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1、品質大趨勢-6策略,認知什麼是六標準差Six Sigma以及推動完成的程序如何以六標準差協助建立企業競爭優勢一六標準差的理論二六標準差的行動步驟三六標準差的工具四六標準差的挑戰,課程目的:,品質的演進與內涵,顧客滿意,起始時間,19 世紀,1920,1940,1980,1970,1950,1990,1960,1960,1980,1940,大幅推展,檢查 QI,改善 QC,系統 QA,全員改善 TQC,管理改善 CWQC,顧客滿意改善 TQM,1990,2000,6,六標準差的成效,Motorola摩托羅拉公司 1987-1994 獲得美國國家品質獎 ，降低製造成本近22億美元 Allied S

2、ignal聯訊公司 1992-1996 成本降低20億美元 General Electric 1995-2000 每年約節省66億美元,完成3000個專案,訓練出30,000名精於6個標準差計劃的員工 Lockheed Martin 最初的40個專案節省約6仟4佰萬美元 Texas Instrument , Nokia, Seagate, Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Elec., Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemical, Boeing,et

3、c.,6是由 Mike J. Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法，並於1986年將6 Sigma的方法運用於摩托羅拉Motorola公司，其結果是產品不良率大幅降低，從4提高到5.5，節約了12億美元。 1987年，Motorola提出企業品質目標： Improve 10 times by 1989 Improve 100 times by 1991 Achieve Six Sigma Capability by 1992 1992提出 Six Sigma and Beyond： 所做的每一件事不但要達到 Six Sigma，並且超越它。尺標從 ppm(parts per mill

4、ion)到 ppb(parts per billion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。,Motorola 與 6,Motorola品質改善的流程,1. 定義產品或服務 2. 鑑定顧客及其需求 3. 列出滿足顧客需求所需之條件 4. 定義(規劃)流程 5. 防範流程錯誤並消除浪費 6. 確保持續改善,6的兩個最重要原則,第一是以數據驅動的手法，也就是利用事實管理的方法，讓所有的績效以數據呈現。，並要求衡量的目標要可量化，以科學的方法追求零缺失的經營目標。 第二是顧客導向，也就是以滿足客戶需求為根本。先傾聽顧客的需求，再規劃要改善的項目，不讓投入的大批資金、時間、人力都浪費在錯誤的方向。,問題的結

5、構,傳統的問題解決依據,地位 直覺 經驗,提高預防與鑑定成本,六標準差的定義,六標準差的定義為：一種企業運用統計方法所進行的改善與創新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程Process Map中，針對顧客的關鍵性產出CTQ，發現並消除缺陷以及導致缺陷的原因。,什麼是 Sigma,m,1s,上限,3s,目標,1s,6s,6標準差,是一個運用統計學的計算方式，用來表示某項產品接近其品質目標標準的程度。 1=該產品有30%是可接受的 3=0.7%是可接受的 3.5 代表每百萬個有22,700個不良品4 代表每百萬個有6,210個不良品4.5 代表每百萬個有1,350個不良品 5 代表每百

6、萬個有233個不良品6=99.999997%是可接受的6 代表每百萬個有3.4個不良品,Six Sigma 目標,2 to 3 Sigma = 5X improvement 3 to 4 Sigma = 10X improvement 4 to 5 Sigma = 27X improvement 5 to 6 Sigma = 70X improvement,GE Jack Welch,讓人稱道的是他在公司尚無危機的時候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡人事、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併；這些做法帶領奇異安然渡過八年代重擊美國企業的景氣危機。他在90年代所

7、推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營與電子化，至今仍是其他企業效法的對象。他堅持在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業，堅持成為前兩名最精簡、成本最低、品質，為顧客提供高品質的商品與服務最優良的全球性廠商。,用獎勵制度引導了全員一致的方向 改變獎勵系統，六個標準差成果佔了決定紅利比重的40%，並且只發給受過黑帶訓練人員股票選擇權，因為他們應是公司最優秀的員工。 用最優秀的人才投入帶領變革的啟動 指定各事業部門派出最優秀的人員，離開日常工作職務接受為期兩年的黑帶訓練，每個人要得到晉升之前，必須詳述六個標準差經歷。由獎勵與晉升結構的堅持，改變了事業單位主管不願意讓傑出人才離開工作崗位。,六

