战略管理培训教材(PPT 62页).ppt

1、第4章 战略管理,教学目标和要求 1.了解战略与战略管理的含义 2.理解战略分析的内容 3.掌握战略制定的方法,案例：从袋鼠的故事看战略管理,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。,沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。,一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的

2、话！”,总结,其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。 战略管理就是要抓住管理问题的核心和根基。,战略的概念（P79）,是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,第1节 战略管理的过程,战略管理的概念（P79）,对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。,战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和总体行动方案。,概念补充：,战略管理的含义：,目的 方式 途径,建立、保持、发挥优势 适应、利用环境变化 一系列重大、长期、根本的决策和行动,与自身特点契合,战略管理的过程,1、明

3、确组织的使命与愿景； 2、外部环境分析； 3、内部环境分析； 4、战略的选择或制定； 5、将选定的战略付诸实施； 6、战略的调整与变革。,战略管理过程：,短期战略 中期战略 长期战略,企业战略的类型：,按实施时长分,增长型战略 收缩型战略 稳定型战略,按功能分,1年内 15年 510年,市场开发，并购 剥离、重组 利润/市场维持,公司级战略 经营级战略 职能级战略,按实施主体分,集团总部 独个公司 职能部门,公司级战略,经营级战略,职能级战略,第2节 战略分析,战略分析,一、组织的环境组成,组织环境,外部环境,内部环境,大环境/宏观环境/一般环境,产业环境/微观环境/具体环境,对所有组织都有影

4、响,针对不同产业组织影响不同,PEST模型分析,波特五力模型分析,组织外部环境结构图,企业,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业,技术环境,经济环境,政治和法律,人口因素,社会文化因素, 直接的行业和竞争环境,宏观环境 ,一、外部环境分析,1、一般环境分析(PEST分析法) 一般环境主要是指宏观大环境。包括: （1）经济环境： 宏观：人口数量、产业结构、国民收入、外汇储备、经济稳定情况等。 微观：企业所在地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就 业程度等。 （2）政治与法律环境: 社会制度、执政党性质、政府的方针、政策、 法令等。 （3）社会文化环境： 居民的受教育程度和水平、宗

5、教信仰、风俗习 惯、审美观点、价值观等。 （4）科技环境：与企业生产技术直接的、相关的技术发展情况、国 家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费 用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。,2、产业环境分析 ( 波特五力模型 ),替代威胁,行业内部 现有的 竞争威胁 （瓜分市场）,潜在的 进入者,替代品,供应商,购买者,讨价还价能力,讨价还价能力,进入威胁,供应商含义：向组织提供资源投入的单位。,供应商,供应商分析内容：,供应商供应能力,供应商讨价还价能力,供应商创新能力,能否按时、按质、按量提供所需的产品或服务,供应商集中或垄断程度,是否存在其他供应渠道,能否

6、提供创新性优质材料,顾客定义：购买组织产品或服务的个人或单位。,顾客需求研究,顾客价格研究,顾客,顾客作为组织产出的接受者是至关重要的，顾客是组 织生存的基础，组织是为满足顾客需要而存在的。,顾客分析内容,顾客需求（现实的、潜在的）,顾客购买力,顾客对价格的敏感性,买卖双方的讨价还价能力,顾客对组织是一个潜在的不确定性因素。,现有行业竞争者,在同一个行业内，生产相同产品，且瓜分彼此市场份额的竞争者。,如：余额宝与理财通,快的打车与嘀嘀打车,淘宝与腾讯入股京东,21,如何区分竞争者？ A公司是可口可乐公司； B公司是百事可乐公司； C公司是一家大型奶制品企业，正准备进入碳酸饮料市场 D公司是一家

