KT分析式解决问题法.ppt

1、KT 分析式 解决问题法,骏升科技（扬州 ）有限公司 24，Jul, 2014,课程目录,KT介绍 辨别问题 找出真正的起因 选择解决方法 避免将来的问题,KT介绍,什么是KT法 基本思考过程 基本思考模式 案例,KT简介,KT法 -是由美国兰德公司的查尔斯H凯普纳(CharlesHKepner)和本杰 明特雷高(Benjamin BTregoe)二人合创研究发明的一种训练法,KT是凯普纳(Kepner)和特里格(Tregoe)两个英文字的字头. 是一种思考系统，它把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法,即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此

2、找出起因和采取措施的办法。 如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”,避免将来的问题 将来的风险是什么？ 其对策如何？,基本思考过程,5,S,选择解决方法 哪个方案最适合？,PA : Problem Analysis,问题分析,SA : Situation Appraisal,DA : Decision Analysis,决策分析,PPA : Potential Problem Analysis,潜在的问题分析,找出真正的起因,辨别出问题 问题是什么？,基本思考模式,决策分析,问题分析,潜在问题分析,你的 工作,列出选择方案,评定选择方

3、案,找寻有可能 出的问题,陈述决定,确定目标,目标分类,证实,起动机制,应急措施,预防措施,可能的起因,陈述,设定可 能原因,验证可能原因,具体阐述,列出关注事项 区别和澄清 确定先后 找出：PA/DA/PPA,找出真正的起因,客观体 缺陷,何事 是/而不是 何处 何時 范围,根据知识和经验 根据变异和变化,解释 是/而不是,-事实 -观察 -研究 -结果,-目的 -层次,选择一项 行动方案,必要：行/不行 想要：相对适合性 考虑风险,避免将来的问题,-结果 -资源,-数目 -范围,必备性 愿望性,辨别问题,涉及四个步骤： 列出关注事项 区别和澄清 确定先后解决次序 计划下一步 应用理性思考流

4、程以取得快速收效与恒久价值！,如果下述三个答案均为肯定,即为问题 1.Deviation，已经有了偏离,即目标和实际状态上有差异时 2.Cause is unknown,起因不明 3.Need to know cause,我们需要知道起因,什么是问题?,应有（目标）状态,实际状态,Deviation,什么是解决方法?,问题都具有:,起因,结果,措施,解决方法，就是我们为了消除问题的起因而采取的措施。有时候，我们还要采取一些其它措施来处理结果。,问题分析常见的陷阱与习惯做法,常见的陷阱： 1.急下结论 根据有限的资料以为已经知道原因。 2.没把问题定义弄清楚 一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的

5、事实真相。 3.采取太多行动 急着采取对策，希望其中一项有效。,最常解决问题的方法 ： 习惯解决问题的方法 依赖过去记忆中所发生的事 依赖过去成功过的解决方法 曾经解决类似问题的方法,辨别问题-列出关注事项,列出关注事项，使其显而易见。,提问：我们有什么样的问题有待于解决？ 我们有什么样的决定要做？ 我们有什么样的行动方案或措施要实施？ 什么在困扰我们？,不经讨论列出关注事项,关注事项可能来自各方面,提出问题有助你找出它们.,辨别问题-区别和澄清,以便一次集中解决一个关注事项。,提问：我们指的 是什么意思？ 我们指的 究意是什么具体事情？ 我们怎么知道 ？,所有答案可能与前面列出的同一关注事项

6、用词不同。 所有答案也可能把前面列出的关注事项分成一系列的小关注事项。 确定先后解决次序。,辨别问题-区别和澄清,举例:,例如,你被要求解决公司主要的零部件供应商的交货期问题,而“交货期问题”太笼统，当你将其区别和澄清时，你发现： 第一家供应商交货往往晚两周。原来是你公司采购部门从来就没有及时订货，你想知道为什么。 第二家供应商有时在最后一分钟才将订购件交货。你公司的有关人员需要随时与其保持电话联系，以保证他们能够交货。对方从未耽误过向你方工厂的交货，但却有不可靠的名声。 你将不再使用第三家供应商，因为对方从未按时交过货。你可以向另外三家供应商订货，三家均答应满足你方的交货期要求。问题是：“我

7、们应该选择哪一家新供应商？” 交货期问题是三个不同的关注事项，即一个问题、一个可能出现的问题以及一项决定： -问题涉及查明采购部门不按时订货的原因。 -可能出现的问题则是要准备在第二家供应商交货误期时会出现的问题。 -决定是选择哪一家新供应商。 这是一个区别和澄清关注事项的很好的例子。,辨别问题-确定先后解决次序,以便找出首先要解决的关注事项,提问：我们应当先解决哪个关注事项？,如果仍不清楚，应考虑： 目前严重性 目前的影响 紧迫性 最迟期限 发展趋势 将来的影响,1.问题有多严重? 在人员、安全、成本、生产力、客户、信誉等方面，问题目前的影响如何？ 在所有的问题中，哪一个问题最严重？哪一个问

