全面预算_20200502_164402全面预算1-3z_W

1、第 1 章 预算是成功之母 1.1 不懂预算管理，执行力从何来 预则立，不预则废；运筹帷幄，决胜千里。这是中国几千年总结出来的最朴素的预算管理思想，也是成功的保障。 人无远虑，必有近忧。企业要想健康长久地生存和发展，就要居安思危、未雨绸缪。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续盈利能力， 在很大程度上取决于它对全面预算与执行的管控能力。全面预算管理的本质是目标管理，即全面预算管理是“企业要完成决策目标，员工要达成工作绩效” 的管理与控制的最有效的手段。因此，企业经营者不懂预算管理，员工执行力从何而来？一家没有预算管理的企业，想“要执行力，要结果”，那就是一句空话。 企业经营者不懂预算管

2、理，造成的企业损失往往是致命、不可挽回的， 这是由预算管理作为企业经营与盈利管控的本质特征决定的，也是预算管理不同于产品管理、市场管理等其他管理的根本原因。预算管理作为经营管理的基本手段是企业实现盈利目标，达到货币增值并获得利润最有效的方法，是一种以财务为核心的专门管理策略，即以实现企业盈利为目标的方案集合，更是一种复杂的公司经营管理活动。 可是，有许多企业经营者往往并不重视全面预算管理。特别是中小企业， 总认为自己的企业还小，用不上这么高深的管理技术，还是把精力放在市场上最合算。其实，作为一家企业，没有生产经营，也就不用预算管理，经营是预 2全面预算管理实践 算的基础。但是，如果一家企业没有

3、健全的预算管理系统，就谈不上有健康发展的经营业绩。企业不论经营什么产品或服务，都是以盈利为目标，形式不同， 本质是一样的，都是“钱生钱”的业务。企业经营的产品或服务只不过是“钱 生钱”这种目标循环增值过程中的载体，所以说经营就是通过产品或服务这种 载体使货币增值并获得目标利润，所谓“有规划不乱，有计划不忙，有预算不 穷”，企业经营者只有市场观念，没有预算管理的观念，怎么能长久立于不败之 地呢？失败是必然的。 许多优秀企业为什么失败？总结它们失败的经验，可见 80% 的企业是因为不懂预算管理，先是导致决策的目标太冒进，执行时资源又跟不上，最终出现现金流而失败的。正如论持久战所述：“凡事预则立，不

4、预则废。”没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。 管理故事 1扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 医术高明，就要治病于病情发作之前，保证一次做对，就得减少犯错

5、误的概率。因此事后控制不如事中控制，事中控制不如事前预算，可惜大多数企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的结果出现，造成了重大的损失时，才寻求弥补。虽然请来了名气响遍全国的“扁鹊”来医治，结果也难改变。 第 1 章 预算是成功之母 3所谓执行力，不过是组织对所拥有的资源进行有效的计划、预算、组织、领导、控制，以便实现组织目标。换句话说，执行力就是以最准确的方式带领团队共同奋斗实现组织的目标。所以说“管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在执行，执行的重心在预算”，因为预算细化了团队要执行的为之共同奋斗的企业目标。 执行力更在于人与人的合作，而不是人力的简单相加，协同合作比简单相加要复

6、杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为一，那么十个人的合作结果就有时比十大得多，有时甚至比一还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和机制都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用预算管理来组织提高人的绩效。 换言之，不妨说预算管理的重心不一定是让每个人做到最好，而是平衡资源，避免内耗，让整个团队发挥到最好。当今是一个协同的时代，值得庆幸的是，越来越多的企业已经认识到协同合作的重要性，正在努力学习和导入全面预算与绩效管控系统。 1.2 全面预算管理包括

7、的内容 全面预算管理，即通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置，并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终绩效提升提供支持。 每个经营期间的岁末年初，你的企业要做什么？也许你认为这是非常简单的事情，并不会去认真地思考。不过，现在越来越多的企业经营者会思考， 如何制定企业战略规划、年度计划、风险控制、盈利管理、成本控制、绩效考核与执行力等诸多问题的解决方案，他们将问题整合在一起，通过预算管理找到这些问题的解决方案，达到企业盈利目标。全面预算管理既是企业管理之母， 也是财务为企业盈利把关的基本

