EPC项目管理体系

1、EPC项目管理体系:EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。EPC与工程总承包两者含义相近。工程总承包中还有解释：设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”

2、的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计采购施工合同一般不适合建筑工程的采购。设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。Engineering （工程设计）Procurement （设备采购）Construction （主持建

3、设）国外的工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式，三个阶段都负责；EPC(全功能工程)公司和项目管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程项目管理的力量却十分薄弱,能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几,发育不全。以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力。造成这种现状的原因,一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明,全过程项目管理是一种高附加值的服务活动,是最能为业主创造价值和效益的一

4、种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面,必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司或项目管理公司。因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司,是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。EPC项目风险如何管控EPC模式是指由一家承包商对整个工程的设计、采购、施工直至交付使用进

5、行全过程的承包方式。其模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式，同时一些跨国公司在国内投资的项目也尝试采用EPC总承包模式。受我国传统建设管理体制、法律法规、汇率等影响，国内EPC项目与国际EPC项目存在的风险也有差别。在项目管理当中，风险管控是一个非常重要的问题，特别是EPC项目。在一份EPC合同中，承包商的风险其实贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。对于承包商的风险管理, 根据其特征以及应对策略的不同, 其过程划可分为投标阶段、合同谈判阶段

6、和项目实施阶段三个阶段。而其中项目实施阶段由于项目投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，参与项目管理的关联方多，风险管控尤其重要。就国内EPC项目而言，项目实施阶段管理的风险主要包括工期风险、安全风险、质量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰风险等。通过项目实践，在这个阶段应重点做好以下几个方面风险管控：健全项目组织机构和人员。EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点

7、，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率。增强合同风险预测和防范意识。合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究FIDIC合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。严格执行合同交底制度。专业合同应组织管理人员，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工

8、作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。加强变更合同管理。项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存，为项目索赔做好基础工作;其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清概索赔工作奠定基础。认真选择分供商和合作单位。EPC项目专业技术复杂、管理难度大，总承包商对专业分包商往往高度依赖，尤

9、其是专业设计/工艺分包商。因此总承包商在选择设计者、分包商、制造(供应)厂家时，应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩，参与项目管理人员的水平，资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务，总承包商将最终承受最大的损失。选择分供商时，一定要严格采取公开招标的方式货比三家，择优选择。项目经理博客把握和理解设计文件。设计是EPCT项目的“关键”和主要风险源。要求承包商提交的设计文件若不符合合同要求可能引起反复报批，不仅造成承包商有关人员情绪上的低落，还会使设计工作量增加，设计周期延长和工期的延误，最终由承包商承担这些后果。因此，在工程设计中要

10、正确把握和理解合同及其技术规范的要求，在不同规范和标准体系之间尽快找到沟通的桥梁，文件的编写要尽可能将自身经验和业主习惯相结合，提交文件前应了解业主的心理状态或通过提供非正式件理解其想法，争取报批文件一次性通过业主审核，尽量减少报批工作的反复。在招标或议标阶段，业主只是给出项目的预期目标和功能要求及设计标准，容易存在错误、遗漏和笼统的表达。承包商应按合同要求使工程的设计满足业主对项目的功能要求，在保证工程结构和系统安全可靠的前提下，对设计进行优化，尽量减少工程量和降低成本。如果业主需要对投标时的方案设计提出修改或提高项目的功能或增加设备，引起费用增加和工期延长，承包商应及时向业主提出索赔。控制

11、材料设备采购和储运风险。设备采购和储运在设备和材料的采购中，供货商供货延误、采购的设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和灭失，这些风险都要由承包商来承担。在招标采购过程中，承包商要从技术上和交货期上分析供货商的履约能力，并要求供货商承担违约赔偿责任。由于EPC合同中设备和材料费用占工程总投资的比例很高，大部分甚至是进口设备，一旦产生风险会造成严重损失，因此应将设备材料运输的全程保险列为强制性的。规避施工进度和工程质量管理风险。工期是EPC项目主要风险源。在实施过程中，承包商必须采取倒排工序、正向组织的方法，编制工程总进度计划，阶段进度计划和各类各障计划，通过关键节点、关键工序、关键流程的

