流程管理咨询项目建议书.ppt

1、梳理流程体系，优化关键流程，全面提升流程管理水平*电信流程管理咨询项目建议书,*咨询有限公司 2007年03月,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,*简介,*是由中国研究公司及北京博峰营销顾问有限公司合并而成，已有逾十年为大型IT及电信客户提供咨询服务的成功经验，其成长历程由众多专业服务领域的“第一”组成,1992年成立的中国研究公司是中国市场第一家提供IT市场研究服务的专业公司 第一次推出中国IT市场年度分析报告,北京博峰公司成立并与MOTOROLA大学合作开始培训

2、业务,是中国第一家国内的专业培训服务公司 为苹果电脑、北方电信设计并实施培训；为MOTOROLA等公司开发培训体系和实施培训,2003年,提出整合咨询服务 *公司的服务范围扩展到IT和电信以外的行业客户提供服务 服务的范围包括战略咨询、策略咨询、管理咨询、市场研究咨询及专业培训服务,1994年开始为电信行业客户提供服务 是DATAQUEST中国独家业务代理,为多个IT及电信跨国公司提供市场研究服务 国际化,为国内大型企业集团提供策略咨询服务 为众多客户提供培训咨询及实施服务,2000年，中研与博峰公司合并为*咨询有限公司 服务的范围包括咨询、市场研究及培训服务,1992,1999,2000,2

3、002,2003,1995,1996,1997,1998,1993,1994,2001,2004,为电信运营商价值链提供完整服务 运营商终端管理与策略开发 为跨国公司提供差异化服务,2005,2006,运营商3G策略开发 运营商新业务深度运营研究 运营商渠道转型及创新渠道开发 集团客户体系建设,强大的咨询实力 组建于1992年，是中国本土成立最早的的战略、策略与管理咨询公司之一 主要成员均具有在电信行业、管理咨询行业的丰富经验 庞大的知识管理系统为遍布全国的咨询项目组提供支持,卓越的咨询团队 在国内拥有70余人的专业全职咨询队伍 80%来自于国内外知名学府的MBA、硕士和博士 在国内拥有广泛的

4、行业专业资源和国际上的咨询合作伙伴,丰富的咨询经验 拥有近百个大型咨询项目积累和国内大型电信企业客户 按照电信运营企业的职能构成进行专家团队划分（营销、渠道、新业务。） 得到了客户的持续信赖与长期合作的机会,*是中国本土最有实力的管理咨询公司之一，专注于电信行业的整合咨询服务是其核心竞争力所在,*整合咨询围绕着建立运营商核心竞争能力建设的咨询,战略咨询: 战略定位 战略目标 业务线战略设计 中长期战略规划 理念使命开发 企业文化建设,策略咨询: 商务模式开发 整合营销策略开发及实施 市场进入策略开发 竞争策略开发 业务营销策略开发,管理咨询: 组织体系诊断及设计 整合营销体系搭建 管理流程和业

5、务流程开发 人力资源体系建设 信息管理系统业务需求开发 人员认证体系 知识管理体系,市场研究: 行业研究 市场机会研究 用户行为研究 业务专项研究 竞争研究 市场智能系统搭建 多用户报告 信息追踪服务,培训咨询： 培训需求分析及课程设置 培训课程设计开发 内部讲师培训 培训实施： 市场、销售、服务管理及技能类课程 电信 / IT行业类课程,*是中国电信的常年合作伙伴,中国电信与*公司 以信任、合作谋求双赢,能做什么？,做过什么？,如何提供服务？,带来哪些价值？,营销战略规划 营销组合方法设计 营销服务渠道规划及能力提升 营销流程管理与组织模式优化 实施辅导与技能培训 客户需求研究及策略开发,中