8、手段。要实现这样的目的，企业就要做好全面预算管理工作，这些工作包括的内容如下（见图 1-1）。 4全面预算管理实践 预算作为一种在公司战略规划与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略规划通过预算的形式加以固化与量化， 以确保最终实现公司的战略规划目标。企业将制定、执行预算同公司的战略规划结合起来，有助于调整公司策略， 得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略规划的执行力。 管理故事 2有三个人要被关进犯的要求三年，长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。 1. 战略规划 图 1-1 全面预算管理内容 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

9、 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里、鼻孔里塞满了雪茄，大喊道： “给我火，给我火！”原来他忘了要火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住 长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！” 第 1 章 预算是成功之母 5这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。企业也一样，什么样的选择决定什么样的发展趋势，这就是战略。 战略规划，所需要的不只是拥

10、有可预见性的方式，更重要的是如何使预见成为现实。因此，我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地规划自己企业的将来。制定战略规划一般要进行 SWOT 分析，其目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。SWOT 分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势 （Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的战略规划和策略的方法。 SWOT 分析作为选择和制定战略的一种方法，它提供了四种战略，即 SO

11、 战略、ST 战略、WT 战略和 WO 战略（见图 1-2）。 4540。8580。图 1-2 战略组合 SWOT 方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）相适应，以获取经营的成功。 完成 SWOT 分析，企业一般会对以下内容进行战略分析与检讨： （1） 以前年度战略执行与预算完成情况回顾检讨。 （2） 业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略执行层面说明战略目标与关键评价指标。 （3） 未来 3 5 年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需的经营与资本支出预算。 （4） 预算年度资源配置分析，包

12、括经营预算、资本预算和财务预算的资 6全面预算管理实践 源配置具体分析。 （5） 战略及预算情况与标杆企业表现的具体比较，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较。 预算实践案例 1卓越公司的战略解说会公司每年第四季度都要举行会议向员工传达明年的战略规划，以此作为公司编制预算的开始。公司财务部要组织进行为期 1 个月的全员预算培训，内容为预算管理知识、目标、流程、要求以及权益收益率等战略指标的分解，公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略规划都有所了解的基础上， 公司预算的制定与推行进程的效果会显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略规划实施进

13、度甚至战略方向的基于市场分析、客户分析、竞争者分析和执行力分析等基础上的 SWOT 分析后，编制的预算方案，基本上可以保证预算的科学性，如果没有意外出现， 企业将会顺利实现预算目标，没有必要担心对预算目标的承诺会落空。但是， 企业面临的竞争环境随时都在变化，意外情况也经常发生，有时可能是整个市 场在变化，有时可能是竞争对手发生了变化。这些或大或小的变化都会对企业 预算产生一定的冲击。此时，能否兑现企业承诺将成为企业CEO 与 CFO 是否具有高超预算管理技能的试金石。 检讨建议。这样，就达到了全员参与预算管理的目的。 2. 年度计划 年度计划是承接战略规划与连结年度预算的桥梁，是编写月度工作计

14、划重要的依据。 年度计划可以理解为各个部门的经理们对具体的阶段性的战略规划分解， 它包含战略规划的很多要素，如目标的设定，执行内容的选择和与此相适应的资源配置等。目标的设定可以是销售收入目标、部门利润目标或者是市场份额目标等；执行内容则应该是为了实现计划设定的目标，本部门需要采取的行动内容，如开发新产品，拓展新市场，培养团队等；为了保证目标的实现和关键 第 1 章 预算是成功之母 7行动内容的执行，部门的经理们可以提出他们认为必须给予的资源保障，如研发投入、市场广告投入以及与此相适应的人员计划等。 写好年度计划的前提是：对公司的战略规划理解深刻，对预算年度的经营管理事项预测相对准确、上下级进行

15、过充分沟通。另外，目标设定和资源配置要相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则管理人员可能会应付公司经营者，为完成编写年度计划任务而走过场。反过来。如果目标太容易实现，则会失去企业经营的本来意义，导致资源的浪费。 年度经营计划是为接下来用货币表达，并且成为绩效考评依据的预算方案编写的基础。 3. 风险控制 风险控制是指企业采取适当的防范措施，化解和避免风险 发生，或减少风险 造成的损失。全面预算管理系统可以初步揭示企业预算年度的预计经营情况，根据反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 预算实践案例 2卓越公司的风险控制公司专门设