8、题第二严重？ 2.问题有多紧迫？ 在何时，解决这个问题将会变得困难、代价高、不可能或无意义？ 这个问题的最迟解决期限是什么？能不能改变？ 在所有的问题中，那个问题最紧迫，哪一个问题第二紧迫？ 3.问题如何在继续发展？ 如果这个问题得不到纠正，在人员、安全、成本、生产力、客户、信誉等方面，其 将来的影响如何？ 问题是否在减轻，加剧，或保持不变？ 如果不采取任何行动措施解决问题，将会发生什么？ 在所有的问题中，哪一个问题发展最快？哪一个问题发展第二快？,确定先后解决次序时，提问:,考虑所有关注事项（即问题）的目前严重性信息，根据你的判断，将目前严重性最高的关注事项标出“高”（H）。将其它关注事项的

9、目前严重性标出“中”（M）或“低”（L）。 对紧迫性和发展趋势信息重复这一程序。 然后，看每一关注事项的高、中、低综合评定。综合评定将显示哪一个关注事项应最先解决，如“HHH”比“HHM”具有更优先的解决次序。 见18页案例,辨别问题-计划下一步,以保证有效果地和有效率地利用程序,提问：是否出现了偏离？ 起因是否不明？ 我们是否需要知道起因？ 我们是否需要做出决定？ 我们是否有需要保护的行动方案或计划？,选择正确的程序和行动方案 找出真正的起因 选择一种解决方法 避免将来有可能出现的问题 如果仍不清楚，应进一步区别和澄清,辨别问题-案例:,1,2,3,4,H,H,H,L,L,L,L,L,M,M

10、,M,M,辨别问题小结,辨别问题涉及四个步骤：,1.列出关注事项，即你或与你一道工作的同事需要处理的事项； 2.区别和澄清关注事项，使其清楚地成为单一问题、决定、或可能出现 的问题； 3.确定问题的先后解决次序，保证你解决最需处理的关注事项。通过考 虑目前严重性、紧迫性与发展趋势来确定先后解决次序。 4.计划下一步，确定解决关注事项的合适程序和行动措 施。记下谁应该 做什么和在什么时间之前做完。 当你辨别出某个问题，即可开始找出问题的起因。,找出真正的起因,专注于策略与营运议题以取得快速收效与恒久从值！,陈述问题,具体阐述问题,设定可能的起因,验证可能的起因,确定最有可能的起因,证实真正的起因

11、,找出真正的起因,使你能够正确认识问题,提问：出现问题的客观体或客观体群（事物）是什么？ 它有什么问题（缺陷）？,写出简短的陈述句 客观体/缺陷格式 包括一个客观体和一个缺陷,具体说明，必要时进行区别,陈述问题,找出真正的起因,以便对问题有完整、准确的描述,就四个方面提问： 何事客观体/缺陷 何处地点 何时时间 范围大小 按“是”/“而不是”进行成对提问： 对每个“是”，找出具有下更特点的“而不是”： 与“是”相似 与“是”相关 具体 实际 “。可能是，但并不是”,具体阐述问题,是,而不是,详细说明该问题,使“是”的信息更严紧,帮助排除可能的起因,案例： 问题陈述：第三炉区的炉子有温度波动的记

12、录,找出真正的起因,做出起因陈述，用于验证事实,提问：什么会引起这个问题？ 有经验的专家会说什么？ 我们的第一个预感是什么？,对每一可能的起因写一个简短的陈述问 客观体/缺陷格式 解释该起因是怎样导致缺陷的。,设定可能的起因,根据知识和经验,根据差异和变化,找出真正的起因,以便排除解释不通的起因,提问：如果 是 的起因，它如何解释“是”与“而不是”？,就每一对“是”/“而不是”做出这一提问 排除不能够做出解释的起因 列出所有的假设,验证可能的起因,找出真正的起因,以便对最有可能的起因首先进行验证,提问：在可能的起因中，哪一个最可信？,最有可能的起因应具有下列特点： 合理的假设 最少的假设 总体