7、非碳酸饮料生产企业,替代品,产品的使用价值或功能相同、能够满足消费者 的需要相同、在使用过程中可以相互替代的产品。,问：针对于A公司，B、C、D公司分别为哪类竞争者？,22,潜在竞争者,新参入企业的威胁。,威胁的大小取决于,壁垒高低,现有在位企业的报复手段,政策,资本,竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客 群体提供产品或服务的其它组织。,竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）,竞争者的分类,行业内现存的竞争者,潜在竞争者,替代品制造者,二、内部环境分析,内部环境 分析的内容,e.g. 腾讯入股京东,（一）资源分析 含义：,能创造价值 能够获取,企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输

8、入。,有形：可见、可量化,无形：不可见、难以量化,人、才、物、资质、技术等,知识产权、名誉、品牌等,资源分析的内容主要包括： 资源的数量和质量 资源的分布 资源的稀缺性 资源的获取难度 资源的可转移性,（二）能力分析含义：,资源,利用,整合,知识,技能,的,分析内容：,管理能力 经营能力 综合能力 整合能力 学习与创新能力,（一）核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。,以上三个品牌中： 如果你想买摄像机，你会选择： 如果你想买私人飞机，你会选择： 如果你想买手提电脑，你会选择：,独特的竞争优势 竞争优势可持续,两层含义,核心能力的,有价值,

9、稀缺,不可模仿,NO,NO,NO,YES,NO,NO,YES,YES,NO,YES,YES,YES,竞争结果,竞争失败,竞争对等,暂时的竞争优势,可持续的竞争优势,持续的,优胜的（能创造价值的） 不可迁移的 不可替代的 不可模仿的 持续的 稀缺的 可延展的,核心能力的特征：,（二）波特的价值链模型,在价值链中，只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业需要在这些特定的战略环节上保持优势，形成核心竞争力。,基本活动,支持性活动,SWOT分析的构成,SWOT,S,O,T,W,(weakness),(strengths),(opportunities),(threats),优势,劣势,机会,威胁,发

10、扬,克服,利用,避开,内部环境,外部环境,（自身）,SWOT分析主要关注内部禀赋与运作、外部环境构成 与特点，并强调企业的内外匹配与契合。,企业内部分析重点考察企业的优势（Strength）与劣势（Weakness）,企业外部分析重点考察企业面临的机会（Opportunity）与威胁（Threat）,SWOT分析的精髓:,实现和保持企业内部资源与能力和外部环境机会与 要求之间的匹配与契合，从而发挥优势、避免劣势、利 用机会、化解威胁。,SWOT 分析矩阵,WT战略 避免因劣势遭受威胁,WO战略 利用机会避开劣势,ST战略 利用优势避开威胁,SO战略 利用优势抓住机会,机会(O),威胁(T),外

11、部环境,优势 (S),劣势 (W),内部环境,优势S 1.产品质量高 2.在航天业领先 3.市场占有率高,劣势W 1.合资企业少 2.生产厂仅限于北美,机会O 1.美元贬值 2.航天工业增长快,威胁T 1.外国汽车进入抢市场 2.竞争对手改进技术,SO战略 1.(S2,O2) 2.(S1,S3,01),SW战略 1.(W1,O2) 建立航空合资企业 2.(S1,S5,01) 在西欧建生产厂,ST战略 1.(S1,S3,T1,T2) 增加广告投入,WT战略 1.(W2，O1) 在汽车消费大国建厂， 并扩大该国市场,兼并一个航 空企业,增加出口,凯莱斯勒公司SWOT分析示例,（三）优势与劣势分析（

12、SW） （与竞争对手的比较分析法） （四）机会与威胁分析（OT） （外部环境分析法） （五）SWOT分析 （内外环境分析法） 课堂练习：假设你要追求你心中的女神/男神，运用SWOT分析一下内外环境，并拟定SO、WO、ST等战略。,第3节 战略的制定,公司级战略,经营级战略,职能级战略,一、组织整体层次的战略,GE矩阵（了解）,（一）总战略框架,总战略框架是一种规划组织整体行动的指南。,一般有三种基本的类型可供选择：,增长战略,收缩战略,稳定战略,实现总体上的增长，,紧缩当前的事业，,保持业务现状,可能原因：,没有增长的能力或机会； 管理当局对增长不感兴趣； 刚经历了一阵吉列的增长或收缩后养精蓄