16、立了一套对风险进行防范和控制的体系，其核心是针对公司的战略、预算、组织的治理，以及防范业务运作的各种制度与流程漏洞提供的专项资金，并在公司的专项预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控及决策。 在美国次贷发生后，公司及时做出了各类风险应对措施。例如， 减少存货，加快资金回收，降低经营风险，取消中转仓库，按订单生产， 对一年几个亿的产量，库存量几乎为零，极大地降低了存货在流动资金中所占的比重。这样一下子就增加了企业的现金流量，在一定程度上降低了经营风险。 4. 盈利管理 全面预算方案中包括有关收入、成本、费用和利润的部分。企业通过对 8全面预算管理实践 这些因素的预

17、测，并配合以预算管理报告与绩效奖惩措施，可以对预算年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时， 企业决策者就可以根据预算管理报告中反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算系统可以在收入增长的情况下，为成本节约提供较为精确的数据。 5. 成本控制 全面预算管理将成本控制分为两类：一类称为责任成本控制，一类称为效益成本控制。 责任成本控制是在预算管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来考虑，责任成本、费用的归集原则是：谁负责、谁承担。它把企业降低成本、提高经济效益的责任落实到人，是成本控制最有效的管理手段，也是

18、绩效考评的核心。 责任成本控制包括不可控成本和可控成本。确定责任成本的关键是可控性， 它不受发生区域的影响。成本的可控性具有一定的相对性，它与成本发生的空 间范围有关。 不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。成本是否可控并不是固定指什么项目成本而言，而必须同一个具体责任单位或个人联系起来。某项成本对某一责任单位来说是不可控的成本， 但对另一个责任单位或个人来说是可控成本。另外，是否可控还必须同成本发生的时间相联系进行考察。此外，成本可控与否还要视不同层次的权限而定， 某些成本从基层领导看是不可控的，而对于高层领导则是可控的。不可控制成本，往往对另一个单位来

19、讲是可控的；下一级责任单位不可控制的成本， 对于上一级责任单位来讲往往是可控的。了解可控成本的这种空间范围上的相对性， 有助于分清各责任单位或个人的管理责任，以利于正确评价与考核其业绩，提出切实有效的建议与措施，使可控成本不断降低。 可控成本的相对性还与成本发生的时间范围有关。在产品投产前的产品设 计阶段，成本的决策与计划阶段以至工厂的筹建阶段，一切尚未发生的产品成 本都是可控的。如设备的折旧费会因资本支出决策的不同而不同。同样，厂址、设计方案、工艺路线和生产组织形式的不同选择，都会对成本的形成产生重大 影响。而在产品的生产过程中，产品成本只是部分可控，因为有些成本在 第 1 章 预算是成功之

20、母 9设计、筹建阶段都已经决定，属于先天性因素而不可控制。而当产品生产完工后，成本均已发生、形成，也就无所谓可控了。 效益成本控制是按成本性态，即成本变动与业务量之间的依存关系，将成 本分为固定成本和变动成本两类。固定成本也称“固定费用”，是指在一定的 范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本，通常包括房屋设备的 租赁费、保险费、广告费、管理人员薪金，以及按直线法计提的固定资产折旧、土地使用税等。固定成本大部分是间接成本，在相关范围内，其成本总额不受 产量增减变动的影响；变动成本是指成本总额随着业务量的变动而呈正比例变 动的成本。通常包括生产成本中的直接材料、直接人工和制造费用中随产量

21、正比例变化的物料费、燃料费、动力费、计件工资形式下的生产工人工资等费用。 很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门不能改变的，属于不可控成本。在制定不同责任部门成本目标时，就必须考虑有哪些变动成本是该部门可以控制的，又有哪些变动成本与固定成本是既定的，该部门不能控制。针对不同情况区别对待，使目标对公司与部门双方都有现实性，即都可接受。 预算实践案例 3卓越公司责任中心的费用划分公司在预算中，决定将各车间都按责任中心制管理，三个基本生产车间都很好地实施了方案，可遇到机修车间时，双方争执较大，公司认为机修车间费用只能与三个基本生产车间的产量挂钩，而机修车间主任认为机修费用除了三个基本生产车间的产量