12、控制，并借助项目管理软件实施实时动态监控，及时进行修正和调整，有效保障工程进度。防止工期延期导致经济索赔风险。项目管理培训EPC项目建设投资大，建成及使用周期长，只有合乎质量标准，才能投入生产和交付使用，满足业主要求。在EPC项目质量管理中，必须坚决执行技术交底制度、细致施工图纸审核、严格物资进场检验、规范施工工序流程、施工过程严格执行三检制，对施工过程实行穿透式管理，以过程精品确保工程整体质量目标得以实现。重视保险公司投保。工程保险是针对工程项目在建设过程中可能出现的因自然灾害和意外事故而造成的物质损失和依法应对第三者的人身伤亡或财产损失的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。这是将一部分风

13、险转移给保险公司承担的办法。虽然，采用这种方法要支付一定的保险费用，但对于风险损失而言则是个很小的数字，而且承包商可以将保险费计入工程成本。因此，向保险公司投保是一种有效的风险防范措施。项目经理圈子引入工程保证担保，转移合同履约风险。工程保证担保就是要求签约方在履行合同时，由保证担保人向权利人保证，如果被保证人无法完成其与权利人签订之合同中规定的应由被保证人履行的承诺、债务或义务的话，则由保证担保人代为履约，或付出其他形式的补偿。通过这一手段，使项目各关联方市场行为后果及责任界定更加清晰化、价值化、数量化，有利于强化各方的风险意识，确保了合同的正常履行，同时也向分供商和合作单位转移了合同履约风

14、险。加强验工计价和概算清理，提高收益水平。目前，多数工程项目的合同额与实际成本大致相当，利润空间狭小，项目盈利非常困难，企业盈利也面临考验。有效的方法就是往往只能把盈利的期望寄托在工程索赔和概算清理上。在项目过程管理中，首先要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作。其次，施工过程要得到监理和业主的充分认可，尤其是施工过程中出现的工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和业主的及时签认，做好验工计价工作，确保收入不受损失，真正做到工作有目标，计划有底数，过程有分析，实施有措施，责任有落实。抓好竣工验收及工程结算。竣工验收和工程结算是体现项目收益水平

15、的重要时期。主要风险是工程按时交付和工程款按期结算。主要措施：一是按时完成竣工资料编制，完善移交手续，做好正式移交前的准备工作;二是注意建设工程合同竣工结算条款的界定和约定;三是注意发包方对承包方提交合同的最终结算资料签收的规定。由于EPC合同条件的特点和对风险分担的不均衡性，承包商在投标报价中计入的风险费往往较高。因此，对于承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战：既充满了高风险，也同样充满高收益机遇。如果一个承包商在项目进行过程中能强化风险管理意识，科学的识别风险和管理风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，就能够在EPC总承包这片市场上发展和壮大。EPC项目实

16、施要点二、施工设计施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：1.设计单位的选择EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前

17、期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设

18、计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。2.与当地规范的接轨为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来

19、回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。3.与调研阶段确定的实施方案的接轨由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。4.设计中材料设备的确认EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造

20、价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。EPC项目实施要点三、物资采购物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选

21、择，物资设备的到场。EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为

22、以后项目的现场实施带来了便利。EPC项目实施要点四、实施过程中的质量控制工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项

23、目的内部质量管理。EPC项目实施要点五、项目的索赔国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，

24、突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。综上所述，可以看出，国际EPC项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国际EPC项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。EPC项目的采购管理在工程总承包项目(EPC，即设计-采购-施工)中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的

25、众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。面对这些困难，采购管理如何既保证所购货物的质量，又可提高效率?项目采购的执行在具备了必需的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源。项目采购管理就是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。笔者认为，可在项目采购管理的各阶段工作中尝试以下措施，以降低采购成本，提高工作效率。转自项目管理者联盟一、项目采购人工时的预算和考核1.准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核

