某纺织企业管理咨询报告研讨(ppt 68页).ppt

1、管 理 咨 询 总 括 汇 报,咨询对象： 山东省潍坊裕华纺织集团公司,北京多星企业管理咨询公司 2001.08.09,裕 华 咨 询 项 目 组 人 员 名 单,多星咨询公司助理咨询员,多星咨询公司 副总经理 高级经济师、注册咨询师,多星公司管理咨询顾问 管理学硕士,领 队 张 无 咎,咨 询 师 蔡 为 民,多星公司咨询项目经理 工商管理硕士 （MBA）,项目经理 王 飞 鸣,多星咨询公司培训主管,培 训 师 张 瑜,咨询助理 刘 旭 云,多 星 视 点, 裕 华 概 要 ,新产品研发,外向型拓展,当务之急,全 员 营 销 工 作 的 整 体 改 善,方向性出路,机制,营销,质量,主 价

2、值 流 的 内 涵,研发,采购,仓储与 运输,生产 制造,仓储与 运输,营销,服务,物 流,围 绕 主 价 值 流 咨 询 的 重 点,研发,采购,仓储与 运输,生产 制造,仓储与 运输,营销,服务,物 流,为客户着想、 让客户满意！,对营销的充分保障！,对市场的快速 反应！,围绕主价值流的关键支持性环节,主 价 值 流 各 环 节,决 策 系 统,经营计 划指令,技术工 艺指令,设备保 障体系,人力资 源保障,质 量 保 证,成 本 核 算,主价值流优化的原则,突出重点,快速反应,客户满意,实现双赢,1.,2.,3.,4.,改善裕华管理的基本思路,完 善 机 制,授 人 以 “渔”,优 化

3、流 程,裕华问题的解决思路（A）,一、运行机制的完善。 标准化：工作职责、工作流程、作业文件 运行机制：高标准、及时发现问题 方法是：科学分解目标；严格、认真考核； 发现、协调、解决问题；及时纠偏。 手段是：强化综合管理职能，充分授权。 二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。 抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励” 三、授人以“渔”，传授方法。 * 不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！,裕华问题的解决思路（B）,三、授人以“渔”的主要内涵： 1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理，提高效能的思路及方法。 （参见附件七） 2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调

4、查写实） 3、岗位测评与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见附件四） 4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销（销售）的基本程序与方法。 （参见附件一和附件六 ） 5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的分解落实）。 （参见附件六） 6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见附件五）,一、“出口导向”问题的思考和建议： 1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。 2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。 3、无法回避的问题： 进出口权的授予与分享问题。 进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。 裕华出路（之一）：

5、裕华的产品外销及实现方法。 4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容） 5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。,“目标”环节的对策和导向（A）,6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标） 7、利益平衡和主观能动性问题。,“目标”环节的对策和导向（B）,1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。 2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可

6、能分析清楚。 3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。,需 要 正 视 的 问 题（A）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索, 当企业有生产能力时：,实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算,例二：某种产品是自制，还是外协生产？, 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）, 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）,20000,30000,10000,费用,0 100 200 300 400 500 600 700 800 900,数量,2000,外购成本线,自制成本线,外购范围,自制范围, 摘自：盈亏分析

7、在经营决策中的应用（2b）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索,例三：亏损产品是否继续生产？,整 整 相 差 3500 元, 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）,“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索,4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。 5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华

8、卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。,需 要 正 视 的 问 题（B）,1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。 2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！,特

9、别 说 明,“目标”环节的对策和导向（B）,二、技术开发中心： 1、研发指标：12个新产品（2001）研发成功 其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售 2、“正向激励”为主的政策。 3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处 试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间； 计划安排：由计划处统筹安排、平衡。 4、解决 “经销二处”的称谓问题 - 应有利于经营活动的开展。 5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的问题教训）,“目标”环节的对策和导向（C）,三、经销处： 1、全厂“4亿”销售指标，目前原则上“不退不认”。 2、年终依据行业统计数据（增减比例）调整完成指标。 3、