22、挂钩，还得和厂部挂钩。最后决定将机修车间成本根据近两年的实际及产量等历史数据和机修有关指标等进行分析，将机修费用划分厂部管理费用与车间费用两部分，并且进一步将车间费用划分为三个基本生产车间应分摊的费用。 成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与企业的经营环境、战略目标、经营计划、营业收入等有效结合，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解企业的成本构成、盈利情况，从而把握 10全面预算管理实践 正确的成本增减方向，来控制决定成本的投入，真正实现有效的成本控制。 6. 绩效考核 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理

23、在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥考评与激励的作用。 预算实践案例 4卓越公司的绩效工资将绩效工资、利润分享及股票计划同销售业绩目标的达成相联系， 而销售业绩目标正是来自公司及部门预算中的数据。为使某些利润中心的激励机制同绩效工资、利润分享及股票计划相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计销售业绩目标与绩效工资的比率，这样对于销售越多的部门的来说绩效工资越高。并且对超过预计销售业绩目标利润的部门，不仅绩效工资越高， 公司还将和该部门采用 55 的利润分配方式，即超额利润的 50% 用于该部门 利润分享

24、及股票计划。 7. 资源分配 资源分配是指企业通过一定的方式把现有资源合理地分配到各个责任中心， 以实现资源的最佳利用，即用最少的投入，获得最大的产出，创造最佳的效益。 预算强调的重点是关注业务部门的长期战略是否通过年度预算得到落实， 现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。编制全面预算方案时需要安排时间来分析预算年度企业资金、实物与人力资源的规模，用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 预算实践案例 5卓越公司的资源分配在编制区域门店投资预算的过程中，利用公司过去对市场调研所收 第 1 章 预算是成功之母 11集的资料，实施投入、产出百分比最大化为基准的资

25、源分配方法，来制定适用于高风险、高投资回报的区域门店评估标准，使门店获得最大的产出，创造最佳的效益。 8. 执行力 大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。执行有三个核心流程战略、人员、运营，将这三大流程有机结合是预算管理系统的根本。 执行力是利用有效资源，落实战略规划，确保达成预算目标的能力，是把企业战略规划转化成为效益、成果的关键。预算导向的是战略规划落实，而绩效考核强调的是对战略执行的检讨，预算管理系统通过制定预算方案和绩效考核，把执行力串接为一个管理流程闭环。 衡量执行力的标准，对管理者而言是依据年度计划完成自己的工作目标； 对企业而言就是在计划的

26、时间内完成企业的预算目标。再周密的年度计划和预算方案，如果不能付诸实施的话，也一钱不值。因此，管理者的责任是如何培养部属执行预算的能力。一般企业执行力是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，这有太多的随意性与不确定动非常困难；企业导入预算管理系统后，企业的运行便有了方向，在方向的指导下，对目标的分解就是把企业目标分解为部门目标和员工目标，这可以体现出目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。员工要完成自己的工作目标，会想方设法打造和提升自己的执行力，改善工作流程，将工作做得更好，这样战略规划落实自然能够彻底地执行。 预算实践案例 6凯玛特公司没有清晰的战略规划，是执行

27、力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头 凯玛特公司，起初从事低端产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛的竞争打击后 乱了阵脚，改为经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔 吉特的竞争，结果凯玛特在战略上迷失了方向，从而走向失败。这一事例表明， 战略必须清晰，执行起来才有方向，不清楚自己的战 12全面预算管理实践 略，将给企业造成巨大的损失。另一方面，高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。 要保证企业有执行力，先要明确可执行的年度规划目标。具体可将目标设定为基本目标、考核目标和挑战目标。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者

28、的作用。目标既是牵引力，也是驱动力。 除财务预算外，经营预算和投资预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。更重要的，预算不是短期的财务安排，而是长期的战略细化，是业务战略的具体落实。预算成为战略导向的过程控制，业务部门不再被静态的预算目标框住，重要的是利用预算的动态过程来提高解决问题的能力、鼓励改进方法和提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程。不是因为预算管理而限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。 1.3 全面预算管理要做的工作 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统， 从 20

29、世纪 20 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。它从最初的计划、协调，发展到现在的控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥核心作用。全面预算管理是把企业所有关键问题融于一体的管理系统。 正因为全面预算管理能把企业所有关键问题融于一体来考虑，给出解决方案，企业编制全面预算方案时必须要从全局出发，先做好企业自我诊断，根据实际情况预测未来，制定年度的经营管理规划，然后按步骤要做好以下这些工作（见图 1-3）。 做预算前要做到对市场和内部管理心中有数，才能决胜未来。所以预算前一定要做好企业调研分