26、。2.估算项目经理博客当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。3.校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。项目管理培训4.对项目采购人员进行考评项目管理培训通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。二、资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应

27、该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：项目管理培训1.与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而

28、有效的成本控制利益。在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。2.供应商行为的绩效管理对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级;建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，

29、从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。3.合理选择供应商供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力

30、度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利

31、用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。三、有效地利用组织环境充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。四、

32、多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。五、现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验

33、收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。六、采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段

34、任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。七、建立采购管理的全流程概念在探讨项目采购管理中的问题时，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成

35、本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品。项目经理博客怎样从EPC总承包合同方面、设计、项目采购等方面进行成本管理目前,EPC模式已经是国际上流行的工程项目管理模式，其正显露出无法比拟的优越性。而国内大多数工程仍然是业主自行管理，但是逐渐也开始出现了以EPC总承包管理模式的项目。因此，为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技

36、术管理型企业，通过改造和重组，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司。EPC总承包，英文全称为/PMP/ Engineering Procurement Construction，是指总承包单位按照合同约定，一起承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。其次从经济上说，EPC合同使设计与施工顺利配合，减少了传统模式下设计与施工的衔接问题，既保

37、证了工程质量又降低了造价；另外，设计与采购之间经常性的交流也能够避免采购中一些不必要的失误。尽管EPC模式优势明显，但是它对总承包商的能力要求也是非常高的，它是一个企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现，要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，同所有的工程项目一样也要求其对工程的质量、安全、工期和成本进行全面的管理。本文着重对总承包商在EPC项目中所遇到的有关成本方面的问题进行分析和探讨，以供参考。 有关EPC总承包合同方面的成本管理 目前,国内EPC项目通常采用总价承包合同方式，总包商在合同管理中承担大部分的责任和风险。因此很多人认

38、为EPC项目是价格不变的合同，不会发生变更。其实所谓固定总价只是相对而言，一般国际EPC项目的总价是随着实际工程量的改变而改变的，所谓的固定总价只是基于业主给定的工程范围和实现产品的功能承包商应提供的价值。在实施过程中，当业主对功能和范围的要求发生改变、增加工作内容，合同价格同样会发生变化。因此,承包商不能简单认为EPC合同是总价合同就放弃变更，反而由于自己承担巨大的风险和责任，需要更加注意合同中的各项条款，应充分考虑业主要求的改变、业主提供基础资料的偏差及涨价因素引起的价格变更。下面对执行合同时容易发生费用变更的问题进行简要罗列，供总包商参考。1、相比合同，工程范围、内容和工期等的增加或延长

39、导致投资的增加。2、业主未提供其在合同中规定的义务，例如施工现场是否具备业主应提供的道路、施工用电、用水、通信等条件。3、业主未向承包商按时、足额付款的罚息，并且对业主拖延付款造成的后果的追责。4、由于EPC项目往往资金投入大、工期长，期间不可预测的因素多，例如水文地质、自然灾害、通货膨胀等等，其都属于不可预测的风险，总包商可根据实际情况向业主提出费用要求，以此降低自身成本风险。 设计阶段的成本管理 众所周知，设计是工程实施的前期阶段，虽然设计费一般只占工程总投资的1%，但其对工程造价的影响可达75%以上，因此总承包商在设计阶段对工程造价控制的好坏直接影响着成本控制工作的成败。根据我国工程造价

40、限额体系：投资估算设计概算施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。对设计阶段造价的控制一般采用限额设计。所谓限额设计就是按照批准的可研报告及投资估算控制初步设计，按照批准初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。而限额设计目标是在初步设计开始前，根据批准的可研报告及其投资估算确定的。限额设计指标，须经设计主管审批下达，其总额度一般为直接工程费的90，剩下的10%作为总设计师

