GE财务管理之道.ppt

1、19990148-10os 8/26/99 1,Tom Saddlemire 汤姆 塞德迈尔 首席财务官 通用电气动力系统部,GE财务- 我们如何运营?,GE 公司总部财务,GE公司总部 财务机构,Bill Cary 财务计划与分析,Rob Duffy 并购,P. Mondani 财务人才培养,K. Sherin 首席财务官,Mark Krakowiak/ Kathy Cassidy 公司财政,P. Ameen 财务控制,业务分析 管理报告,资本结构 风险管理,投资决策 增长,控制职责 会计标准,Katie McCarthy 审计部,Rich Wacker 投资者关系,J. Samuels 公

2、司税务,控制职责 最佳做法分享 人才培养,推销 GE!,全球人才招聘与发展 培训,税务策划 税赋结构,Patrick Dupuis 全球服务流程,13个业务部门的首席财务长官,交易处理 业务汇总,内部控制 提高经营效率,数字化财务管理/ 质量领导,财务管理实现数字化 6个西格玛 财务工作的方式,核心竞争力财务计划和分析 风险管理 经营业绩 控制职责,Tom Saddlemire 通用电气动力系统,领导才能是完成所有任务的关键因素!,通过诚信、优异业绩和领导才能的发展，成为创造股东价值的优秀伙伴,工 作 中 心,领导发展财务管理培训项目（FMP）, 公司审计部(CAS）, EFLP（中级财务管理

3、培训项, 人才发展 业务伙伴 推动公司的举措 服务、全球化、六个西格玛、电子商务，VCP（可变成本生产率），现金流量 数字化提供实时管理信息与解决方案 内部控制世界一流,GE公司总部 财务部门目标,GE内部控制的定义,遵纪守法 业务流程的高效率 沟通交流的诚信,GE的政策 有关法律 相关法规,充分考虑成本、风险的决策过程 6个西格玛过程 资产保护,对外报告 预测 考核标准,内部控制-坚定不移地坚持 .,遵纪守法,业务流程的高效率,沟通交流的完整和统一,遵纪守法的环境,创造 股东价值,公司信誉 的基石,GE财务报告诚信原则,从下往上的参与,从上往下的监督,高度集中于诚信原则,公司控制职责委员会,

4、业务集团控制审计,人力资源管理：GE价值观,GE诚信精神与政策,毕马威会计师事务所(KPMG),优质中心主动积极 业务签约前审核,各业务集团负责,评估包括两方面：信守GE价值观和工作业绩,经常重申诚信原则 诚信疑虑受理人作用,外部检测,审计人员,董事局审计委员会,制定政策，并进行广泛地内外监督实行,GE的公司结构保证诚信实现的过程,GE与华尔街,GE投资者关系,与内外投资者直接沟通,目标,对持股人发布GE信息/业绩 宣传/保护GE形象 提高透明度 作出反映 第一信息渠道 针对问题, 快速反应 采取主动 选择沟通群体 起草公司沟通信息,机构/目标,机构,CEO/CFO,副总裁 投资者关系,总监

5、投资者关系,2-人支持团队,谁是我们的股东？,一半以上的股票由银行、退休金管理基金、互助基金等超过2000家的机构拥有 220万户个人投资者，包括20万GE在职与退休职工 国外投资者主要通过国外的证券交易所买卖,5% 国外投资者,庞大的股东基础220万投资机构是最大最活跃的股东,40%个人,55%机构投资者,股市价值排名,全球股市价值排列,名次公司 (亿美元),1GE2870 2 微软2630 3 辉瑞 2470 4埃克森/美孚 2450 5沃尔玛 2320 6花旗银行 2110 7 强生 1610 8 AIG1530 9 IBM1520 10 英特尔1360,2003年5月30日 (单位:

6、亿美元),保持第一的关键成功要素 保证赢利, 保证现金,e,GE 成功的模式,营运系统/社会结构,全球领先的业务组合,范围更宽、更深入 的战略举措,一个全球化的、以信息为基础 的服务性公司,GE 动力系统财务,整合程度不断增加,GE 动力系统 - 一个180亿美元的公司,人力资源,信息系统,财务,服务,项目管理,技术,生产制造,采购,销售部,市场/业务开发,石油天然气,能源产品,能源服务,风力发电,核电,水电,航空衍生动力,$40,$65,$35,$18,$14,$10,$4,全球业务部门,(销售额: 亿美元),内部功能,关键是信息管理和持续的机构业务精简,业务复杂程度,100,000 客户(

7、750,000 发票) x 120 国家 x 18,000 供应商 (350万订单) x 35,000 雇员 x 850 办公地点 x 2000 客户场所 x 140 利润中心 7000 管理单位 x 400 法人机构 接受 600 多 税务机构 和 法律制约使用 2000 电脑应用软件 x 153 信息系统平台,业务发展/整合 Rob Demichiei,税务 Charles Coffin,电子财务/ 内部控制/水电 Mark Sweeney,财务计划 Joe Dziedzic,现金管理 Gintas Vildzius,机关部门,GE动力系统财务组织,业务部门CFO,核电 Tracie Wi