6、国电信大客户事业部三年发展规划 中国电信3G策略开发 中国电信网络运维与世界接轨三年规划 中国电信渠道规划 中国电信组合营销设计方法 广东电信营销能力提升 某省电信渠道管理优化 海南电信市场与业务发展规划 深圳电信一线营销能力提升 ,高效专注的服务团队 完整的市场研究方法体系 领先的市场经营策略开发体系及实施经验 积累丰富案例的内部知识管理系统 对中国电信发展趋势及各省公司一些普遍性、深层次问题的理解与操作经验,帮助省电信公司提升营销服务能力 帮助省电信公司进行科学的渠道规划和网点建设 帮助省电信公司实现转型业务的规划和运营 ,帮助省电信公司进行流程梳理和优化,*近年电信相关项目列表,中国电信

7、大客户部三年规划项目 某电信运营商客户服务价值链与合作模式研究 某省级电信运营商流程穿越项目 某省级电信运营商服务能力提升项目 中国电信渠道适应性研究项目 某省级电信运营商服务体系优化项目 中国电信网络部三年规划项目 中国电信互联网及增值业务三年规划项目 广东电信营销能力提升项目 浙江电信渠道管理优化项目 海南电信市场与业务三年规划项目 江苏电信3G发展策略研究项目 深圳电信服务能力提升项目（服务流程优化） ,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,流程管理在企业管理中占

8、据非常重要的地位，因此越来越受到重视,客户,流程管理是企业管理中关联的基石，是实现企业价值传承的过渡环节。,流程,流程管理是战略执行管控体系中的重要支柱,随着外部竞争环境日益严峻，*电信面临越来越沉重的保存激增压力，需要通过内部管理挖潜提升核心竞争力，提升流程管理水平将是重中之重,*电信能力需要 整体提升，应对挑战,环境发生的巨大变化,竞争对手的相关动作,自身战略管控的必然之选,流程体系暴露出的诸多矛盾,3G的即将来临与2006年的全网价格冲击 存量经营逐步成为焦点 监管政策的变化走势 。,竞争对手的满意度及忠诚度建 竞争对手已经开展了流程梳理及优化的工作 竞争对手的渠道建设 竞争对手的服务品

9、牌建设 。,存量客户满意度与忠诚度提升 整体战略视图的夯实与推进 洞察客户、流程再造与精细管理 。,关键流程缺乏以客户为导向的高效满足 支撑流程缺乏以市场为中心的流畅提供 管控流程缺乏以价值为核心的资源协同 。,市场经营部,客户服务中心,A: 省公司,B: 分公司,C: 营销服务一线,服务热线,市场经营部,营销管理部,营业中心,营业员,业务开发部门,业务开发部门,营业厅,话务员,营销服务口径不一致,营销策划与实施脱离,缺乏完善的培训流程 逐层培训,效果欠佳,营销策划与实施脱离,缺乏完善的营销推广策划流程,缺乏完善的业务商用流程,缺乏闭环的营销实施监督流程,营销方案与服务资源协同不够,基于对中国

10、电信的理解，*发现电信内部的管理流程上存在一些普遍性问题,同时，公司内部的上级与下级、部门与部门、前台与后台之间的业务流程也存在一些普遍性问题,营 业 厅,服务热线,后 台 网 络 、 计 费 等 部 门,存在流程断裂,支撑时限与质量无法达到客户与一线要求,营 业 厅,生 产 服 务 部 门,市 场 部 门,在设施维护、营销物料配备方面的流程缺乏闭环,营 业 厅,服务热线,计 费 及 97 系 统,计费系统有时无法支撑新的业务资费计划及业务变更、业务取消等功能,营 业 厅,营 业 厅,.,营 业 中 心,市 场,计 费,数 据,网 络,存在流程瓶颈,有效样本：21份,本地网营销策划人员调研问卷

11、,省公司多部门下发营销案,本地网对省公司下发营销案的意见,产品导向管理,客户导向管理,电信流程问题举例1：营销方案整合下发流程缺位,电信流程问题举例2：方案审批职能交叉,综合管理部,套餐审批,业务管理部,套餐审批,市场部领导,分公司套餐,综合管理部,业务管理部,营销案的审批作为一项重要的业务管理职能，目前存在交叉,都是EMAIL发送上来，而且一传就传到几个部门，审批完后没有进行评估，也没有手段去评估,职责,职责,上报,关于是否报批没有明确的要求。各个局的哪些方案应该报批，如何报批？多长时间批都不明确。 综合部有一个方案的报批表，太复杂了，我们没用过，不具备操作性，再者他们自己也不按这个模板做。