30、析与诊断，这很重要。 第 1 章 预算是成功之母 13企业诊断就是应用科学的方法，对企业管理状况、经营状况和财务状况等方面进行全面分析，发现存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进的建议。 KPI图 1-3 全面预算方案编制步骤 人生病了要去医院看病，那是因为大家都知道身体健康是很重要的，只有医生可以找到我们身体中的问题。企业也像人一样，要想取得好的经营绩效，也需要有健康的“身体”，“有病治病，无病养身”。企业诊断已经与企业管理密不可分，企业应定期进行管理诊断，发现存在的管理问题，找到问题的解决办法，提升管理能力。导入全面预算管理系统要做的第一件事情就是做企业诊断，因为制定预算管理方案好比医生

31、开药方，不同身体状况的人是不一样的。 企业诊断涵盖企业经营管理的各个方面，包括如下管理领域：战略管理、企业文化、市场营销、人力资源、财务管理、质量体系、生产运营、信息化、安全、经营环境、社会责任等。企业诊断一般有两种选择方式，第一种是自我诊断，诊断可由企业的管理层承担实施。第二种是专家诊断，诊断是由具有相应能力的咨询机构的管理专家承担实施。 企业诊断方法有以下两种： （1） 调研法，为了便于掌握，可将调研法概括成四个字“听、看、问、查”。企业诊断应用调研法时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表， 以问卷调查、 测验等方式来收集数据和情况，最后形成调研诊断 14全面预算管理实践 报告。 （2

32、） 评分法，按“企业经营管理诊断调查表”逐项进行评价打分，并依据打分结果确定是否问题点（见预算实践案例 7）。评分法诊断简单，适合企业自我诊断。 预算实践案例 7卓越公司的经营管理诊断：诊断调查表评分法实践诊断调查表评分操作说明 第一步，对职能工作或业务活动评价打分，得分设计为五档（0、20、60、 80、100），每档对职能工作或业务活动的评价说明如下： 得分 0206080100评价说明 未做 开始做或做得很差 刚达到及格的水平 做得较好， 还有缺点需要改进 做得很好， 目前还不需要改进 第二步，根据评价打分结果和职能工作或业务活动的重要度，确定诊断项目是否有问题点。问题点用 * 号表示，

33、一般选 0 3 个最重要的问题点先解决。职能工作或业务活动对预算年度的经营管理影响的重要程度分为： 重要 （A） 、较重要（B）、一般（C）三个等级，如下表所示： 诊断项目 职能工作或业务活动（请做客观、简要的评价，并打分） 重要程度 A 级 B 级 C 级 得分 0 100 分 0 100 分 0 100 分 问题点（*） 0 3 个 0 3 个 0 3 个 如“ A 级、100 分”就是说被诊断的项目是重要的，并且是“做得很好， 目前还不需要改进”，如果有问题点（*）的话，说明还存在问题，会影响预 算目标达成，还需要优化。如果没有问题点（*）的话，说明对预算目标达成 有支持。对于存在什么样

34、的问题，可在诊断后说明，并给出解决的方案。 诊断项目可以根据企业的实际情况做出设计，比如总部管控系统、连锁运营系统、绩效激励系统等，并分解成职能工作或业务活动项目，如价值链、组织架构、职能定位、 分权等。自我诊断如下表所示： 第 1 章 预算是成功之母 15诊断项目 职能工作或业务活动（请做客观、简要的评价，并打分） 总部管控系统 价值链图 （B 级） 组织构架 （A 级） 职能定位 （A 级） 与分权 （A 级） 协同运作 （A 级） 得分 8010010080*80*连锁运营标准系统 门店运营流程标准 （A 级） 物流配送流程标准 （A 级） 管理接口流程标准 （B 级） 内部控制流程标准

35、 （B 级） 流程标准的质量 （C 级） 得分 80*60*60*60*20*绩效激励系统 岗位说明 （A 级） 工作目标 （A 级） 会议制度 （A 级） KPI 考核 （A 级） 绩效工资 （C 级） 得分 10080*80*80*60财务管控系统 资金管控系统 （B 级） 预算管控系统 （A 级） 财务软件 （C 级） 预算管理软件 （C 级） 业务流软件 （C 级） 得分 60*60*6020*60培训督导系统 培训系统 （B 级） 内部导师制度 （B 级） 督导检查 （A 级） 指导方式 （B 级） 结果 VS 任务 （A 级） 得分 60*20*80*60*60*问题评价：该公司依