8、nbigler,石油天然气 Brian Worrell,能源服务 Candace Carson,水电 Vince Gentry,航空衍生动力 Richard Kasson,风电 Bill Lacey,能源产品 Scott Pollard,GE 动力系统 CEO John Rice,GE 公司 CFO Keith Sherin,GE 动力系统 首席财务官 Thomas Saddlemire,GE 动力系统 财务部门目标,有效的内部控制和辅助决策,开发并保护技术诀窍, 专业技能以及智力资本,完成高质量的分析, 辅助业务部门制定正确决策和领导变革,保证高效而且守法的内部流程能完成业务, 提供数据以及

9、编制财务报表,保证财务效益: 增长, 利润, 现金 营运指标 预测, 衡量, 完成 现金流管理 改进业务流程 商业风险管理 收购 成本管理 “展示” 经营成绩,满足业务发展需要,内部控制和业务伙伴,哪里是GE动力系统财务部门的工作中心?,内部控制和精简 保证正确的会计核算, 规章制度, 公司治理, 遵纪守法 采用6个西格马和信息技术改进全球业务流程 财务效率 信息和业务量,组织 强大的人才储备 培养领导人,财务 营运系统,GE 营运制度,业务流程,业务过程与各种会议相结合，形成了强大的营运系统,年度计划最终审定,阶段二 (SII/CII) 营运计划,阶段一 战略,阶段 C组织/招聘/ 接班人,

10、阶段 D诚信（每季度）,CEC,CEC,CEC,全球领导人大会 (Boca),公司执行官会议 (CEC),公司高级长官会议 (COM),年报,季度结帐/公布利润,更新年度预测 “DR 95”,更新年度预测,更新年度预测,更新年度预测,阶段一,阶段二,领导人会议,财务计划是营运过程中每一阶段的关键,业务部门,财务,季度结帐/公布利润,季度结帐/公布利润,年度结帐/公布利润,主要财务分析的 “事件”,内容,当年经营指标预测 当年预测-季度中心 市场实际 效益差异 GE 财务指标预测 重新评估 利润趋势指导,“阶段一”,“阶段二”,“DR 95”,长期远景,详细的预算,战术检讨,输出,战略规划 长期

11、计划 (3 年) 宏观经济/竞争环境 战略 / 技术 投资需要 收益前景 GE 财务模型 向董事局汇报的GE 战略 下一年度前景 投资者信息,输入,七月,十一月,每季度,下一年度财务计划 当年财务指标更新 每业务部下一年财务指标 季度指标 GE 经营计划 战略举措更新 宏观经济状况 投资者信息 利润趋势指导,每个业务部门,GE,全球高级营运领导人大会 “Boca” 600 领导人 新战略举措 外部评测 年度挑战性目标 “模范” 演讲 推动当前战略举措,GE 营运制度节奏,公司总部,销售和业务管理人员大会- Orlando . 1,000领导人,GE动力系统,上年业绩检查汇报 推动战略举措 新年

12、度经营计划 季度 实际经营分析 GE动力系统季度利润分析,Boca,Orlando,年终决算审议 毕马威审计师及公司内部审计人员参与,公司执行官会议 (CEC) 各部门CEO汇报 战略发展 市场及经济状况 关于战略举措的心得体会 员工网上CEO调查(匿名) 11,000 员工,各部门诚信守法检查 “阶段 D” 人力资源计划检查 “阶段C” 季度 当年财务指标预计 CEC 准备材料 成本, 现金 和内部控制 / 内部审计检查 实际完成指标分析 GE动力部每季度各利润中心分析,CEC,Session C,GE 营运制度节奏,公司总部,GE动力系统,阶段一流程 公司总部,六月 从战略讨论开始 重点放

13、在每个产品市场面临的关键变化实是求是 企业外部环境 竞争, 市场影响, 资本市场和技术发展趋势 创造性地“开发”各种战略 鼓励讨论 和 “新” 思维,重点是对话和战略 较少战术性讨论,七月 3年财务远景 根据公司财务状况重新审阅战略 - “我们能够负担还是不能负担?” 展示战略前景 向董事局提交 3年计划,理解外部环境 筹措战略调整 宏观经济 / 竞争环境 技术更新 / 战略 我们的投资是在正确领域 / 产品吗? 投资资源需要 固定资产, 软件, 并购 总收益前景 收入, 净利润, 现金, 营运资金, 总投资回报率,五月,三月/四月,七月,基层业务部门 准备,内部审阅- 各业务部门,GE动力系

14、统战略-与总部交流,提交财务计划 / 检查,3年计划以及需要哪些行动来迎接 5 10 年的挑战,GEPS阶段一,GEPS阶段一,阶段一 与总部交流,GE 营运制度节奏-动力系统,公司执行官会议 战略计划更新 执行举措的经验 (所有部门) 战略举措对客户的影响,阶段二准备 下一年度更新的战略及财务计划 季度 当年财务指标预计 CEC 准备材料 成本, 现金 和内部控制 / 内部审计检查 实际完成指标分析 GE动力部每季度各利润中心分析,副总裁大会 170 公司副总裁 新想法 下年度经营计划重点 模范代表展示战略举措成功经验 高级领导人培养课程 (EDC) 汇报,CEC,COM,公司总部,GE动力