12、,本地网策划人员访谈记录,电信流程问题举例3：流程先后顺序错位,流程先后顺序错位,设备维保预算不能于年初确定，从而延误了正常的维保立项流程及相关招议标的流程 因为立项的延迟，导致议标小组在极其简短的时间完成整个合同签署过程，并没有足够的时间熟悉和了解设备的需求及服务项目质量，不能够充分地论证厂商的报价是否合理,可能的解决办法,设备维保是否可以于每年底或次年初及时确定预算，利于维保合同的及时且高质量的签署,电信流程问题举例4：组织定位不清晰,组织定位不清晰,一家公司宽带安装完之后，电信员工A没与用户解释程序如何使用。宽带出现故障后客户联系A，A给了另一个电话让客户联系B，客户联系B时，B又给了另

13、一个人员C的电话给客户，转来转去。 C称午饭的时候来，但3点钟也没来。客户急需上网转帐，却无法正常使用。,可能的解决办法,省/分公司的部分组织职能的重新定位，实现流程的整体性,电信流程问题举例5：部门职责不明确,部门职责不明确,商务领航业务合作开发流程不畅：涉及行业应用的增值业务开发在具体执行中，大客户部带回的客户需求没有得到支撑部门具体反馈。,可能的解决办法,明确部门的职责，形成内部客户的理念,电信流程问题举例6：流程关键节点缺失,流程关键节点缺失,电话呼入装小灵通：用户通过打10000号的方式询问小灵通的优惠信息并提出购买意向，希望中国电信能上门办理业务 由于小灵通上门办理的流程缺失，导致

14、客服人员只能让客户自行到营业厅去办理相关手续，造成了潜在客户的流失,可能的解决办法,新增流程的关键节点，并通过绩效考核固化,电信流程问题举例7：流程冗长,流程关键节点缺失,固话、宽带、小灵通新增套餐资费的制作市场业务工单流程 报账时间过长问题:手续复杂，审批环节过多，需要很长的周期，影响业务发展和生产 小灵通投诉处理环节多，责任部门不明确，造成投诉受理严重阻塞，有的投诉中个别用户的投诉为时两个月才得到解决,可能的解决办法,精简不必要的流程节点 不是因人设岗，而是因事设岗,基于以上中国电信的一些普遍现象，可以总结出电信的关键流程十大症结具体表现在文化层面、制度层面和流程层面,面对挑战，*建议*电

15、信应通过从“面向内部的职能管理”到“面向客户的流程管理”的转变来实现管理优化,市场稳定，客户转网少，需求单一,竞争环境,竞争激烈，离网率高，需求分散,面向内部的职能管理文化,面向客户的流程管理文化,高耸式多级职能部门管理,组织方式,扁平式业务流程管理,手工、信息孤岛,管理手段,协同运作、知识管理,对上负责，完成任务,管理思想,对客户负责，确保满意,条块分割，壁垒森严，局部最优,管理特征,跨部门协作，流程贯穿，整体最优,职能管理文化在一定的历史阶段有其优势，但在当前运营商面临激烈市场竞争的情况下，已经逐渐暴露出诸多问题： 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满 沟通渠道延长，无效环节

16、多，沟通成本高，导致时机延误 管理层次重叠，冗员多，费用高 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 “官本位”现象，利益分散，内耗大,各自为战，条长块多,管理重心,服务前移，重心下沉,在本次项目中，我们将依据新一代电信企业业务流程模型（eTOM），进行流程的梳理与优化电信eTOM 1级视图(V1.0),战略、基础设施及产品(Strategy,Infrastructure &Product),企业管理(Enterprise Management),运营(Operations),计费,保障,开通,运营支持与就绪,基础设施生命周期管理,产品生命 周期管理,战略与承诺,客 户,营销管理,产品、服