36、据打分结果，发现的问题点较多（打 * 号的），其中有 * 号的有 4 项，有 * 号的有 14 项，表明管理系统尚未健全。但问题评价主要集中在“60 分刚达到及格的水平”，“80 分做得较好，还有缺点需要改进”的问题点，除两项诊断得分在 20 外，其余都超过 60。说明基础管理平台已建好，具备了导入全面预算管理系统的条件。 接下来企业开始做年度规划。这需要对下一年度的经营进行合理的预测， 但大多数经营者不善于预测未来。人们常错误地认为预测必须精准计算，否则就是失败。而事实上，谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。作为预算的制定者，如果在切实合理预测的基础上做预算，你就会

37、取得更大的成功，并且增加信心。当然，如果仅仅是为了预测准确并没有多大意义，制定最有效、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算， 才能通过控制开支来增加利润，从而实现预算目标。 年度规划是企业的总体规划，它要告诉全体员工下一年度该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而利润将会是多少，要形成企业一 16全面预算管理实践 整套关键的商业模式和目标利润指标体系。然后，领导者的重要任务是通过年度规划来统一管理干部的思想，明确下一年度的具体目标，组织各个部门经理做年度计划。再在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。这样领导者能使那些聚在周围的管理干部和你有同样的经营目标，并和你一起努力来

38、实施。 预算实践案例 8通用电气虽然通用电气地处市场经济盛行的美国，内部全面预算管理系统却是最健 全的。年度要做四次规划，包括在每年 3 月的人力资源规划，4 月的营销规划， 7 月的未来 3 年规划，9 月的事业部营运规划。第四季度完成全面预算管理方案，该方案一旦确定下来，各级管理者就以此为依据，签订“经营目标责任 书”，没有完成即被警告或下台。 在做完一个完整的年度规划和预算后，杰克韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，年底完成时几乎从不出错，这也成为通用电气的一个信誉保证。 编制全面预算管理方案前，还有一项非常重要的事情要做，那就是梳理企业的组织架构。组织架构是企业的流程

39、运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是企业内部组织资源、管控流程、开展业务、落实绩效的基本要素， 也是全面预算管理方案能否落地的基础平台，从绩效管控的意义角度上讲，还是全面预算管理的对象。 梳理企业组织架构的过程是从分析价值链到设计组织架构图，来明确组织整体的结构，赋予各部门管理定位、职能、责任、管控方式及业务特征，要分工清晰，有利协调与考核。 预算实践案例 9卓越公司组织架构设计组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战 第 1 章 预算是成功之母 17略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。 结

40、合公司具体情况（如部门的划分、部门职能的划分）制定具体、整体、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门、具体、细分的组织架构图。 每个行业的组织架构图不会一样，因为不同的行业部门划分、部门人员职能以及所需人员不同。当然，即使是同一行业，企业组织架构图也要根据自身企业的具体情况制定。 下面是卓越公司组织架构设计，供参考。 1. 预算年度组织机构设计要解决的主要问题 价值观念：以顾客和市场为导向，以创造价值为目的（利润最大化、股东收益最大化、社会效益最大化）。 公司定位：总部定位是资本和资产经营管理；经营定位是顾客、市场、渠道；产品定位是 系列产品的研发及拓展。 实现职业经理人化：搭建目标管理平台，

41、为全面落实预算管理责任制奠定基础，实施以目标利润为核心的全面预算管理系统，完成线上和线下双线运营的战略转移，实现经营职业经理人化。 2. 企业运营价值链分析，设计组织架构图 31 18全面预算管理实践 3. 组织架构图及价值链三大系统 卓越公司的价值链由客户、营销系统、产品系统、管控系统形成闭环， 各系统价值分析如下。 营销系统：营销系统以价值链图区域为主，是实现运营价值的主线， 其价值在于不断开发市场，挖掘客户需求，提高品牌知名度，扩大市场份额， 提高毛利率。构建营销系统架构要突出营销职能，营销体系所包括的市场策划、拓展、销售计划，销售、营运、售后服务等部门，其主要职能都是完成销售目标实现产