10、全公司的指标分解方法建议： a、全厂四亿销售收入由三家共同完成（除去进出口公司和技术开发中心两家承担的指标之余额，全部由经销处承担,约3.7（= 40000-300*8 -1000 ）亿元左右） b、依据历史数据，结合可能性，确定老客户的销售量指标（参见附件六）。 c、其余指标则依据区域责任制（详见附件）经销人员的素质及以往业绩等。分解新客户开发任务指标。,三、目标保证的基本建议：（基本原则：责任明确、快速反应、灵活机动） 1、对内销产品的销售部门的考核，建议按照下述三大项内容考核： 销售收入（总量规模问题） 成品资金毛利率=销售毛利率成品资金周转率 （效益问题） 回款率（现金流问题） 2、由

11、三家承担销售任务指标的部门，自行制定销售计划（含定单及预测，预测计划要确保符合生产组织的“期量标准”，确定“优先级”，以利计划平衡）。/ 计划一经平衡确定开始实施、按时、保质供应，三家则要对销售结果负责。,“目标”环节的对策和导向（D）,3、计划处要向三家提供基本的期量标准（以便三家在制订销售计划时作为依据）；对于经过平衡的销售计划，必须确保完成。 4、财务处要在改进、完善成本核算方法的基础上，尽快向三家提供及时的成本数据信息和量本利分析的工具。 5、综合管理部对于成本核算方法的改进与完善，要给予财务部门及车间以足够的支持，必须当成自己的事情来办，亲自参与其中，只有待该项工作成功进入规范化管理

12、阶段后，综合部门方可逐步后退（再次重申：此乃综合部门的工作思路之一）。,“目标”环节的对策和导向（E）,6、计划处与各车间对于全厂的销售计划安排，应当遵循下列规定： 拿出 20% 的产能，确保技术开发中心的新产品试制计划的进行。形成具有20%生产能力的“虚拟化”试制车间。但是，当试制计划未充分利用时，完全可以安排正常生产。 对于进出口公司的销售计划，原则上要给予充分保证，做好其出口“裕华”产品、创汇增收的坚强后盾。 对于突发的、至关重要的临时性定单任务，计划处应首先发挥主观能动性，尽全力予以保证。如果与原定计划发生冲突、而难以解决，则由计划处提请“经营计划委员会”会审决定。,“目标”环节的对策

13、和导向（E）,7、综合部门与财务处，要在总经济师和总会计师的领导下、对于出口产品的成本核算，进行深入、科学的计算，以保证与进出口公司的交易有一个合理的价位。对于这个问题，相关人员必须站在裕华集团的立场上，客观公正地对待。 8、产品库所属主管部门，要每天及时向三家通报库存情况。 9、综合管理部信息中心-IT支持部门，要应当首先解决库存信息的计算机管理和数据共享问题。,“目标”环节的对策和导向（F）,一、规范工作职责，工作流程、作业文件标准化。 裕华已经通过了ISO9000认证，认证体系中对于各部门的工作职责、工作流程及相关作业文件，均有明确、规范的标准化要求。 而在本次咨询中，我们又围绕着主价值

14、流及主要关键性支持岗位进行了“三流”调查（参见下页图示和附件四）、规范了岗位职责和明确的工作内容。而在附件二中，则对主要工作流程进行了明确的优化处理。 上述这些标准、规范首先应当成为裕华各部门的行为准则。认真执行则是防止产生偏差的首要关键。,“纠偏”环节的对策和导向（A）,裕 华 岗 位 职 责 及 信 息 关 联 表,编号: YH-GL_1-,输 入 信 息,信 息 载 体 名 称,来源,输 出 信 息,信 息 载 体 名 称,去向,岗位名称: 直接辖员: 人 直接领导: 第 页,岗 位 职 责,储 存 信 息 明 细 及 用 途,信 息 载 体 名 称,用 途,信 息 载 体 名 称,用途

15、,1、 员,员 1、,1、,1、 存档,2、 存档,2、 员,员 2、,2、,“纠偏”环节的对策和导向（B）,二、主要在于通过强化综合管理职能，提升裕华的管理效能。指导、监督、协调、帮助、考核，对裕华而言，在现阶段还是十分必要的！ 具体请参照强化综合管理、提高企业效益 （附件七）的报告内容。, 主价值流的优化 ,优化流程,基 本 宗 旨,提高效率,客户满意,实现双赢,主价值流的优化要点（A）,一、为客户服务职能的强化。（核心是为客户服务的意识） 1、客户服务中心的组建和职能设计。（见附件三） （重点讲一下合同签订之后的工作移交) 客户数据库管理。 2、电话总机接线员的服务改善 3、门卫接待的规