41、或项目经理的调节指标。用完后，必须经批准才能调整。专业之间或专业内部节约下来的单项费用，未经批准不能相互平衡，自动调用。推行限额设计的关键在于提高设计人员和经济人员的经济意识和业务素质，将技术与经济有机地结合起来，改变一些工程设计保守，浪费投资的作法，及时对工程造价进行分析对比，能动地影响设计，从而控制成本。另外，在设计阶段可推行设计方案竞赛。为了保证工程设计质量、降低设计费用、缩短设计周期，对设计方案进行招标，这样不仅可以选到优秀的设计方案，而且还可能选择到理想的设计单位。 加强EPC总承包项目采购管理 工程承包行业中，项目采购主要包括设备采购、施工和安装工程采购、咨询服务采购等三种类型。E

42、PC项目承包商的设备采购费用一般占整个项目成本的50%-60%，因此，设备的采购过程是降低项目成本的重要的过程。承包商在签订EPC总承包合同后，尤其是主体设计已经确定，整个/PMP/2011/0804/lw.html项目能否盈利或盈利的大小，几乎取决于采购管理的效率。EPC模式下，总承包商负责的工程设计、设备采购和施工安装之间存在着较强的逻辑制约关系，他们之间相互制约、相互联系，能否合理的处理其间的关系对总承包商也提出了很高的要求。总承包商在施工前期准备时，应对大宗材料、设备的采购方式、供应渠道、供货时间、供应商的选定做出妥当的安排和协调，对特殊专业

43、分包商要择优选定确认。应与业主一起和各专业分包商、供应商召开协调会，明确要求各分包商、供应商做好施工协作配合。或采取公开招标的方式择优选择和确定。对于占整个项目成本最重的设备的采购，一定要根据工程进度合理确认采购时间，还要考虑到设备的制造时间和运输的方式等等，对于国外的设备还要注意国际汇率的影响，尽量降低采购成本。除了设备的采购，工程项目土建施工中，对工程造价影响最大的就是材料。材料费一般占土建施工费用的60%左右。因此，总承包商在施工阶段对成本的控制必须对材料进行控制，尤其对大宗材料的控制和管理。对于大宗材料，国内目前最主要的模式就是选用甲供模式。即总包商对工程所需的大宗材料进行公开招标采购

44、，与材料供应商签订长期供货协议，这样不但可以保证材料质量，而且可以以一个较稳定的、相对市场较低的价格向施工承包商供货，从而降低成本。 总之，EPC项目总包商的成本管理是一项十分复杂、非常庞大的系统，需要全员、全过程去参与和控制，同时它也是一个企业综合实力、各种人才管理质量的综合体现。只有在实践中、总承包过程中不断摸索、不断改进才能最大限度地降低成本 本论文由无忧论文网整理提供 EPC项目，采购和设计部门的接口关系对于EPC项目，采购和设计部门的接口关系，针对以前我参与的EPC项目以及到石化院以后参与的EPCM项目，我有以下看法，供大家参考：EPC项目投标阶段、对

45、设计部门设计深度的要求：设计部门需要提供具有初步设计深度的工程量清单以供采购部门进行询价，如果提供的文件深度不够，很可能造成缺项、漏项、设备选型错误，造成投标价格和项目实际成本偏差很大，这是EPC项目投标的主要风险。我以前参与的很多EPC项目，多为电厂、污水处理厂、水泥厂项目，工艺包成熟，设计部门做到的深度基本能够满足项目的成本核算要求，也就是说，如果项目中标，项目的利润空间都是可控的，这样对中标后的合同谈判、合同签订、以及以后的项目执行非常有利。EPC或者EPCM项目中标后采购对设计的要求：1、 采购全过程参与设计过程，尤其是设计初期和业主讨论工艺路线，确定工艺PID时，采购能够参与或者旁听

46、，对采购对工艺的理解，供货范围的确定都很重要。在采购人员无法出席会议的情况下，最终的工艺路线需要设计部门能够给采购人员讲解培训一下。采购人员只有在理解工艺流程的情况下，执行采购才能有的放矢。很多项目，由于采购人员对工艺流程不理解，造成对供货范围理解偏差，给现场带来很多不必要的变更。如果采购仅仅是拿到设计部门提供的请购单去采购，势必造成采购人员成为供应商和设计人员之间的传声筒。只有保证采购和设计部门的良好沟通，才能保证通过一个项目的采购，采购人员能够在执行类似的项目时得心应手。同时能够把项目的采购意图准确传达给供应商。2、 除工艺专业之外需要其他专业也要对采购部门进行技术交底，让采购人员能够清楚