42、品价值的。此外物流配送（主要是商品调度职能）、成品库一般也可作为营销系统价值的组成部分，从而形成营销系统价值链的闭环运营模式。 产品系统：产品系统以价值链图、区域为主，即生产中心、物流中心、技术中心，包括产品开发、生产计划、采购、物流、生产、原料加工、辅助生产等部门，是创造产品价值的主要部门，此外，技术和质量管理一般也会作为产品系统价值的组成部分，从而形成产品系统价值链的闭环运营模式。 管控系统：管控系统包括战略规划中心、行政中心、人力资源中心、财务中心、审计中心。其中，人力资源中心的绩效考核职能是对公司各部门、各岗位人员工作绩效进行日常考核为主；财务中心首要工作是抓预算管理 第 1 章 预算

43、是成功之母 19和会计核算，通过对过程控制来支持完成销售业绩达成，并以成本、费用控制， 实现企业经营效益为主。在月底出具预算差异分析报告，对销售额、回款率、 利润率、权益净利率等指标进行分析，供月度经营分析与考核用。 企业做完诊断和年度规划，确定了组织架构，就开始组织全员按步骤进行全面预算的编制及经营责任书的签订，其内容将在以后章节阐述。 1.4 基业长青离不开预算管理 基业长青的企业都有美好的企业愿景，并将美好的企业愿景变成现实。企业愿景是核心管理者对企业未来的设想，也是企业全体员工共同的梦想和， 是企业员工对未来美好的向往。企业愿景能不断地激励员工奋勇向前、拼搏向上。企业愿景也是企业的长期

44、愿望及未来状况、发展的蓝图，是企业的发展方向的体现，是永恒的追求。所以，企业愿景由企业内部的成员制订，由团队讨论，获得成员一致认可的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。 管理大师德鲁克认为企业要思考三个问题：我们的企业是什么；我们的企业将是什么；我们的企业应该是什么。这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题。 （1） 我们要到哪里去。 （2） 我们未来是什么样的。 （3） 目标是什么。 回答以上三个问题，是企业愿景变成现实的过程。企业愿景一方面为战略规划指明方向，另一方面又是推动企业成长执行力的原动力；而绩效考核是战略规划和执行力结果的衡量依据。换句话说，企业愿

45、景是战略规划与执行力的基础，而绩效考核是对战略规划与执行力进行检验的工具。但由于企业愿景到绩效考核，战略规划到执行力两者之间度缺乏有机细化的桥梁，因此，企业愿景就要通过全面预算管理系统，结合企业价值观与企业目标，建立团队，落实为预算目标和行动方案，用具体的数据来回答以上三个问题，推动企业愿景实现（见图 1-4）。 20全面预算管理实践 图 1-4 全面预算管理与企业愿景 企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。如麦当 劳的愿景：“成为世界上服务最快、最好的餐厅”，福特汽车公司成立时的企业 愿景：“让每个美国人都能拥有汽车”，它是一个企业的领导用以统一每个企业员工 的思想和行动的

46、有力。但是，如果企业的愿景简单、具体并充满感情，员工就能 够意识到他们将要做什么，要把企业愿景落实到实处，形成执行力，就要通过全面预 算管理，及时有效地整合企业内外资源渠道，以此来制定企业预算目标，使企业的核 心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象观念变得更加具体化。从而让 企业的全体员工及时、有效、清晰地承担起企业愿景赋予的使命和责任，使企业在 “预算实行评价反馈”的循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。 成功的企业一定善于预算管理。企业都想赢，都想基业长青、做百年企业。通用电气的创始人爱迪生先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初

47、，年仅十岁的企业却可能无比。”看来，老化不是企业必然出现的过程，但如何谋求均衡发展和保持企业竞争活力呢？ 作为企业经营管理者，应借鉴基业长青企业的四个特征去思考企业的生存和战略发展。基业长青的企业有以下四个特征： （1） 对趋势敏感。大自然有个规律叫适者生存、适者发展。市场经济下的企业，也是适者生存、适才长青。不论外部如何变化，永远要调整自己，把握趋势，因时制宜。市场千变万化，环境具有不确定性，首先要敏锐和准确地 第 1 章 预算是成功之母 21去感受和把握趋势，然后就是做出及时的反应，与时俱进。 （2） 团队有凝聚力，员工有较强的认同感。每一个人都关心这个企业的发展，接纳他的文化，每一代管理