16、范(如何更加方便客户) 4、进出门的安保规定（下班后拉货出厂） * 客户服务中心职责详见附件三、附件六,态度、语气,接线 ,客户服务中心 经销一处、 经销二处/技术服务中心 进出口部、 相关主要领导,客 户 服 务 中 心,经销处,技术开发中心,进出口公司,客户服务 请求,客户信息 数据库,经销处,技术开发中心,进出口公司 业务员（内勤）,建立一个“岗位”，完善该项职能！,客户服务中心,基 本 功 能 接到信号后，输入客户名； 若为老客户，立即显示全部 信息（包括：背景资料、交 往记录-起始时间、对方联系 人、己方业务员、 成交数 量、历次报价情况及最终 成交价位）,客 户,门 卫,监督考核,

17、电话总机接线员,完善服务态度 方便客户 的 职责要求,客户满意度 / 经销处、 研发中心、进出口公司反馈信息,客户服务中心 经销一处 经销二处 进出口公司,对裕华的“门面”岗位的要求,技术开发中心,二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一） 1、研发力量的加强（建议将人员逐步增至10名，留出筛选、淘汰的余地） 2、（待人力资源开发部组建完善后）推行竞聘上岗的机制。 3、必要时，可以考虑组建第二技术开发中心，以利开展竞争。 4、建议组建“研发技术沙龙”，充分利用社会力量为裕华服务。可以采取聘为“顾问”，发一定费用的固定津贴；而主要采取效益提成的奖励办法。 5、推行“立项评审”制，保护知识

18、产权和立项人的权益。,主价值流的优化要点（B）,充 分 利 用 社 会 研 发 力 量,研 发 技 术 沙 龙,行 业,科研机构,大专院校,世界动态,技术支持,裕 华 纺 织,运作方式：顾问+立项&效益提成,外界,研发中心,纺织行业特点 往往“信息即产品”,三、对市场的快速反应。 1、经销处/进出口公司/技术开发中心/的销售预测计划的制定与下达。（突出预测职能的强化） 2、计划处组织生产对市场的快速反应和尽可能的满足，及优质服务。,主价值流的优化要点（C）,四、采购、供应管理职能的强化 重在“采购什么”、“发放什么”，就要“管”什么！ “管”的内涵，除去按规范执行比价采购、质量验收、入库、领发

19、、报销手续外，更重要的在于必须要管理“使用”环节，包括：实物清盘（报告期的一致性问题/生产均衡与期初期末在制品余额问题）与使用核销。对于发出的所管物资，“到底用到哪儿去了”？“用了多少”？“消耗水平如何”？“多余物资如何处理”？等等，都要做到心中有数，充分发挥物资管理的“供”、“用”、“管”的职能。,主价值流的优化要点（D）,五、生产制造的优化。 1、试制车间虚拟化处理。（20%产能的新品试制任务的下达和完成保证） 2、环锭纺车间的组建： 减少扯皮、方便投入产出考核。 锻炼人才、提供平台 平稳过渡，暂时保留三套人马。（采用共商大计、轮流值班、各负其责制） 最终（半年到一年后，视具体情况）将减少

20、管理人员（至少一半），提高效能。 3、新品试制须纳入规范的质保体系 （竹节纱的问题教训）,主价值流的优化要点（E）,隐藏、不公开,五、生产制造的优化。 1、试制车间虚拟化处理（20%产能的新品试制任务的下达和完成保证）。旨在保证新产品研发的顺利进行。 2、新品试制须纳入规范的质保体系 （竹节纱的问题教训）。（前已述及：既然裕华已经通过了ISO9000（94版）的认证，那么）今后，在裕华的经营生产活动中，任何部门、任何人员的所有活动，就都必须纳入体系中运行、受到体系的监控。,主价值流的优化要点（E）,主要支持环节的优化（A）,一、计划职能的完善与强化。 1、计划部门的归属建议（转归生产部，共同为

21、三家提供服务）。 2、营销部门（三家）销售预测职能的建立与强化 3、计划的综合平衡职能应逐步到位（计划的综合平衡方法及主要流程关系示意图见下页） 。目前，宜在保证正常工作的前提下，参考制订综合计划、搞好综合平衡工作的逐步开展与规范。,综合计划构成及主要流程示意图,战 略 规 划,效 益 目 标,营 销 计 划,销售收入回款计划,品 质 计 划,品种和产量计划,生 产 计 划,生产能力平衡,设备、工时定额标准,物料需求计划,设备、工装购置 和修理计划,劳 动 计 划,物资采购计划,材料消耗定额,制造费用和期 间费用计划,产品成本计划,资 金 平 衡 计 划,综 合 平 衡,达标,执 行,方针展开

