2017年高级会计师考试辅导 高级会计实务(第3章)

1、第三章企业全面预算管理2014 预算调整的原则 2015 确定年度经营目标的要点、预算分析 2016 预算编制方法、预算控制原则 主要考点 全面预算分析、预算目标确定等涉及分值 每年都在案例中设计若干小问，平均分值5分左右考查方式 主要是通过案例中特定描述进行计算考试预测 本章主要注意对预算的基本概念、特征和分析方法、全面预算目标的确定要点和方法、预算编制方法及其特点、方式及步骤等知识点的掌握。预算的实质：用错误代替杂乱无章。关于预算，德鲁克曾经说过，“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没

2、有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间”预算的实质：用错误代替杂乱无章。从德鲁克的话里，我们可以提炼几点认识：1.预算一定需要有目标（它的港口），没有目标，预算难以驱动组织资源聚焦到核心业务上；2.预算不可能编制的跟实际情形完全一致（轮船可以偏离航线很多英里），在预算的编制过程中，我们唯一能够肯定的是“我编的预算一定是错的”，只有这句话一定是对的，所以预算的目的是计划和安排，不是奖惩；3.预算需要有反馈机制（如果没有罗盘），反馈机制需要关注数量和时间。第一节全面预算管理概述一、全面预算的含义与内容预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的

3、具体行动计划。二、全面预算管理的内涵与功能全面预算管理以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。三、战略目标、战略规划、经营目标与全面预算（1）战略目标企业愿景和使命的具体化，是一个长远的目标，具有明确的数量特征和时间界限，时间跨度一般为5年或5年以上。（2）战略规划企业战略目标的实施步骤和策略，时间跨度一般为3年。（3）经营目标以战略规划为导向，反映企业在一定时期内生产经营所要达到的预期目标。四、全面预算管理的流程五、全面预算管理的基础环境六、全面预算管理的组织体系（一）全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高

4、权力机构，在全面预算管理组织体系中居于核心地位。（二）全面预算管理工作机构预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。（三）全面预算管理执行机构预算的执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的组织单位。七、全面预算管理层级一般情况下，企业的全面预算管理层级与企业内部层级相一致。对于一个集团企业而言，集团层面的全面预算管理具有全局性、宏观性等特点，最末级组织单位的全面预算管理具有局部性、微观性等特点，而分子公司全面预算管理的特点则居于上述两者之间。第二节全

5、面预算编制一、全面预算目标的确定（一）预算目标的确定原则（二）预算目标确定应考虑的因素（三）预算目标的确定方法（1）利润增长率法利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。几何平均增长率g（Vx/V0）1/x 1【案例】某企业根据过去年份的利润总额进行利润预测，过去年份利润总额如表所示。期间数年份利润总额（元）0 202 1 203 2 204 3 205 4 206 正确答案根据公式：几何平均增长率g（Vx/V0）1/x1g（/）1/4115%207年的目标利润（115%）.50（元）（2

6、）比例预算法销售利润率目标利润预计销售收入测算的销售利润率测算的销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率。成本利润率目标利润预计营业成本费用核定的成本费用利润率核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定。投资报酬率目标利润预计投资资本平均总额核定的投资资本回报率（3）上加法上加法是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业的净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法。其计算步骤如下：计算净利润：净利润本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配额计算目标利润：目标利润净利润/（1所得税率）【案例】某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分

7、配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000万元，所得税税率20%，要求测算目标利润额。正确答案其计算步骤如下：计算净利润净利润本年新增留存收益/（1股利分配比率）或本年新增留存收益股利分配额计算目标利润目标利润净利润/（1所得税率）（1）测算净利润目标股利分红额800010%800万元净利润8008001600万元（2）测算目标利润额目标利润1600/（120%）2000万元（4）标杆法标杆法是指以企业历史最高水平或同行业中领先企业的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一种方法。（5）本量利分析法本量利分析法也叫做盈亏平衡分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通

8、过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。目标利润边际贡献固定成本预计销售收入变动成本固定成本 预计产品销售量（单位产品售价单位产品变动成本）固定成本【案例】A电子企业只生产销售甲产品。2016年甲产品的生产量与销售量均为10000件，单位售价为300元/件，全年变动成本为元，固定成本为元。预计2017年产销量将会增加到12000件，总成本将会达到元。假定单位售价与成本性态不变。要求：（1）计算A企业2017年下列指标：息税前利润；单位变动成本；变动成本率；固定成本。（2）若目标息税前利润为元，计算A企业2017年实现目标利润的销售额。正确答案（1）息税前利润12000300（元）单位变动成本/1