48、者都把自己看成这个链条上的一环。 （3） 领导者开明和宽容。很乐于接受来自各方面的意见，对边缘化行为和大胆尝试十分宽容。 （4） 重视预算，现金流稳定。凡事预则立，不预则废。领导者很节俭， 不随便装大方，追求利润，以一种很古老的方式思考钱的意义，知道资产保持一定节余的重要。 这四个特征可以概括为：与时俱进的创新精神、蕴含着巨大能量的文化力、人本意识和稳健的财务思想。这是做企业的基本理念。如果说战略是定位和规 则，理念就是思路和灵魂。失败的企业各有各的原因，而成功的企业却大致相 同。 全面预算管理不光能使企业愿景接地气，而且也是战略规划落地的保障。我们知道“做对的事情”比“把事情做好”更重要。战

49、略规划就是要“做对的事情”，企业经营计划必须以战略为导向。企业预算管理是在企业经营计划目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营绩效，实现企业价值最大化。战略的执行也需要通过预算保证资源的支撑和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。只有这样才能把“把事情做好”。 笔者多年从事企业管理咨询工作，经过大量研究，发现企业发展至少要经 过四个阶段，才有可能保持基业长青。这四个阶段是：第一阶段是产品质量阶 段，做出最好的产品，以质量取胜。典型代表是“海尔砸冰箱 ”，作为一 种经营行为，海尔砸冰箱 不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了 美誉，而且引发了

50、中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的 ， 对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。但是，质量再好，在 商品丰富的年代，好酒也怕巷子深，为了提高企业的知名度，营销策划就成为 主要的竞争手段。因此，第二阶段是市场营销阶段，重视营销人员培养，注重 对市场、产品的系统营销策划。典型代表是“标王”秦池的故事。从太阳神、 爱多到秦池，那些“短命品牌”的原因是太注重营销策划了，却忽视了如何去 建设员工团队和锻造百年品牌。所以，第三阶段是人力资源建设阶 22全面预算管理实践 段，打造狼性团队，提倡团队精神，增强团队凝聚力。典型代表是华为“土 狼”，土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的

51、可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力，以及不惜代价集体作战的方式正是狼性团队的体现。在以上的三个阶段，企业都是从不同的方面，如产品质量、市场营销、团队建设来提高企业的经营管理能力，想不断保持竞争优势，但实际上每一个阶段都有被超越的可能。当企业进入第四个阶段系统管理阶段，才能真正地保证团队的人力资源优势、市场、产品的系统优势、质量竞争优势，以及成本最低和效益最高的竞争优势。第四个阶段的核心就是全面预算管理系统，因为全面预算管理系统就是将发展愿景、战略规划、执行力、绩效考核等诸多管理系统通过预算管理来整合， 其核心是建立企业经营的财务管控系统，企业运营的风险才是最小的，管理才能有高效的执行力

52、，使企业真正进入良性的品牌运营与资本运营阶段。 第 2 章 2.1 战略做得好，预测少不了 战略落地靠预算 企业要编制确实可行的战略规划，就要重视市场预测的工作，完善市场预测的流程，掌握市场预测的方法，使市场预测和分析真正起到重要的作用。企业通过预测和分析，使影响市场的因素更加清晰，能科学地规划未来，做好战略规划，使企业规避经营风险。 进行市场预测，必须搜集充分的资料，但是现在许多企业几乎不太重视资料的搜集，在做预算方案前很少做深入细致的市场预测。即使有的企业做一些市场预测，也是为营销工作，为的是在制订销售计划前，进行市场调查，从而减少对营销收入预测的不确定性，而不是针对企业所承担的风险。进行市场预测，最重要的是了解企业在市场中所处的地位，以及产品在客户中的形象， 从而进行战略定位。 有了充分的市场信息资料，才能为市场预测提供进行分析、判断的可靠依据。因此，调查和搜集预测有关资料是进行市场预测的重要一环，也是预测的基础性工作。表 2-1 中是几种常用的预测方法。 市场预测的集体预测法，其重要程度并不亚于高楼打地基，首先，市场部要进行市场调研，组织相关部门人员召开市场调研会，形成市场调