地方适应程度反而高。有一次，一个广州的经理，一个日本的经理和一个香港的经理在广州办完事情，在火车站

23、的咖啡厅里等火车，三地人员讨论到对三地“一般、总体”的相互适应程度感觉。熟识中国内地的日本经理回答：对中国内地只有30%适应程度，而对香港区即有60%。不熟识中国内地的香港经理表示：对中国内地有60%，而对日本只有30%适应程度。 这个事例表明了民族文化对跨文化程度有深刻的影响。香港经理虽然他很少到中国内地，但他属中华民族，所以对中国内地适应程度较为高；而日本的经理在不同民族的前提下，跨文化度与所在地方的国际交流广泛与否、市场经济发展成熟度等有关。,企业的文化背景首先是思维的差异,中国管理思想一直讲究和谐之美，注重整体性和系统性，人学是中国管理思想的核心之一，对人的挖掘和人才的运用是一条基本的

24、主线，物竞天择，人尽其能，蕴含着中国管理中丰厚的治人之略。中医理论强调望闻问切，以调养、济世为救治之术，多从整体上去思考局部之疾，不仅有药到病除之效，还讲究保健调养之功。在中国的管理思想和观念里，始终强调平衡之术，而非局部实施“外科手术”,三、讲话的时间差异 一个研究数据显示，美国人每天平均在对话上的时间是6小时43分钟。就是说，美国公司的人员讲话比较多。员工要多说话，特别是遇到不公平的事情就要讲出来、要喊出来、要叫出来。不然，会被上级或同事误认为你“商业智慧”低下，连吃了亏都不知道。而日本人每天平均在对话上的时间是3小时31分钟。在日本公司工作讲话不宜太多，遇到不公平的事情也不适宜马上讲出来

25、，这与商业头脑无关。“吃亏是福”，多说话被认为是不踏实、轻浮的表现。因此，跨国公司经营管理的文化差异从讲话的时间也明显表现出来。,谈企业的文化背景首先是要关注思维的差异2,四、礼节的差异 礼节的差异体现文化的不同似乎已司空见惯。例如某英资公司一组人乘坐公司的面包车从香港到深圳进行商务活动。早上在香港上车时是“女士优先”，女秘书先上车并且坐最好的位置，这是按照西方的文化习惯行动。下午从深圳上车回香港时却是“领导优先”，男总经理先上车并且坐最好的位置，同样，他们也是遵从当地的文化习惯。,企业的文化背景首先是思维的差异3,企业的文化背景首先是思维的差异4,五、奖励制度的差异 有人说美国企业是出产“百

26、米短跑”冠军的地方，员工的冲刺力很强，在很短时间能够做出成绩。这与美国公司的奖励制度有关，新员工如果取得成绩，公司马上给予奖励，还考虑提薪提职，这些做法大大地刺激了员工的积极性。相反，日本企业则是培养“马拉松长跑”队员的地方，员工很有“耐力”。这同样折射出日本公司的奖励制度：新员工就算做出了很大成绩，公司也不不考虑提升，第八年才开始，以缓慢的升级和奖励制度，来培养员工的归属感。 会马上给予奖励。新员工进公司一般不考虑提升，有的在七年时间内,企业的文化背景首先是思维的差异4,六、用人方式差异 几年前，广州天河城的日本“吉之岛”招收了大批的新员工，员工数量大大超出实际所需人数。经过一段时间后，人员

27、逐渐减少。原因是，公司大浪淘沙提升了一些员工；部分人员觉得公司不适合自己而自然流失。这个例子说明，日本企业是一座“石墙结构”，由不规则形状的石头石块组成。公司招收了新的员工，然后如同把大小不一的石头巧妙地搭配起来，砌成一堵墙一样，根据人的能力大小，放在合适的岗位上。在这方面，美国企业则是一座“砖墙结构”，由规则的方形砖块组成。公司招收新人员是“一个萝白一个坑、对号入座”。进来的人必须像一块符合计划要求的砖一样，能力不能大也不能小，必须刚好适合。,什么是企业发展战略,1、战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。 2、谋略首先是一种计谋

28、，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 3、战略与战术 战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。 在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。孙子兵法和三十六计讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。,关于战略与战术的关系,战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针

29、对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。,什么是“企业战略”？,企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、 基本性问题的计谋。,企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略， 小的企业计谋是企业战术。 企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题， 而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。,企业战略种类,“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的， 企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的

30、计谋； 企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋； 企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。,企业发展战略本质,企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企

31、业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。 企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必

32、须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。,企业发展战略与企业发展计划,企业发展战略与企业发展计划是什么关系？ 企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。 现代企业发展战略,企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟，持续健康稳定的 发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营

33、可以分为两个层次： 第一个层次是对现代企业的产、供、销、人、则、物和研发7个经营环 节的计划、组织、指挥和控制过程；第二个层次是对企业未来产品结构、 资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。,现代企业发展中存在的问题,1 多数企业在发展中没有规范的发展战略。企业CEO对发展战略缺乏认识，没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑如何制定企业发展战略。短期行为诸多，没有长期发展的预测，方向及目标模糊。因此，许多企业的成长性差。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。往往

34、随着一种新的主导消费品的出现，会有一批新企业竞争上岗；同样，随着一种消费品的消失，会有一大批企业消亡。 2、发展战略目标缺乏科学性。发展战略片而追求企业“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目标。或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。,现代企业发展中存在的问题,3 发展战略制定缺乏环境分析。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技

35、术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”夕办法，效仿别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭的道路。 4 发展战略实施缺乏控制。企业发展战略实施中要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行

36、细致耐心的、长期的思想文化工作，尤其要加强战略实施过程中的控制，一旦发现问题要及时反馈、调整等等。这些都不是一蹴而就的。这说明企业发展战略实施缺乏控制。企业必须要着眼长期效益，进行企业战略实施的控制管理。否则，就难以保证企业战略实施成功和企业健康持续稳定地发展。,现代企业战略制定的基本原则1,1 长效性原则。企业发展战略是较民远的谋划，考虑的是企业民期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。 2 全局性原则

37、。企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方而，都需要做出综合性系统性的决策。,现代企业战略制定的基本原则2,3 竞争性原则。企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优