9、0000150（元/件）变动成本率150/300100%50%固定成本不变（元）（2）根据公式：目标利润预计产品销量（单价单位变动成本）固定成本费用销售额销售量产品单价可得：达到目标利润销售额（）/（150%）（元）二、全面预算的编制方式说明可能出现的问题权威式预算自上而下的预算较低层级的经理及员工因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题参与式预算自下而上的预算当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。混合式预算理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称为“混合

10、式预算”或“上下结合”式。三、全面预算的编制流程 全面预算的编制流程企业编制全面预算时，通常采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。四、全面预算的编制方法各种预算编制方法的特点、优缺点以及适用条件分述如下。（一）定期预算法含义 定期预算法是以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种编制预算的方法。 优点 能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。 缺点 不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划

11、和打算，从而导致一些短期行为的出现，不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理。 适用 适用于企业内外部环境相对稳定的企业。 （二）滚动预算法含义 滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或一月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为12个月）的一种编制预算的方法。 优点 与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性。滚动预算可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样，管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性。 缺点 管理者每个月（或每季、每半年）需

12、要为下一个周期的预算耗时费力，需要投入相当的机会成本。 适用 适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业。 （三）增量预算法含义是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。优点编制简单，省时省力。缺点预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。前提（1）企业原有业务活动是必须进行的；（2）原有的各项业务基本上是合理的。若前提条件发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性。 （四）零基预算法含义在编制费用预算时，不考虑

13、以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。 优点能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织。若业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各部门降低费用的积极性。缺点管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要的采购和重大浪费。 对预算合理性的审查需要耗费大量时间和费用。 应用为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情况下间隔几年编制一次零基预算；在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者，公司的各个部门轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门中实施零基预算。（五）固定预算法含义固定预

14、算法是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算。 优点编制相对简单，也容易使管理者理解。缺点不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费。适用适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。 （六）弹性预算法含义基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量：乐观的业务量；悲观的业务量；基准（最可能实现）的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。 优点能够适应不同经营情况的变化，在一定程度上避免了对预算的频繁修改，有利于预算控制作用的更好发挥

15、；能够使各责任中心实施更为细致的差异分析，为业绩评价建立更加客观合理的基础。【案例】某企业制造费用中油料费用与机器工时密切相关，预计预算期固定油料费用为10000元，单位工时的变动油料费用为10元。如果预算期机器总工时为3000小时，要求计算预算期油料费用预算总额。正确答案油料费用预算总额1000030001040000（元）（七）项目预算法含义项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。 优点能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收入、费用和利润。适用轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司。 （八）作业基础预算法含义与传统的预算编制按职能部

16、门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业（特别是增值作业）并按作业成本来确定预算编制单位。优点可以更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时。适用适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。五、成功的预算编制的特征（一）与企业战略管理流程相一致（二）全面预算指标体系科学合理企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。（三）计划与预算相整合企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细化，企业要根据业务计划和财务计划来编

17、制运营预算和财务预算。并且，成功的预算能够发现企业的“瓶颈”，提高资源的配置和利用效率。（四）假设合理、预测的准确性高（五）与绩效评价系统相一致（六）预算编制方法选择适当预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法。例如：（1）产品制造类对于产品制造类企业，可以根据实际情况考虑采用弹性预算。（2）工程服务类对于工程服务类、研发类企业，可以根据项目管理的需要编制项目预算。（3）有一定管理基础类对于具有一定管理基础的企业，可以采用滚动预算的编制方法。第三节全面预算执行一、全面预算执行概述预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算

18、控制是通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促进预算执行不偏离预算目标的一种行为。预算执行需要及时地分析预算执行情况，并根据差异大小和性质采取对应的控制策略和控制措施。全面预算执行、分析与控制是实现预算目标的关键步骤，也是全面预算管理工作的中心环节。预算编制、执行、分析和控制的关系如右图所示：二、全面预算分析（一）全面预算分析的作用（二）全面预算分析的流程（三）全面预算分析方法1.差异分析差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。1.销售差异分析2.生产预算差异分析3.采购

19、差异分析4.管理费用差异分析2.对比分析对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。对比分析包括：实际数与预算数的对比分析；同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析；环比分析，即将本期实际数与上期实际数对比分析等。【案例】（2014）2014年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，请就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。会议要点如下：预算执行方面。集团公司财务部汇报了1至6月份预算执行情况。集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为50