47、的明白各专业的设计意图，这样采购才能把项目的采购要求准确的传达给供应商。3、 对采购人员进行技术培训。采购人员除了自身的业务建设，也能够参与到设计部门的业务建设，加强学习。4、 请购文件的编制需要规范，让供应商看到请购文件能够准确报价，正常情况下，合同价格一经确定，请购文件中的技术要求相应的要转为合同的技术附件，并要求技术负责人会签。EPC合同设备采购和分包的选择阶段：1、 根据采购提供的供应商报价文件，设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序供采购部门确定供货商用。2、 设计部门派员参加由采购部门组织的供货商澄清会，负责技术及图纸资料方面的谈判。3、 由采购部门负责催交

48、供货厂商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。4、 在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。5、 由于设计变更而引起的设备、材料变更，均应按变更程序办理。因设计变更而引起的设备、散装材料变更的编制和汇总工作也需要设计部门编制。总的说来，EPC和EPCM项目，设计是龙头，前期的设计做好了，设计部门的图纸及请购文件准确无误，采购才能集中精力为项目降低成本，争取利润最大化。如果设计做不好，采购工作就会举步维艰，更不用说后期的施工了。很多EPC的项目，正是由于设计的优化，降

49、低了项目的成本，减少了现场的变更，对项目利润目标的实现提供了有力的保证。EPC工程项目管理模式的成本控制及原则随着我国加入WTO,工程项目的管理也将逐步与国际接轨,EPC模式是国外在大型工程项目中普遍采用的一种方式,近年在我国石化、建筑及IT等行业也广泛采用。EPC(Engineering ,Procurement,Construction)工程项目是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、采购、施工及试运行,提供完整的可交付使用的工程项目建设模式。国际上成熟的EPC模式,一般是工程公司或者项目管理公司发起项目,进行前期规划、协调融资、招标、设计、建设、监理、运维的全过程

50、。一、EPC模式的固定总价合同EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中,固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大,工期较长,且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下,业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。项目管理论坛EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多,承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大,否则,承包商就无法判定具体的工程量,增加了承包商的风险。既然合同规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包

51、商时应突出对承包商过去业绩的审查,对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。由于采用总价合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按阶段支付,在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。项目经理圈子工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标

52、的实现。二、EPC工程项目管理控制的关键成本控制是EPC工程成本管理的核心,在对EPC工程项目过程进行成本控制时,按EPC工程进行的时间顺序可分为以下几个控制点:1.EPC项目的预算阶段是成本控制的引入期。近年来在成本观念上发生了很大变化,人们普遍认识到,工程项目在可研阶段作预算时,项目管理人员要有成本控制的理念。特别是EPC项目业主和承包商间在没有形成法律约定前,双方都要作项目成本预算,业主要用这个数据作为投资的依据,而承包商会将其作为投标及后期成本控制依据。可见对于EPC项目,成本控制在合同签定前已经开始。2.签定EPC工程项目合同是EPC工程项目成本控制的第一关键控制点。在签定EPC合同

53、时应作到标的详尽,时间明确,权责明析。应遵循国际惯例与当地法规,严密合同条款。此阶段要想做好成本控制需要项目管理人员有丰富的工程管理经验和前瞻性,对可能发生的情况有提前的预计,并对合同实施过程中突发事件做好预警、预案。项目经理博客3.对于设计阶成本控制的重要程度,有一个观点是被普遍认同的,就是产品成本的80%是约束性成本,并且在产品的设计阶段就已经确定。EPC项目成本控制在设计阶段主要是优化设计方案,在技术层面注入经济原则。EPC工程项目设计方案选择与评定应综合考虑多方因素,经济成本大小是评定优化与否的一个明显标志。优化设计方案一方面体现在材料与结构的选择,不同的材料不同的结构方式会对成本造成