17、务开发与管理,资源开发,供应链开发与管理,战略与企业规划,企业效率管理,财务与资产管理,企业风险管理,人力资源管理,知识和研发管理,媒体与社会关系管理,客户关系管理,产品、服务管理与运营,资源管理与运营,供应商/伙伴关系管理,其他持股者,雇员,股东,供应商/合作伙伴,依据eTOM七个纵向端到端流程组、八个横向业务流程组，以及七个企业管理过程组，延展出来的流程涵盖电信领域的所有流程,客户,企业管理,战略与企业规划,财务与资产管理,股东与外部关系管理,企业有效性管理,人力资源管理,知识与研发管理,企业风险管理,信息和常用系统支撑,工作任务分配,备注：基于eTOM 4.0,战略、基础设施和产品,运营

18、,战略与承诺,开通,保障,计费,产品生命 周期管理,基础实施生 命周期管理,运营支撑 与就绪,客户关系管理,经营分析流程,服务管理与运营,客户服务能力提供流程,资源管理与运营,平台建设流程,渠道规划流程,供应商/合作伙伴关系管理,合作伙伴管理流程,营销与供应管理,服务开发与管理,服务战略与规划,服务能力提供,服务开发与退出,资源开发与管理,资源战略与规划,资源能力提供,资源开发与退出,供应链开发与管理,供应链战略与规划,供应链能力提供,供应链开发与 变更管理,营销战 略与策略,产品与供应 组合规划,营销推广流程,销售开发,产品开发流程,门户规划流程,终端管理流程,横向:业务流程组 代表面向功能

19、的业务流程，如客户关系管理，或供应链管理流程 横向功能流程主要对负责建立流程启动、支撑或自动化能力的人比较有用。因此横向功能流程经常代表CIO的视角,纵向:端到端流程组 代表端到端的业务流程，如计费流程 纵向流程群组对负责改变、运营和管理端到端流程的人比较重要。这些流程要跨越组织界限，其端到端的有效性是高层管理者尤其是CEO比较关注的重点。端到端纵向流程群组因此经常代表eTOM框架的CEO视角,交叉覆盖的横向功能流程群组和纵向端到端流程群组形成了eTOM框架的内在的矩阵式结构。此矩阵式结构是eTOM框架的创新和基本优势核心,关键任务一：依据eTOM模型，建立*电信的流程框架体系和流程清单,流程

20、框架体系,流程清单目录,SAMPLE,关键任务二：建立*电信省公司本部和地州分公司的流程管理体系,流程管理体系架构,流程管理体系主要内容,流程管理的定义 流程管理的原则 流程的分级与分类 流程的管理组织与部 门职责 流程的生命周期管理 流程管理的评估与激 励 补充说明,关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（1/4）,网络资源保障,结算,关键流程,制造/购置,安装,使用,维护,推出,支撑流程,生产要素配置,实施方案,建立制度,执行,检查,完善,管控流程,企业战略,企业计划,年度预算,运行控制,企业报告,接受委托,制定方案,执行,事后服务,内部结

21、算,员工要素培训,营销,服务,开通,供给资源/管控效率,客户,关键流程的执行者,上级/资源供给者,关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（2/4）,跨部门/跨岗位流程图标准模板示例,关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（3/4）,流程执行详细说明表示例,关键任务三：梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口（4/4）,典型流程图示例,基于对中国电信管理体系及流程类项目的深刻理解，*认为*电信领导层高度重视和相关部门人员共同参与，是本次项目的成功关键所在,深刻理

22、解电信的整体运营环境和目前存在的关键挑战 对中国电信的组织结构及业务运营体系有着深入的认知，了解内部的业务运营流程 有系统的流程管理方法与流程管理工具，有着丰富的流程管理咨询经验,本次项目对咨询公司的要求,*公司作为中国电信的长期战略合作伙伴，对中国电信面临的挑战和机遇有深刻的理解。同时，作为长期专注于电信行业的整合咨询服务提供商，*具有提供战略开发及管理咨询的深厚经验与能力，也愿意与*电信一道，共同解决其发展中面临的问题，推动其目标的实现,*,*电信与*全面合作，以联合项目组的模式，共同进行流程的梳理与优化，关键通过方法与工具的让渡，为*电信流程管理工作打下坚实的基础！,建议书目录,*简介