20、0亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。要求： 根据资料，计算集团公司2014年1至6月份有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应采取的措施。正确答案营业收入预算执行率：200/50040%营业成本预算执行率：140/20070%利润总额预算执行率：30/10030% 存在的主要问题是：营业收入和利润总额预算执行率较低，营业成本预算执行率较高。应采取的措施：甲集团公司应进一步增加销售收入，加强成本管理，提高盈利能力。3.对标分析预算管理中的对标分析就是选取行业内标杆企业作为比较标准，通

21、过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。4.结构分析结构是指某一子项占其总项的百分比，如期间费用中管理费用、财务费用、 销售费用所占的比例，或办公费用、研发费用等占管理费用的比例。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。 5.趋势分析趋势分析是根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。趋势分析包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。【案例】某集团企业20142016年营业收入和利润总额预算指标的完成情况如下表所示，要求根据表格数据进行趋势分析。（单位：亿元）预算项 2014年

22、2015年 2016年 营业收入 600 720 828 利润总额 26 30 36 正确答案通过表格可知：（1）从绝对值来看，该企业20142016年实现的营业收入分别为600亿元、720亿元和828亿元，实现的利润总额分别为26亿元、30亿元和36亿元，规模和效益均保持逐年攀升态势。（2）从相对值来看，2016年营业收入同比增长15%，较上年同比增速（2015年营业收入同比增长20%）回落5个百分点，营业收入增速放缓；2016年利润总额同比增长20%，较上年同比增速（2015年利润总额同比增长15.38%）加快4.62个百分点。6.因素分析在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项

23、因素，并对几项因素进行逐一替换分析。例如，通过对2016年销售实际总收入与预算数的差异计算，可以分别对总销量、各种销量比例、各品种售价等因素进行深入分析，找出企业实际销售收入与预算销售收入差异的主要原因。7.排名分析排名分析，是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理、改善业绩。8.多维分析多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转 等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深入地了解包含在数据中的信

24、息和内涵。例如，在分析2016年销售收入实际数与预算数的差异时，就需要从多个维度（产品、区域、渠道、客户等）进行深入分析，结合企业战略的实施情况，才能找出形成差异的根本原因。三、全面预算控制内涵、方式与原则（一）全面预算控制的内涵广义的预算控制将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制，预算执行与监控，预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的一个全过程控制系统。狭义的预算控制不包括预算编制，而是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，主要指预算执行过程中的事中监控系统。企业的预算控制是企业整个内部控制体系的一个部分。如果一个企业

25、的预算控制存在重大缺陷，则企业的整个内控体系也难以有效。所以，预算控制是企业内部控制的一个重要内容，是实现企业战略和预算目标的重要保障。（二）全面预算控制的方式1.当期预算控制、累进预算控制按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数。2.总额控制和单项控制总额控制就是只要“管理费用”这个预算总项的额度不超出预算，此业务就可以进行；超出预算额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批。单项控制是指对每个预算项（如招待费等）都分别加以控制。3.绝对数控制

26、和相对数控制绝对数控制是指用预算项的预算数控制预算执行数。相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。在企业的实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。4.刚性控制和柔性控制按控制性质分，预算控制可分为刚性控制和柔性控制。刚性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用。 柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本和收益权衡后决策是否可以批准执行。5.预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制预算内审批执行正常的、简化的流程控制。超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核。预算外

27、审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核和审批。6.系统在线控制和手工控制系统在线控制含义是指依靠ERP系统或专门的预算控制系统实现的对预算事项的事中和在线控制。特点优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。手工控制含义是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。特点手工控制的准确性、严格性虽然不如系统在线控制，但比较灵活，易于接受与实施。（三）全面预算控制的原则1.加强过程控制企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算，并将年度

28、预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。2.突出管理重点企业预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于非重点项目应尽量简化审批流程。3.刚性控制和柔性控制相结合对于一些不易区分的项目，可以通过柔性控制（总额控制）；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。4.业务控制与财务控制相结合企业的总预算包括运营预算和财务预算，业务活动与财务活动往往是不可分的。企业的经营活动主要是业务活动，因此，预算控制应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化的控制。四、全面预算调整（一）全面预算调整的内涵全面预算调整是指企业的内

29、外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时而进行的预算修改。当出现以下事件时，企业的预算很可能需要进行相应的调整：1.由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果产生重大偏差；2.由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；3.内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；4.发生企业合并、分立等行为；5.出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；6.预算委员会认为应该调整的其他事项。（二）全面预算调整的原则企业在预算调整实务中存在以下问题：一是过

