管理项目之分解、设定与管理.ppt

1、1,管理项目之分解、设定与管理,于京峰 2002、10,2,目录,管理项目的真义 问题解决的步骤及重点 问题的解决与分析 绘制特性要因图的顺序 制定业务目标和标准化、程序表,3,企业五大技能,经营者,经营者,中阶主管,财,发,人,销,产,初阶主管,高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工,主管的工作由三种：创新、维持以及改善,4,管理四大循环PDCA,1、计划（Plan）,2、组织（Do）,3、监督（Check）,4、领导（Action）,5,PDCA四大特点,1、周而复始 PDCA讯含的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没解决

2、，或者有出现了新的问题，在进行下一个PDCA讯函，以此类推。 2、大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。,6,3、阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过成就是水平逐步上升的过程。 4、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四中阶段就是P 、 D 、 C 、A。,7,八大步骤：,发现现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素； 分析影响质量问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； -为什么要制定这个措施？

3、-达到什么目标？ -在何处之行？ -由谁负责完成？ -什么时间完成？怎么之行？,8,执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。,9,七种工具： 实质在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、做关图、分层法和统计分析表等,10,一 、管理项目的真义,1、何谓管理项目： 目标与现状之间的差距就是问题 2、管理项目的杀手 创造性拉力V.S.情绪性拉,11,3、管理项目问题的种类 1）发展性问题 2）应变性问题 3）解决性问题 4）执行性问题 ,12,4、

4、相应管理项目问题的方式 范 例 1）抱怨 真烦，又要加班 2）问题意识 为什么我常加班？ 3）改善意识 如何避免常加班！ 4）直觉式 以后不加班！,13,5、管理项目时，不说消极的话 1）那不是问题 2）那不是我的问题 3）那不严重 4）那不可能解决 5）我没办法,14,二、问题解决的步骤及重点,1、问题解决的流程,分析,确认,目标,原因,对策,模拟,应变,标准化,描述,15,2、问题的层次,高 阶,中阶,低阶,价值目标、策略,程 序,技 术,16,3、问题描述,活用5W 、 2H Why 为何 Who 何人 When 何时 Where 何地 What 何物 How 如何 How much 多

5、少、多快,17,4、管理项目的分解、设定与管理流程,应 变,他责,描 述,分 析,确 认,目 标,点,面,现在,过去,未来,衍生,非衍生,治标,治本,对 策,模 拟,标准化,重要性,自责,紧迫性,机密性,系统,症结,人,事,微 观 垂 直,原 因,居观水平,18,5、管理项目的目标拟定 1、Specific 2、Measurable 3、Attainable 4、Relative 5、Time 6、定量与定性都要兼顾,19,6、原因分析 1、原因的搜集 2、原因的鉴定 /is 、 isnt 3、原因的关联 4、主因的探索 7、对策的制定 1、决策的流程 2、决策构面 3、决策工具 4、具体行动

6、方案,20,8、仿真 1）是否可达成目标 2）找出变量 9、应变 1）找出重要的环境变量 2）找出风险高的行动步骤 3）预测可能的影响 4）预防计划或应变计划,21,10、标准化 1）标准化的撰写 2）标准化的宣达与训练 3）标准化的保存,22,三，问题的解决与分析,5个why提问法。 鱼骨图的分析法。 柏拉图的分析法。,23,四、绘制特性要因图的顺序,性要因图（鱼骨图,Fishbone）的会址顺序 （第1步）把主体对全体出席人员讲清楚。 （第2步）把鱼的背景在纸得中央部分，并把特征项目记在箭头记号的前面 （第3步）把原因大致加以分类后，才去填写大骨,材 料,大,（大骨）,背骨,定,机 械,作

7、 人,作方法,24,（第4步）把原因大致上加以分类后，在分类为重骨、小 骨、细骨，来填进去（尽量要是因果关系划得清 楚一些）。 （第5步）画完后，还要看看重要原因有否漏掉 （第6步）要定原因的顺序 1）根据资料绘出柏拉图并要顺为。 2）如果，没有资料的话，要依据过去的经验去 定位,25,如何发挥创造力解决问题 发挥创造力的障碍 A、 封建保守式环境 B、对事物的执著观念 C、自己的个人感情 我们更应该知道，创造力只有在自由精神的活动环境中和正确的训练方法下，才能充分发挥其威力。 因此，作为推行企业发展核心人物的管理者，就应该先培养自己得创造力，接着培养部属们的能力，最后则要替整个组织开出一条能

8、发挥创造力的环境。,26,Brain storming （脑力激荡法）,a、请用一笔完成四条直线串联平面中九个小点,27,b、用三条线分割圆形内部成八个部分,28,4、创意的表达词句，以下用语主管请经常放在嘴边,1）对，这样讲好像不错，我们一起来实试如何？ 2）从另一个角度去想象看怎么样？ 3）让我们消除“不可能”这三个字吧。 4）创造力跟年龄与学历是扯不上关系的。 5）你能有这么好的创意，所以，应该能相处更好的办法。 6）那种事你都能做到，那办这件事根本就没问题啦。,29,7）好吧！责任由我来负，发挥你所有的力量去完成这项工 作吧 8）目标愈大，所培养出来的工作能力也就更高。 9）之哈一步，

9、再加油吧！快要完成啦。 10)你的工作速度相当快啊！ 11)一切要看你啦！,30,5、运用脑力激荡法来解决各问题,创意构思法 通常，集团比一个人提出更多的构思。其理由是四联想的相互刺激作用与竞争的刺激作用。因此创意构思法，对得到构思很有效的理由也在此。脑力激荡法就是把这些刺激作用高度利用，籍以一次得到更多的构思 这种方法又成为欧斯本法，据说于1939年欧斯本博士参观了在GE公司所实施之创造工学训练课程技术人员所作的状况后，八旗一部分手法导入广告界为其开始。,31,以下为其方法之重点,基本原则 不批判 欢迎自由奔放的思索 尽量搜集构思数 发展别人的构思,32,脑力激荡法没有一定的形势，但如 按照下列事项做，可 能更有效：,人数为5人10认为宜，与会者成员，最好来自各个领域。 时间约30分，最常不得超过1小时。 实施最好在情绪好的上午，也可以在下班后。 会议室要安静，不被繁琐的事打扰，不接电话。 设领导者与记录，记录最好二人为宜。 会议室准备打黑板或纸，不断写出所提的构思并让大家可 以看得到。,33,准备小令，如有参与者违反基本原则时，予以警铃 控制 问题最好几天前通知，请求预先准备好构思，问题 的