23、*关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,项目目标,项目总目标 面向客户需求，结合内控要求，以eTOM模型为基础，搭建*电信流程框架及清单，建立省、地州级的流程管理体系，优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，并实现有效落地，推动*电信的流程管理水平全面提升 项目分目标 建立*电信流程框架体系及流程清单 建立*电信流程管理体系 *电信省公司本部流程管理体系 *电信地州分公司流程管理体系 梳理和优化省公司和地州分公司的高阶关键流程，明确省、地及部门间的相关流程接口,项目成果提交,项目的核心成果包括

24、以下咨询报告及流程手册，提交将通过项目的过程及最终汇报进行，按时间序列排列如下 项目核心成果1：*电信流程管理现状分析报告 项目核心成果2：*电信流程框架体系及流程清单 项目核心成果3：*电信省公司流程管理体系 项目核心成果4：*电信地州分公司流程管理体系 项目核心成果5：*电信高阶关键流程手册 项目核心成果6：*电信高阶关键流程试点实施方案 项目核心成果7：*电信高阶关键流程试点实施评估报告 项目核心成果8：*电信高阶流程管理全省推广方案 项目核心成果9：*电信高阶流程管理全省推广评估报告,项目核心成果1*电信流程管理现状分析报告,*电信流程框架体系及流程清单建立现状 流程框架体系建立现状

25、流程清单建立现状 *电信省公司流程管理现状 流程管理的认知 流程管理的组织架构及部门职责 流程管理的相关制度建设情况 流程管理的相关制度执行情况 *电信地州分公司流程管理现状 流程管理的认知 流程管理的组织架构及部门职责 流程管理的相关制度建设情况 流程管理的相关制度执行情况 *电信省公司关键流程管理现状 关键流程的界定,关键流程手册的完善程度 流程图 流程说明 流程执行说明 关键流程接口说明 组织接口 技术接口 *电信地州分公司关键流程管理现状 关键流程的界定 关键流程手册的完善程度 流程图 流程说明 流程执行说明 关键流程接口说明 组织接口 技术接口 *电信流程管理优化建议,项目核心成果2

26、*电信流程框架体系及流程清单,*电信流程框架体系及流程清单 战略、基础设施及产品域 营销管理类 产品、服务开发与管理类 资源开发类 供应链开发与管理类 运营域 客户关系管理类 产品、服务管理与运营类 资源管理和运营类 供应商/伙伴关系管理类,企业管理域 战略与企业规划类 企业风险管理类 财产与资产管理类 企业效益管理类 知识与研发管理类 媒体与社会关系管理类 人力资源管理类,项目核心成果3*电信省公司流程管理体系,流程管理的定义 流程管理的原则 客户导向、客户评价原则 精确管理 分级管控 流程的分级与分类 按实现目标划分 按相互支撑关系划分 按重要程度划分 流程的管理组织与部门职责 公司级流程

27、管理 跨部门流程管理 部门流程管理,流程的生命周期管理 流程发起 流程优化 流程终止 流程管理的评估与激励 流程评估 评估指标 评估办法 流程激励 激励方式 激励办法 补充说明,项目核心成果4*电信地州分公司流程管理体系,流程管理的定义 流程管理的原则 客户导向、客户评价 精确管理 分级管控 流程的分级与分类 按实现目标划分 按相互支撑关系划分 按重要程度划分 流程的管理组织与部门职责 分公司级流程管理 跨部门流程管理 部门流程管理,流程的生命周期管理 流程发起 流程优化 流程终止 流程管理的评估与激励 流程评估 评估指标 评估办法 流程激励 激励方式 激励办法 补充说明,项目核心成果5*电信