30、于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费；二是有些企业走向另一极端，预算调整的随意性较大；三是预算收入和利润目标一般调低不调高，削弱了企业经营战略的有效实施。所以，企业的预算调整应坚持以下原则：1.预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预期执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；2.预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；3.预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。（三）全面预算调整程序预算调整主要包括分析、申请、审议、批准等主要程序，具体如下：1.预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申

31、请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。2.预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。3.预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。五、成功的预算控制的特征第四节全面预算考核一、全面预算考核的作用全面预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与

32、约束，提高企业公司绩效的重要内容。全面预算考核的作用包括：提升管理水平、改善业绩评价、明确战略导向、强化激励机制。二、全面预算考核的原则目标性原则预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。可控性原则预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。动态性原则预算考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点，如

33、季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。例外性原则在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。【提示】企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行。公平公开原则预算考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价；考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布。总体优化原则 预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现

34、企业预算管理的总目标。责任预算主体的工作目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整体利益（企业利益）之间的矛盾。预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。三、全面预算考核的内容全面预算考核内容主要有两个方面：（一）对全面预算目标完成情况的考核全面预算目标完成情况的考核，是对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。通过对超额完成的责任主体进行奖励，对未达标者进行惩罚，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，促进企业价值的最大化。（二）对全面预算组织工作的考核对全面预算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是为了提高企业的预算管理水平。主要考核的内容

35、有：预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进建议；预算控制是否到位；预算调整是否按程序进行；等等。对这些定性指标的考核，主要采用打分法，根据预算各责任主体的执行情况，由考核主体进行打分考核。四、全面预算考核的程序全面预算考核的程序包括：制定预算考核管理办法；确认各预算执行单位的预算执行结果；编制预算执行情况的分析报告；组织考核、撰写考核报告、发布考核结果。五、成功的预算考核的特征（一）科学设计预算考核指标体系企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准。预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时

36、本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标。考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应具有可控性、可达到性和明晰性。（二）合理界定预算考核主体和考核对象预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则；二是逐级考核原则；三是预算执行与预算考核相互分离原则。（三）加强对预算体系运行情况的考核预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。预算完成情况的考核应侧重经营的效

37、率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及市场占有率、客户满意度等非财务指标。预算体系运行情况的考核内容包括：预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。（四）按照公开、公平、公正原则实施预算考核一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非货币（包括工作的多样性、职位变化,以及员工培训与选拔等）来加强目标的一致性，增强员

38、工实现目标的主动性和责任性。（五）实施货币与非货币激励【案例】F公司是一家生产经营多种日用商品的大型企业，按照产品事业部的形式构建了甲、乙、丙三个分部。公司开展预算管理工作的部分情况如下：（1）公司设立了一个由董事长与各事业部负责人组成的预算管理委员会，负责公司预算管理的所有工作。 （2）甲事业部根据预算制定了详细的资金支出控制制度。但在预算执行过程中，外部环境出现了重大变化，不久即发现大量例外事项，部门负责人不得不将主要精力放在审批日常事务方面。 （3）乙事业部根据预算制定了详细的资金收支控制制度，但负责人认为像甲事业部那样严格执行预算控制可能得不偿失，因此没有督促其所在事业部实施。 （4）

39、丙事业部负责人在编制本部门预算时认为，弹性预算运用灵活，因此，在前一年度固定预算的基础上规定一个0.82.0的系数，以实际执行数是否落在上下限之间来判断预算执行是否正常。要求：根据资料（1）（4），指出F公司及其事业部在预算管理中存在的问题并简要说明理由。正确答案在（1）中存在的问题：预算管理组织体系不健全。理由：大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构、预算执行单位等。F公司除了设立预算委员会之外，还应当设立预算管理办公室，具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。在（2）中存在的问题：过于强调预算的刚性。理由：当企业运营的外部环境发生

40、重大变化时，管理者应及时、主动地调整预算。在（3）中存在的问题：预算管理流于形式，重编制，轻执行。理由：预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：一是预算的编制环节；二是预算执行与控制环节；三是预算考核环节。在（4）中存在的问题：对弹性预算的认识错误。理由：弹性预算是和固定预算相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。简单地用固定预算指标乘上两个弹性系数作为预算的上下限范围，这种做法并不是弹性预算。并且事业部弹性系数的确定太随意，缺乏科学依据。【案例】（2013）甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划预算考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略