13、锐，等待新的时机。,如通过引入新产品，开辟新渠道、,兼并、创办新企业等,（相关增长/非相关增长）,如削减经营领域、处理那些不盈利,的业务、裁员等,波士顿矩阵 (BCG矩阵),该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，亦称BCG矩阵 BCG 矩阵法假定：所有公司都有两个以上的经 营单位所组成。由此企业必须为经营组合的每一 独立单位分别制定战略。,一般用于集团化公司,（二）事业集合矩阵,现金牛单位 不需资金进一步注入 盈余,瘦狗单位 企业包袱，清理,吉星单位 需大量资金以为潜在的 未来实力投资,问号单位 决定是注入资金（向明星转化）还是果断放弃,低,高,高,低,行业增长率,市场占有率,BCG分析矩阵,

14、86,（三）GE矩阵,BCG在20世纪70年代流行，但也有人职责其过于简单。无论是横纵坐标判断标准，还是四个象限处理方式。,所以通用电气公司（GE）对BCG矩阵进行改良，构建GE矩阵。,二、事业层战略,事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。,企业的总体战略确定后，就需要为每一个战略视野单位制定事业战略，即为经营级战略。,（一）总成本领先战略,主导思想： 以低成本取得行业中的领先地位，从而具有竞争力。,以低单位成本 提供标准化产品,如何实现低成本：,规模经济效应 压缩运营成本 监控供应商与经销商活动成本,节省生产、物流等成本,节省管理、服务等

15、成本,新方式:,牧场牛,将活牛装船运输到芝加哥屠宰中心,将牛宰杀成块状,在市场上出售盒装牛肉,传统方式:,爱荷华州牛肉包装,在牧场附近建立大规模自动化屠宰工厂,在工厂中加工成盒装牛肉,将已经包装好的牛肉直接送往市场,除了具备以上控制成本的动力，还可以通过重新设置价值链来降低成本。,节省了海运时牲畜的重量损失,利用了更便宜的无工会组织农村劳动力,又如：运啤酒,（一）总成本领先战略,投资壁垒高 定价灵活,优点：,价格走低时，,价格大同时，,投资大 易忽视顾客需求特性 动态技术变化影响大 可被模仿,缺点：,获得更多利润或低价取胜,仍能生存乃至盈利,（二）差异化战略,主导思想： 使企业在行业中别具一格

16、，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。,产品或服务与众不同 满足顾客特殊需求 顾客愿意为此支付高价,差异包括,有形差异化 无形差异化,外形、功能、设计等（“一晚一度电”）,审美体验、心理感受、社会荣耀等,（二）差异化战略,创新壁垒高 顾客对价格不敏感 商品认知度和忠诚度高 发展空间大,优点：,价格太高 有形差异可被模仿 创新差异决定一切,缺点：,，导致客户群受限,理解案例,余额宝 VS 银行定期业务 的差异化战略,（三）集中化战略,主导思想： 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。,集中化的原因：,缺乏资源在整个行业竞争 业务集中化可以更有效率有效果服务,（三）集中

17、化战略,目标集中，可集中资源（服务更好） 更熟悉细分市场、用户等信息 钻研、精通专门技术 高度专业化，可实现规模经济,优点：,环境适应能力差，经营风险大,缺点：,理解案例,老人手机,三、战略整合,成本领先战略 集中化战略 差异化战略 集中化战略 成本领先战略 差异化战略,（DELL）,四、职能层战略,职能层战略是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如：,生产制造战略 研究开发战略 人力资源管理战略 财务战略 ,五、战略实施,要求,组织保证 文化适应 相应控制,六、红海战略与蓝海战略,红海战略,蓝海战略,竞争于已有市场空间 打败竞争对手 争夺现有需求,开创无人竞争的市场空间 规避竞争 创新和获取新的需求,VS,案例讨论：案例1, p90,联想集团早期走多元化道路，但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。