EVA管理体系介绍(ppt 11页).ppt

1、对面的“e娃”看过来,内容提要,什么是EVA? EVA管理体系介绍 应用举例,什么是EVA?,对面的e娃看过来,EVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。财富杂志 作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。 彼得-德鲁克 按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优于参照组平均水平： 第一年，高于参照组2.87% 第二年，高于参照组12% 第三年，高于参照组12.2% 独立研究报告,应用EVA管理体系的公司,国外 JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R US 国内 青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢,Why so?,现

2、有业务 +新业务 = 投资结果 收入230170400 资本100010002000 投资回报率23%17%20%,现有业务 +新业务 = 投资结果 收入230170400 资本100010002000 投资回报率23%17%20% 资本成本率15%15%15% 资本成本150150300 EVA8020100,No, I need more value,EVA的理论渊源,传统会计指标的有限性 公司治理理论的发展（委托代理） 现代财务管理理论的发展（MM理论与CAPM模型）,衡量一公司业绩 最终的经济指标是什么？,股价高企,市值？,股票快速升值？,股价相对于帐面资产的溢价,MVA,MVA大比拼

3、,MVA Winners Coca-Cola$124.1 Microsoft83.3 Intel85.0 Merck72.5 Phillip Morris59.8 Proctor & Gamble54.5 Exxon51.5 Johnson & Johnson48.8 Chase Manhattan43.7 Pfizer40.8,MVA Losers ITT($77.1) General Motors(52.4) Loews(46.4) American Express(36.7) Ford Motor Company(34.0) Travelers Group(19.5) RJR Nabis

4、co(14.4) PG&E(7.0) Phillips Electronics(6.4) Digital Equipment(6.0),观点:可口可乐和通用汽车市值相当，但通用汽车投入资本比可口可乐高了2000亿 在过去5年中，可口可乐创造了730亿美元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。,EVA决定MVA,PV CF1,Value,PV CF3,PV CF2,PV NOPAT C,现金流折现,Capital,EVA折现,PV EVA1,PV EVA2,PV EVA3,PV EVA C,Value,MVA,EVA的定义,EVA = 经营利润 - 资金的机会成本,安然的EVA表现,摘自安然公司2

5、000年年报 无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。 19961997199819992000 净收益(mn)600$100$700$880$990$ 每股收益1.2$0.18$1.15$1.40$1.20$ EVA-10$50$-200$-330$-650$,国内的例子,四川长虹 从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元 青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况,什么是EVA? 总结,经济

6、增加值又叫经济利润 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益 对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。,EVA管理体系介绍,管理闭环,1 设定目标,2 配置资源,3 衡量结果,4 实施激励,以价值最大化为导向 长短中期目标,资源配置方式服务于最大价值工作 财务 人力 管理者,考核投入与产出，短中长相结合 简明、准确、核心,平衡激励成本与力度 量化、非量化相结合 短中长期目标相结合,EVA的4M体系,M4 经营理念

7、,M3 激励机制,M2 管理决策,M1 业绩衡量,EVA衡量方式,M1 业绩衡量,EVA计算的是去除成本后的收益,收入 营运成本 折旧 /+调整 税收 =税后净经营利润 -资本成本率*资金 =EVA,三大EVA驱动杠杆 提高效率 扩展规模 优化资本利用,EVA使得流程和价值创造更统一,对以往业绩进行衡量和奖励,针对未来进行计划与投资,EVA,EVA使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制,EVA应用,M2 管理决策,以价值创造为核心的管理体系,确立EVA驱动杠杆,确定主要项目,量化评估对EVA的影响,模拟对奖金的影响,融合到公司管理决策流程和战略规划中去,EVA价

8、值杠杆,EVA,重要程度: 很重要 中等重要 不重要,EVA应用,M3 激励机制,传统激励方式,比较,传统考核方式 优点 目标全面、系统 责任落实、明确 有利于细化跟踪 缺点 重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低 信息要求高 易造成局部利益与整体利益相冲突 指标之间相互矛盾，难取舍 无法与激励体系直接挂钩,EVA激励方案,主要特点:,无上下限,奖金库,目标可自调节,更大激励,EVA激励方式的引入,划分EVA中心 明确EVA计算方法 结合导入其它关键考核指标,EVA应用,M4 经营理念,EVA提供了一种整合全公司活动的方法和沟通语言,采购 低单位成本 最小采购差异,生产 完成目标情况 固定

9、成本分摊,物流 OTD 最佳采购批次,销售 毛利率 销售收入增长,将过程、衡量方法、目标和文化的差异 地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛,焦点集中到EVA,EVA在管理中的应用,应用小实例,通过引进新产品来扩大销售 通过改善采购流通来提高利润率,通过引进新产品扩大销售,某部门正考虑是否要引进一新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品利润率是15%，需要新增资本￥500。 问题：要不要上？,新产品项目,底线预测 损益表资产负债表损益表资产负债表 销售收入10001100 利润率15%资本15%资本 利润150=1000165=1500 资本回报率15%11% EVA 收入1

10、50165 资本10001500 X资本成本率10%10% 资本成本100150 EVA5015,改善采购,某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。 问题：是否要实行该计划？,改善采购,底线预测 损益表资产负债表损益表资产负债表 销售收入10001100 利润率15%资本17%资本 利润150=1000170=1150 资本回报率15%14.8% EVA 收入150170 资本10001150 X资本成本率10%10% 资本成本100115 EVA5055,对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率,

11、集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量,EVA核心杠杆,相关管理工作： 业务组合回报率 管理有效性,相关管理工作： 资本结构 融资手段和工具,相关管理工作： 存量资本回报水平 增量资本回报水平 资产战略有效性,集团EVA实施案例-青啤,资本回报率 放缓并购 内部资源整合 开拓新市场 资本成本率 改善债务结构，减少财务费用 引进外资，股权多元化 资本总量 通过整合重组提高存量资本回报 增量资本投入强调资本回报率 并购、吸收优质资产，剥离不良资产 轻资产战略,对于业务单元，利用EVA衡量经营效益和效率,业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量 销售利润率*资产周转率存量+增量

12、 流动+固定资产周转率,相关管理工作： 产品、客户赢利性 产品客户组合管理水平 成本管理水平,相关管理工作： 应收款、存货管理水平 销售策略,相关管理工作： 计改、扩建项目经济效益 投资方式选择 盘活存量，降低增量投入,业务单元实施案例钢管股份,资本回报率 销售利润率 优化产品品类 优化客户结构 有效控制成本 流动资产周转率 采取定单生产制度，降低库存 加强应收款管理 增量资本 加强可行性分析 外包部分辅助工作,理解目前的需求和准备度,确定战略 (目标, 方式),培训、传播,实施,评估结果,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,EVA实施5步走,常见反应,天哪！我们的