13、上最简单的假设,确定最有可能的起因,找出真正的起因,以避免不必要的解决方法,为了确认应采取的步骤，利用： 事实 - 我们如何检查假设？ 观察 - 我们如何现场察看起因？ 研究 - 我们如何进行试验，以验证这一起因？ 结果 - 我们如何尝试解决方法，看它是否有效？,最终，使用最安全、最容易 最快、最省钱、最可靠的方法,证实真正的起因,找出真正的起因小结,在你考虑问题的起因之前，写出问题陈述和问题具体阐述。得到对问题的完整的描述，切勿贸然确定一个与事实不符的起因。 运用你对设备、系统和产品的知识和经验，以及差异和变化的证据，设定问题的可能起因。 证明真正的起因包括如下三个基本步骤： 1.对照问题具

14、体阐述，验证可能的起因； 2.确定最有可能的起因; 3.证实真正的起因。 为了验证可能的起因，要看问题具体阐述中的每一信息，自问：“如果 是 的起因，它如何解释“是”与“而不是”的信息呢”？ 验证可能的起因时，应客观而坚决。尊重事实，不要改变事实以适合自己所倾向的起因。只能根据自己所知道的事实，做出看起来合理的假设。 最有可能的起因是有最少和最合理假设的起因：它是你首先需要证实原起因。 有四种方式证实你的最有可能的起因，以确定它是否是真正的起因，它们是：事实性证实、观察、研究证实与结果证实。,找出真正的起因提问技巧,程序的成功取决于利用系统性方法并有效提问,有效提问者理解： 提问的意图 需要做

15、出的假设 仔细选择用词的重要性 在哪里可能得到答案,提问是一个关键技巧,找出真正的起因提问技巧,即事先没有对答案设限的问题 用来收集或澄清新的信息,用“何事，何处，何时，怎样，谁，为何”等进行提问。 听取很多不同的可能答案,开放式问题,找出真正的起因提问技巧,即提问的方式已经限制了可能的答案的问题 用来检查答案或表明我们已理解答案,用“是（否），已经，将要，能，是”等进行提问。 即使你期待的是简短的回答，也要作好得到一个很长的回答的准备,限制性问题,找出真正的起因提问技巧,反复提问同一个问题，以得到最具体的回答 使关注事项具体化并更易于处理,在透彻性提问中，使用： -倒问式问题 根据答案重新提

16、问问题 （寻找最具体的答案） -“还有什么”问题 用同一方式重新提问问题 （寻找最完整的答案）,透彻性提问（打破沙锅问到底）,“透彻（到底）”意为你不再有进展,找出真正的起因提问技巧,获得和分析他人向你提供的信息,以保证所获得的信息是有用的,如果得到的回答与问题不相关,应做出反应并重新提问 如果得到的回答模糊不清、有疑问、不完整或太笼统，进行倒问式提 问或澄清问题 做出反应并提供反馈,对答案的掌握,在你提问之后： 听取(必要时应澄清) 做出所应 确认 记录,找出真正的起因差异和变化,以便打出相关的变化,把它们写下来： 仅包括事实 有关每一对“是”/“而不是”的新信息 只在“是”项具备,寻找差异

17、,提问： 与相对应的“而不是”项比较，“是”项的不同、异常、特别或特 色在哪里？ 还有什么不同？,找出真正的起因差异和变化,以帮助我们发现可能的起因,把它们写下来： 只包括事实 把每个变化发生的时间和日期记录下来 标注没有已知变化之处,寻找变化,提问： 围绕每一差异有哪些变化？ 还有什么发生了变化？,找出真正的起因差异和变化,帮助我们写出可以对照事实进行验证的陈述,以客观体/缺隐的格式写一个简短的陈述句,解释这个起因是如何引起问题,利用差异和变化,提问： 为什么？ 一个变化 一个变化和一个差异 一个变化和另一个变化 仅仅一个差异 会引起这个问题?,找出真正的起因其它工具和技巧,解决下列问题：

18、同一事物 不同的问题 不同的事物 - 相同的问题 不同的事物 - 不同的问题 为了使它们更容易解决： -将多重问题区别和澄清为数个单一问题 -确定先后解决次序，决定应该先处理哪一个问题 -计划下一步,多重问题,找出真正的起因其它工具和技巧,解决从来未达到“应有状态”的问题 提问问题，以便： -确认“应有状态” -检查和精确地描述“实际状态 -找出最符合“而不是”的情况 -根据差异设定起因,从一开始就有的问题,找出真正的起因其它工具和技巧,解决我们一次又一次地遇到（也可能解决过）的问题 为了永久性地解决这些问题，找出根源性起因： -像对待其它问题一样对待这些问题 使用“找出真正的起因” -特别要