8、標準差角色,黑帶,盟主,黑帶大師,綠帶,綠帶,綠帶,（一）管理階層的決心 1.企業內高階主管參加六標準差訓練課程 2.組織六標準差推動委員會,參與六標準差的計劃與檢討 3.當六標準差和別的目標衝突時，能將六標準差優先考慮 （二）組織六標準差推動委員會 1. 設定六標準差規章,選擇摩托羅拉/GE手法，開發網頁系統，制定呈報報告格式與基本內容資料 2. 設定六標準差目標KPI 3. 設定六標準差專案的優先順序 4. 遴選黑帶，組織六標準差小組 5. 黑帶大師給予顧問指導，以指導選定的專案 6. 核定適當的資源,檢討進度, 塑造六標準差的氣氛,六標準差之推行程序,（三）組織六標準差小組 1.由重要的

9、地方開始組織 2.選定綠帶，組員需包括所有有關重要部門 3.排定每週開會時間及地點 4.組員需代表原部門承擔責任 5.黑帶具有對組員績效之考核權 （四）設定每一個六標準差之目標KPI 1.全公司確認並同意組織內幾項重要的缺點六標準差評量標準,明確具體可衡量之目標，為該小組共同努力之方向 2.配合公司整體的策略、發展、需求，目標需不斷的進步,（五）全公司接受訓練課程 每梯次訓練完成後，受訓者必須開始評量其工作上的缺點 （六）開始推動六標準差專案運轉（PDCA） 1.收集有意義的真實資料，加以統計分析 2. 收集顧客聲音 3.全體組員共同參與採取DMAIC行動解決問題 （七）六標準差競賽 1.目標

10、達成率 2.六標準差小組投入程度運作方式及效率 3.小組獎勵,（八）實施六標準差成果及改進 1.設定新標準及新規範 2.重新計劃 3.重新設計 4.引進新設備 5.制定新流程 6.重新規劃組織及職掌 7.實施經營主管診斷,開始有系統地在公司內分享執行經驗,制定時間表,奇異電器1996年初訂定實施時間表，並且預估在4年內成為一家最有競爭力的6標準差公司。以當時奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導入6標準差手法的摩托羅拉，十年的努力達到5.5。,一個 Black Belt 每年完成 4-6 6-Sigma 專案,6-Sigma 實施,6-Sigma 開始,3000 ppm,1500 p

11、pm,1000 ppm,15 Black Belts,30 Black Belts,12M B B 45 Black Belts,第一波黑帶訓練,3.4 ppm,10%技術人員 成為 Black Belt,第二波黑帶訓練,第三波黑帶訓練,6的工具,DMAIC和DMADV。 DMAIC是流程的改善，著重在影響結果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設計。,瞭解顧客需求,專案經理(黑帶)負責對團隊外部，不論是其他部門或企業外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時也讓其他部門瞭解工作進度，適時的開始準備工作。專案經理(黑帶)必須要有耐性的事前準備，參與溝通，建立

12、順暢的溝通管道。,第一階段:專案Define,選擇主流程,是企業的關鍵流程 對顧客滿意有直接的影響 經常出問題 涉及組織內的許多部門,C 控制階段,I 改善階段,A 分析階段,M 量測階段,D 定義階段,流程全面盤點,關鍵流程,量測方式選定,需求與作業分析,現況資料收集,流程分析與改善,流程新模式建立,標準公告實施,流程管理模式化,品質指標選定,什麼對顧客最重要,缺點發生的頻率,缺點為何發生 缺點何時發生 缺點在那發生,如何改善流程,如何維持改善成果,六標準差改善程序,六標準差改善程序摘要敘述,Process Map,1,2,3,4,5,6,1,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV

13、,KPOV,KPI,S KPIV S KPIV,S KPIV C KPIV,X KPIV C KPIV,S KPIV C KPIV C KPIV,S KPIV N KPIV C KPIV,X KPIV S KPIV,X Critical N Noise C Controllable,KPIV的種類,人機料法環,X2,X3,X4,X5,X1,Y,KPIV,KPOV,要因矩陣圖的類型,尋找重要的KPIV,Analysis:分析現有問題之原因,補充P90-8,品質技術未整合,Six Sigma,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

14、 - - - - - - -,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,綠帶六標準差方法論,階段一： 流程圖 統計圖 統計製程管制 製程能力分析 階段二： 實驗設計 量測系統分析 防呆 相關及迴歸 假設檢定 階段三： 多變量分析,六標準差工具手法,定義 Define,評量 Measure,分析 Analyze,改善 Improve,管制 Control,品質機能展開,製程能力評估,失效模式效應分析,SPC-統計製程管制-I,量測系統分析,問題分析與解決,DOE-其他方法,實驗設計-ANOVA,田口參數設計,SPC-統計製程管制-III,QC七大手法,統計品管,要因矩陣,SPC-統計製程管制-II,變革管理,QC手法,專案管理,流程管理,統計抽樣分析,源流管理與防呆,可靠度工程,Control Plan 管制計劃,品質成本,流程管理指標評估,System design,流程圖,變