北大纵横—附：新太华项目最终建议

1、新太华领导在组织方案实施时的几个关键点经过 90 余天的项目方案设计与 10 余天的辅导实施，北大纵横项目组与新太华项目支持组共同推出了四份诊断及组织设置文件、 七份人力资源文件、四份战略文件以及八份增值服务文件，共计达 23 份之多。这些文件的推出不仅为新太华的下一步发展指明了方向， 而且也为新太华的中高层领导指出了一系列切实可行的工作方法和制度文件。但是这一切对于新太华这样一家全新的公司还是远远不够的，还需要新太华的中高层领导结合新太华的实际情况， 充分理解、灵活运用。下面针对最近调研的一些感触提出以下意见：第一， 北大纵横为新太华制定的各项制度和方案全部是为新太华量身定制的，但新太华在运

2、用这些文件时，不能墨守成规，要结合不断变化的内外部情况进行不断的更新和完善， 只有这样才能使这些制度和文件长期为新太华的发展服务； 例如，销售流程中是以销定产还是以产定销的问题，需要根据不同时期的任务和市场状况来确定，需要企业部经常的与生产管理部及分公司商讨确定。 否则由于制度或流程中的一些不合理因素的存在，而企业还没有进行体内循环、消化吸收久而久之这些文件就会被束之高阁，失去实际的指导意义。第二，本次咨询活动北大纵横咨询公司更加侧重新太华公司总部的运作问题，对于分公司的一线管理及子公司的管控涉及有限，而且新太华公司的分子公司所涉及的业务领域差异非常大，所以新太华公司在运用方案解决分子公司的实

3、际问题时要结合不同业务的实际情况来考虑。 尤其是基层的一些承包单位，由于以前的不同的隶属关系，不同的分配形式， 以及不同的价值取向都会导致一些经营的差异，这种差异是不能用一种管理方式全部解决的，如果处理不好，会使基层的一些单位失去工作的积极性，还有可能人为的增加问题， 给公司领导找麻烦。公司领导在处理这样的单位时可以从两个角度出1 / 4发，一方面，对待那些在公司战略中明确提出的核心业务进行支持、保护和严控； 另外一方面， 对待那些将被淘汰的业务进行一企一议的解决方案，充分调动这些部门的自主经营能力，可以采取承包经营、出租经营、合资经营等多种形式进行管理。 这样即可减少总部的管理压力也可避免无

4、奈的资金投入， 从而实现管理的有效性。 这些企业包括：百吉宾馆、砖厂、工业公司、山下炭素厂、农场等非主业部门。第三，在薪酬设计方面， 考虑到西部的思想特殊性，对书记职位的认识、地位和工作和重要性都有区域特殊性，为了便于经理与书记协同工作，建议将书记的薪酬等级普调一级。另外，新太华的一些特殊“人力资源”也是公司必不可少的财富，这些关系资源能够解决一些正常渠道不可能解决的问题，所以增设一些职位也是必要的，但增设的职位尽量不要影响正常的经营活动，建议可以考虑将这些 “人力资源”尽量倾向于党群工作部分配。便于集中管理。对于新设的一些岗位北大纵横项目组建议： 机关党支部书记与党群工作部经理放于同一档；工

5、会副主席及机关党副支部书记与党群工作部副经理放于同一档。第四， 新太华的组织及业务体系的设置仍以集权式管理为主，这就要求总部增加对下属业务单位的协调工作， 尤其是财务部负责的资金计划工作和生产管理部负责的生产计划工作， 这两项工作是保障生产能够有序进行的基础。必需常抓不懈。而且要做到重点突出，据我了解，沟口洗煤厂的正常投产日期还很难确定， 这里面的一个非常重要的原因就是工期的计划性和职能保障不强， 若是想保证这一洗煤厂及时投产，财务部现在就要着手制定洗煤厂建设的资金需求计划，根据不同时期资金需要量的不同去解决资金的需求问题， 而不是等到需要资金的时候考虑， 如果等到需求时必将对建设产生了影响。

6、 这仅是举一例说明。第五，人力资源部是本次咨询项目重要的推行部门，但人力资2 / 4源部配备的人员专业性还不够， 难以依靠该部门的力量实现薪酬及绩效管理的改革。 而且新太华的二级部门中大多数也是新并入的， 管理所需要的第一手资料不健全， 制度的人为推行难度大， 所以制度执行过程中的合理性就容易被人为的造成质疑。 这一问题说得严重一些可能就关系到新太华的生存， 所以北大纵横建议， 聘请专业的咨询顾问与新太华的相关部门一同制定实施方案， 完善各项规章制度， 确保实施的有效性。第六， 新太华的新一届领导班子中有了一些新面孔， 这是好事情，但也要注意到新太华的这些新领导对于新太华的氛围和业务还不是非常

7、熟悉， 对如何开展工作还缺少清晰的思路。 这一方面需要禹总给予更多的关爱和支持， 另外一方面， 也需要这些人员能够经常到基层单位去摸底、调研，通过写调研报告逐步寻找工作的切入点。从而夯实新太华的管理基础。这些部门包括：企划部、审计监察部、财务部。第七，新太华的战略是北大纵横项目组通过对行业的外部环境以及宁煤的战略和新太华的内部资源与能力状况进行深入的研究后，分析确定的。具有很强的客观性和可操作性。但也要赢得宁煤集团高层领导的支持和理解，这是战略能否顺利实施的关键。所以，对宁煤集团的高层的讲解和沟通是非常必要的，假如新太华认为有必要，可以及时与北大纵横项目组联系，确定具体的沟通时间和内容，北大纵

8、横项目组将重返新太华， 与新太华的领导一同与宁煤集团高层领导进行沟通。另外，战略的重要在于它的强指导性，新太华中高层领导在日常的经营活动中， 要将新太华的战略作为行动指南。尤其在投资决策中。 否则新太华的战略不能发挥应有的作用是一方面，更为重要的是容易给新太华造成不必要的损失。第八， 新太华的外部人才引入与内部人才培养同等重要， 新太华的整合还将继续， 对人才的需求胜过一切。 这就要求新太华在绩效3 / 4管理中注重实效，一方面要淘汰一部分不能满足企业发展需要的人，另外一方面还要持续激励能够为我所用的人才。 2005 年是关键的一年，也是新体系实施的样板年，北大纵横建议，在这一年中要实现升级和降级；引入和淘汰；双零的突破。从而实现对一些行为的规范。以上八点是针对新太华目前的一些问题提出的，新太华前途是光明的，但在向前发展的道路上还会遇到很多困难， 咨询公司也只能解决企业中一时的问题， 更多的事情还需要企业在发展中逐步解决， 这就需要企业培养自身的管理能力，实现企业的体内循环。北大纵横项目组将长