19、注意“何时”的信息 -有关“全过程”的描述要具体 -使用“差异与变化”,反复发生的问题,找出真正的起因其它工具和技巧,以防止反复发生的问题，并使用我们的解决方法能够有效,解决问题之外的扩展思维,为了对问题的起因进行扩展分析，提问： -该起因还可能导致其它什么问题？ -该起因还可能在其它什么地方引起问题？ -该起因是什么根源所致？ 对问题的解决方法进行扩展分析，提问： -哪类相同的情况需要同样的解决方法？ -这种解决方法会引起什么问题？,选择解决方法,合作以取得快速收效与恒久价值！,考虑要达到的目标,考虑可选择的方案,考虑风险,陈述决定,确定要达到的目标,将目标分类,列出选择方案,评定选择方案,

20、认识风险,做出决定,选择解决方法,使决策者正确认识决定,写出一个简短的陈述句,它应包括: 选择词 结果 1至2个关键的修饰语,陈述决定,提问： 我们需要做出什么决定? 我们正在试图做什么?,选择解决方法,以便公正地评估可选择的方案,用简短的陈述句列出,确定要达到的目标,提问： 我们想得到什么结果? (消除起因,防止将来可能出现的问题) 我们应当使用或节省什么资源? (人力、设备、金钱、时间、空间等） 我们面临哪些限制？ （法律、条例、政策),选择解决方法,明了什么是必需的和什么是希望的,如果上述三个答案均为肯定,即为“必备性目标”（必要）-标出 M 其它均为“愿望性目标”（想要） 标出最重要的

21、“愿望性目标”（用或 H 符号）,将目标分类,提问： 这个目标是 必不可少的(必需的)吗? 可衡量的(设有目标值的)吗? 现实的(目标值可及的)吗?,“必要”目标是必不可少的、可衡量的及可实现的。,举例：,决定陈述：挑选一拟购的新发电机 目标： 提供所要求的发电能力（24VDC0.5V 0-15A） 重量最轻 与相关设备区配 价格在200美元以下 能尽快交货 易于安装 易于连接 可靠（最佳保修） 有防短路功能 最低价格,M,M,M,选择解决方法,扩大选择的数目并增加选出最佳方案的机会,不经评估或讨论，列出选择方案,列出选择方案,提问： 我们有什么样的选择方案？ 我们如何达到我们最重要的目标？,

22、参考： 决定陈述 关键目标 信息来源：专家、产品样本,选择解决方法,比较可能的选择方案的评分，用“必备性目标”进行筛选,评定选择方案,收集和记录事实数据 -分别标上“行”或“不行” -删除“不行”的选择项 与“愿望性目标”进行比较 用（*）标出每个目标的最好的选择方案 找出最适合主要的“愿望性目标”和整体上最佳的选择方,举例：,决定陈述：挑选一拟购的新发电机 目标： Voltmaster Gen24C Powermate Takoi 24+ 提供所要求的发电能力 规格：0.1V 规格：0.5V 规格：0.1V 规格：0.5V （24VDC0.5V 0-15A） 行 行 行 行 重量最轻 11.

23、5镑 12.0镑 11.0镑* 与相关设备区配 区配 区配 区配 区配*性能最好 行 行 行 行 价格在200美元以下 $199 $190 $205 $185 行 行 不行 行 能尽快交货 3天 1周 现货* 易于安装 与原有安装相同* 连接装置 连接装置 易于连接 与原有接头相同* 连接装置电缆 螺栓/螺帽 可靠性（最佳保修） 7年保修期* 3年保修期 5年保修期 有防短路功能 回路断路器* 无 熔断器 最低价格 $199 $190 $185 *,M,M,M,选择解决方法,了解选择某一选择方案的风险,以“如果，那么”的格式列你所发现的每一个风险,认识风险,提问： 如果选择了这一选择方案,可能

24、会出现什么差错? 这个选择方案接近一个“必备性目标”的及格标准吗？ 我们获得的有关这个选择方案的信息是明确而正确的吗？,选择解决方法,选定一个选择方案,如果答案是“愿意”- 选择它 如果答案是“不愿意” 对下一个最佳选择方案重复上述问题,做出决定,针对这个最佳的选择方案，提问： 我们愿意为了得到这个选择方案带来的利益而按受这些风险吗？,选择解决方法,以帮助其它人做出权衡后的最佳选择,运用程序来得到建议 陈述你的选择并说明你所用的程序 使风险显而易见 请决策者进行选择 确认决策者已经准备做出选择,提出建议,避免将来的问题,转移能力到你的组织以取得快速收效与恒久价值！,找出有可能出现的问题,找出可能的起因,采取预防措施,陈述行动方案,列出有可能 出现的问题,计划应急措施和起动机制,避免将来的问题,使我们将要做的事显而易见,用