54、很大的差别;另一方面是工艺设计,工艺设计人员应选择先进的、低成本的且易施工的工艺流程。4.EPC项目在采购阶段充分利用外部环境,科学组织物资供应,能有效降低采购成本。EPC工程项目的外部环境主要可分为自然和社会两个方面内容。在采购阶段,要应对外部环境的变化,事先需作好预案。比如广泛搜集供货商资料及替代品的市场分布情况。5.EPC项目在施工阶段,进行现场监理是一种有效的事中控制方式。这不仅对项目的质量、进度进行监控,同时也达到成本控制的目的。6.EPC项目的善后阶段,对于EPC项目指的是项目的收尾、验收后在移交过程中项目干系人间的合同终结、利润分配的过程。EPC项目中分阶段可能出现转包的现象,因

55、此项目干系人间会出现利益二次分配的情形。工程项在此阶段出现索赔与反索赔事件屡见不鲜。这就要求项目管理人员提高合同管理水平,增强法律意识,一方面加强索赔管理,以弥补承包商不应承受的风险损失,使承包工程的合同风险分担程度趋于合理;另一方面规避发包商的反索赔,避免成本风险。工程项目采购管理成本控制一、工程项目采购管理开展趋向工程项目管理是以项目及其资源为对象,应用体系的实际和方式对项目进行下效力的规划、组织、施行和掌握,以完成项目目的的管理办法系统。装备和资料采购是其中一个主要的管理外容,影响灭工程项目的许少相干物淌运动。委婉自项目管理者联盟1、项目采购管理开展趋向。工程项目采购管理是取工程项目管理

56、模式松稀相干的,目后海内工程项目采购次要有四种管理模式:(1)业主自行采购模式。业主既是项目投资主体,又是项目标管理主体。项目采购由业主自止负责真施和管理;(2)工程项目分承包修设模式。在EPC工程项目管理造下,E指设计、P指采购、C指施工,也便是由一野总承包商负责设计、采购和施工,业主只负责采购监视、反省;(3)业主拜托承包商代采购要害设备,业从付款模式,繁称CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按业主的请求代采购工程项目症结装备,采购省用由业主领取,承包商负责采购管理,支与采购服务省;(4)业主聘用工程项目管理承包商采购管

57、理模式。在PMC(工程项目管理启包商)工程项目管理制下,业主聘任工程项目管理承包商做为业主代里或业主的延屈对工程项目进行片面的管理承包。PMC作为业主代里或延长重要背责工程项目的齐里管理工作,而详细的工程项目施行则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承当。PMC负责采购管理、监督、检讨,承包商负责采购实行。2、工程项目采购管理的要害环节。工程项目采购管理中当注意以上几个症结环节:(1)根据不同工程项目或者各工程项目工做包的特色,充沛斟酌成本控造、设计、施工等要素确订工程项目管理模式,从而肯定工程项目采办模式,即于采办成本控制;(2)实行工程项目采购预算制。有了采购预

58、算的束缚,能进步工程项目资金的使用效力,劣化工程项目采购管理中资流的分配,自而到达控制工程项目采购成本的目标;(3)供应商的优化挑选和管理。工程项目后期供应商一夕选对,将给工程项目修设形成严峻影响,因而招投本尤其是邦外装备招投本要特殊稳重。通功最小化使用外地资源,升高工程项目采购成本,保证工程项目量量、控制工程项目成原,要增强供应商的管理,对供应商也要减以掌握,对供给商的材料购入进止必要的控制;(4)采购包的区分。依据设备资料的性质、市场求货商的供应才能和经济批质划合采购包。开理区分采购包,可降低采购价格;(5)充合利用佳工程项目外外部环境。在工程项目采购管理中充分本用采购环境,同样是有效下降采购成本的道路之一;(6)确坐采购齐流程败本的概思,人们所应闭注的是整个工程项目