15、系统,GE 营运制度节奏-动力系统,研究各部门提交的阶段二文件 战略计划更新 各部门经营计划 宏观经济前景 目标,年终决算准备 决算前会计检查 内部审计队及毕马威审计师参与 季度 当年财务指标预计 CEC 准备材料 成本, 现金 和内部控制 / 内部审计检查 实际完成指标分析 GE动力部每季度各利润中心分析,公司执行官会议 Boca 会议日程 各业务部门战略重点 最终2003 经营结果,阶段二/ 总部审议,CEC,公司总部,GE动力系统,GE 营运制度节奏-动力系统,关键的财务分析,GE 经营考核指标,收益,销售额 营业利润 净利润 投资汇报率 (GE金融),经营增长 可持续的利润率 每股收益

16、增长率 股东回报,现金,营业现金流 营运资金周转率 固定资产投资 资产处理收入,股息 债券评级 股票回购 购并,关键因素,内部考核,外部相关指标,所有考核指标促进全部资本回报率的提升,销售量,销售 价格,采购,不变成本生产率,外汇,其他物价变动,可变成本生产率,$1,552,1季度2002,1季度2003,(42)%,百分比变动,销售量 增长举措, 新产品, 购并 销售价格 给客户带了价值 物价变动 低成本采购 可变成本及不变成本生产率 直接材料生产率, 新设计, 低成本结构, 提高质量,营业利润%,(单位: 百万美元),营业利润分析 受哪些变动因素影响?,$896,考核在业务部门总部及分支机

17、构进行 年度变化, 与经营计划对比, 与上期预计对比,变动结果解释,通过财务分析了解经营结果变动的原因,销售战略举措 全球化市场 新产品 按价值定价 服务 购并 销售部门效率,我们如何提高全部资本回报率 (ROTC),($亿美元),ROTC 33%,=,$10 净利润,$30 营运投资,$100 销售,$83 成本,$7 税,成本管理 采购 设计 质量 规模 精简/ 数字化 重组 购并整合 项目主次,税务管理 税务计划 依法纳税 法人机构设置,营运资金管理 应收帐款 存货 应付款 / 预付款,长期投资 固定资产 软件 无形资产/ 商誉,根据 ROTC 调整每个业务部门 增长, 运行, 整顿,

18、退出,运用各种经营举措改善业绩,培养财务人才,GE 财务领导人培养哲理,“鼓励不断调配人员”,安排挑战性的岗位 职业初期高难度任务 多变的 短期 不断学习和提高 在不同财务位置上平衡广度和深度 专业技能 经营环境/不同行业/长短周期 适应全球化的环境 多种 “经营方法” 额外的复杂性 培养符合条件的领导人 业绩 以效益为中心 秉性正直诚实, 注重内部控制 有发展的潜力, 并结合对工作的热忱,从开始聘用顶尖人才,通过培训项目发展早期人才,课程设置 基础 会计和分析 业务成本, 国际化, 风险 战略 竞争对手,购并, 市场 控制 审计, 流程, 信息系统,财务人员入门培训 (始于1919) 84年

19、历史/ 累计11,500+毕业生 名优大学的毕业生 每六个月轮换的工作岗位 4门专业培训课程/六个西格马培训 接受高级经理的辅导,毕业去向2002 公司审计部20% 财务54% 跨部门16% 六个西格马10%,每一个GE业务部门,28 国家,人员规模 1994 2003预计 北美235350 欧洲70150 亚太地区25170 拉丁美洲025 总计330695,财务管理项目 (FMP),人才发展-公司审计部 (CAS),每项目为期4个月 跨所有GE部门 80% 财务及纪律调查 20% GE 战略举措 六个西格马证书 黑带 加速提高的职责和机会 得到大量关于领导才能, 交流及专业技能的评价及反馈

20、 每12个月重新评估: 提升或离开,优秀人才, 多样分布,首席业务长官培养项目 GE最快速的职业发展道路,专业背景,生产/工程 18%,财务 64%,信息 5%,其他 11%,个人及职业发展,质量 2%,审计人员人数,155,50% 非美国人 40 国家 3 年审计部经历,92,00,03,美洲,欧洲,亚洲,60%,25%,15%,58%,22%,20%,284,354,13个业务部门财务机构审议 由Keith Sherin领导 与首席财务官的阶段C讨论 Tom Saddlemire 组织机构 接班人计划 / 下一代 直接下级评估 业绩考核 高级领导安排 多样性 内部控制(组织/人才) 后备梯队(FMP, EFLP, CAS) 与财务人员进行业务讨论 FMP 圆桌会议(总计超过300人) 与财务人员及其他重点培养对象的晚餐 总部财务机构审核 与董事长的阶段C会议 Jeff Immelt,GE财务 阶段C 组织机构审议,阶段C 不仅仅是一个事件 而是持续发展的过程,产生业务部门和财务领导人,GE财务人才培养成果,170 GE 副总裁