28、高阶关键流程手册,高阶关键流程的定义 高阶关键流程类别划分 *电信高阶关键流程 营销类 产品开发流程 营销策略开发及推广流程 营销管控流程 网络资源保障类 网络投资建设流程 网络维护流程 开通类 政企级带宽型业务开通流程,ADSL业务开通流程 开通资源补充流程 结算类 客户结算流程 合作伙伴结算流程 供应商结算流程 服务类 服务规范建设流程 服务质量管理流程 服务资源保障流程,注：以上关键流程是*根据其他省份的经验建议，最终关键流程的界定需要双方沟通后确定。考虑到项目周期和流程工作的复杂性，原则建议关键流程总数在12-15条范围内,项目核心成果6*电信高阶关键流程试点实施方案,*电信关键流程试

29、点实施目标 *电信关键流程试点实施计划 *电信关键流程试点实施的主要控制点 *电信关键流程试点实施落实要求及部门职责 *电信关键流程试点实施落实考核办法 关键流程试点实施潜在风险和解决预案,说明：试点实施在省公司及试点分公司开展,项目核心成果7 *电信高阶关键流程试点实施评估报告,*电信关键流程试点实施计划回顾 *电信关键流程试点实施推广各主要举措落实情况 *电信关键流程试点实施效果评估 *电信关键流程试点实施效果总结及再优化 对下一步工作的建议,说明：试点实施评估在省公司及试点分公司开展,项目核心成果8*电信高阶流程管理全省推广方案,*电信流程管理全省推广目标 *电信流程管理全省推广计划 *

30、电信流程管理全省推广的主要控制点 *电信流程管理试点全省推广要求及部门职责 *电信流程管理试点全省推广考核办法 流程管理全省推广潜在风险和解决预案,项目核心成果9 *电信高阶流程管理全省推广评估报告,*电信流程管理全省推广计划回顾 *电信流程管理全省推广各主要举措落实情况 *电信流程管理全省推广效果评估 *电信流程管理全省推广效果总结及再优化 对下一步工作的建议,项目其它成果,*咨询项目组将在项目执行过程中通过联合研讨、联合办公及专题培训等方式帮助*电信建立相应管理研究、流程诊断及流程开发的方法与工具 *咨询将在落地实施阶段密切跟踪、辅导实施，确保流程顺利切换 *咨询将基于自身丰富的经验积累向

31、*电信介绍、培训其它运营商、其它行业在流程管理方面的优秀经验与案例,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,项目研究范围,根据*电信的需求建议，本次项目研究的范围为： 以eTOM为基础，建立*电信流程框架体系及流程清单 建立*电信省公司及地州分公司的流程管理体系 建立*电信高阶关键流程手册 关键流程的试点实施 流程管理的全省推广 本次项目调研的地域范围初定为： *市 *市 *市 注：本项目范畴不含流程IT固化,项目阶段划分,项目设计,标杆研究,内部访谈,资料研究,流程 诊

32、断分析,流程管理相关方案开发,联合研讨,*电信流程管理现状分析报告,关键流程试点实施方案,：汇报会/动员会,关键 流程确定,*电信流程框架体系及流程清单,阶段一：前期 准备及项目启动 （1周）,1,阶段二：诊断调研 （7周）,阶段三：方案开发 （7周）,阶段四：试点实施 （10周）,2,3,4,流程切换培训宣贯 辅导实施,阶段五：全省推广 （10周）,5,流程管理全省推广方案,流程切换培训宣贯 实施指导,*电信省公司流程管理体系,*电信地州分公司流程管理体系,*电信高阶关键流程手册,关键流程试点实施评估报告,流程管理全省推广评估报告,咨询公司主导,*电信公司主导,阶段工作及主要研究方法（1/3

33、）,阶段工作及主要研究方法（2/3）,阶段工作及主要研究方法（3/3）,项目主要研究方法说明资料研究,一手研究,内部数据库,二手研究,*电信流程管理内部资料 *电信相关流程资料 其他先进省份相关流程资料 流程管理相关研究资料 其他二手信息,*公司信息库 内部专家 行业专家,电话调研 内部深访 问卷访谈,项目主要研究方法说明标杆分析,了解相关省电信公司在流程管理方面的成功经验,内容,标杆分析,二手资料分析 电话访谈 样本：2个省电信公司,实施方法,项目主要研究方法说明深度访谈,本次项目的深度访谈总样本量为184个，选择3个地市进行访谈,项目主要研究方法说明联合研讨,*电信流程管理现状分析研讨（4

34、场） *电信流程管理相关方案开发研讨（2场）,内容,联合研讨,参与人员 省电信公司相关人员、地州分公司相关人员 咨询项目组人员 由咨询顾问将研讨内容提前通知到参与人员，采用集体讨论的方式进行,实施方法,项目主要研究方法说明集中宣贯,试点实施方案集中宣贯（2场） 流程管理全省推广集中宣贯（1场电视电话会议）,内容,集中宣贯,参与人员 省公司相关人员 地州分公司相关人员 咨询顾问开发宣贯教材，负责宣贯的执行 *电信落实场地、人员、设备等事宜,实施方法,项目主要研究方法说明在线辅导,辅助项目成果在试点省、市的落实辅助流程管理在全省的推广 现场解决项目成果落实过程中的问题与疑问 监督项目的落实情况,内

35、容,在线辅导,咨询公司与*电信公司组成联合项目组，共同负责项目成果的落实与应用,实施方法,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,项目小组由*电信的项目经理、项目成员及*咨询的项目经理及项目成员组成 项目的沟通主要通过项目双方的项目协调人进行，双方的信息及材料的沟通采用点对点的方式进行沟通,项目组织,项目经理,项目协调人,任务分配,信息汇报,项目协调人,项目成员,项目成员,项目成员,高层沟通,信息汇报,信息分发,任务分配,例行沟通,项目经理,*电信,*咨询,*咨询项目成员

36、,服务实施流程控制,*咨询公司在参照ISO2000国际标准管理体系的基础上，结合国内外咨询和调研管理方法制定出自身的项目流程控制和职责管理体系，主要包括 各阶段需要完成的工作步骤 各阶段需要完成的具体工作内容 各阶段中具体工作内容的配合部门和参与人以及责任人 各阶段工作所需要的工作文档，以及工作文档的备档情况 各阶段工作的审批人及审批步骤,销售阶段,前期准备阶段,数据分析阶段,访问实施阶段,客户追踪阶段,报告阶段,项目质量控制体系,市场研究项目 质量控制体系,方案设计质量控制办法,研究员质量控制办法,数据分析质量控制办法,访问员质量控制办法,合作机构质量控制办法,报告撰写质量控制办法,督导质量

37、控制办法,问卷设计质量控制办法,质量控制是项目运作的基础，*咨询公司在完善的培训体系和流程控制的基础上建立了严格的质量控制体系,*针对本项目对于*电信的资源配备建议,省公司主要领导挂帅，各部门总经理、各地州公司主要领导组建*电信流程管理咨询项目领导小组。项目领导小组需参与项目访谈及关键节点会议，以随时掌握、引导项目方向 省公司综合办公室、市场部、企业发展部、大客户部、运维部、计划财务部、人力资源部、服务质量督察部、业务支撑中心、产品管理部、网络发展部及各地州分公司综合办公室、市场部、 大客户部、运维部、财务部、人力资源部、客服中心、营销中心等相关部门构成*电信流程管理咨询项目执行小组。以上每部

38、门至少为此次项目配置一名兼职人员，并保证参与项目过程中的专项研讨、深度访谈及关键节点会议，根据项目需要提供相应资料，并协助进行流程的准确性及可操作性判断，并提供建议与推动落实,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,项目周期（1/2）,：中期/终期汇报,项目周期（2/2）,：中期/终期汇报,建议书目录,*简介 *关于*电信流程管理项目的理解 项目目标及成果提交 项目研究范围、内容与方法 项目团队及质量控制 项目周期 *在流程管理项目中常用的工具和方法,流程穿越（1/2）,换位思考,运营商与客户的换位思考 省公司与分公司的换位思考 管理者与一线员工的换位思考 后台部门与前台部门的换位思考 流程上游岗位与下游岗位的换位思考,客户服务一线向前想一步，想客户所想 业务与服务管理部门向前想一步，想市场所想 技术与支撑