22、（定性）,目标管理（定量）,边际贡献和利润测算,N,Y,主要支持环节的优化（B）,二、质量管理职能的强化。 1、质管部门的组建。 2、“质量管理”职能的强化。（重在：发现问题-诊断分析-制订对策-组织攻关-监督实施） （质量问题信息的反馈，与生产经营问题信息管理合一，纳入） 3、“质量监督”职能的建立。 随机抽查 客户质量问题投诉的处理 4、体系内审制度化、规范化、权威化,综 合 管 理 部,企业管理处,质量管理办,诊 断 研 究,综 合 统 计,计 测 中 心,体 系 内 审,质 量 管 理,问题 信 息 管理,质 量 监 察,* 包括： “试验室” 计量检测 暂缓实施！,立 项 中 心,信

23、 息 中 心,IT支持,附图：“质管部门的组建”说明,主要支持环节的优化（C）,三、质量检验职能的统一及质量管理的改善： 1、取消“质监处”的终瑞检验职能，将该职能并入技术处。 2、技术处承担制造全过程的检验把关职能，包括：原来的过程检验，及现在的（由原质监处承担的）终瑞检验职能。 3、为了确保产品质量，原棉储备总量，应当至少要保证有二周以上的储备量。而其中涉及配棉所必须的任何一种原棉、化纤品种，任何时候，最低也不得低于平均产能2天的储备量。 4、技术处要完善对产品外观质量的检验标准，确保外观质量的争议有明确的、可操作性的鉴定、判别标准。,四、技术工艺管理的改进： 1、建议取消车间的工艺管理员

24、岗位，其人员和原来承担的工艺管理职能全部并入技术处。 2、建议取消车间的操作管理员岗位，职能并入技术处的操作管理员；过渡期间，原车间人员可以暂时划归技术处管理。 3、技术处工艺管理员与上归的车间工艺管理员共同承担起全部工艺管理职能，做好平稳过渡。 4、要求划归技术处的所有工艺管理员，必须熟悉和掌握技术处及车间的所有相关工艺技术。预计经过半年至一年的磨合期后，将根据实际情况，经过工作写实评估后，定岗定编；然后竞聘上岗。 过渡期间，每个人必须认真填写“工作日记实”表。 5、总工办的竹节纱工艺管理及电清的抽查检测管理职能全部并入技术处管理。 6、对关键工序的工序能力指数，进行科学的验证。,主要支持环

25、节的优化（D）,主要支持环节的优化（E）,五、人力资源管理： 1、人力资源管理观念的建立。 2、建议正式将组织部与劳动工资处合并，组建人力资源开发部。 （具体内容参见附件三） 3、“服务”职能的建立。 服务于经营需求 服务于员工提升 4、人力资源管理的职能与主要环节。（参见下页） 5、新组建部门，重在职能的完善，定岗定编工作暂缓。,人力资源管理基本职能关系图示,招聘,任用,培 训,晋升,考核,激励,培 训,六、财务-成本。 1、重新规范基础工作、设定两级（公司和车间）成本核算岗、健全核算职能。 2、内部核算推行“变动成本法”。 3、开展制度化的成本分析、盈亏分析工作，及时向信息中心转报分析数据

26、和结果，为经营决策提供可靠的依据。,主要支持环节的优化（F）,主要支持环节的优化（G）,七、综合管理部。 1、新建制，重在职能的健全。 2、首先需要建立与完善的是：生产经营问题信息管理职能，旨在建立起能够自我完善的内部运行管理机制。 3、请按“强化综合管理”的报告内容学习工作思路和方法。,主要部门的激励与约束（A）,一、总论： （一）、约束的首要措施和办法： 是科学下达分解目标及规定明确的工作任务指令。目标任务应当经过慎重考虑和权衡后下达。 （二）、随时监督、了解目标任务的完成情况。 健全信息反馈渠道/ 优化流程/ 部门按时汇报到综合统计/ 随机问题及时反馈到综合管理部/ 随时监督职能部门的工

27、作并及时指导、协调、援助。 （三）、职、责、权、利对等；不同部门区别对待，重在导向效果！ （四）、处室考评的改善：服务职能的考评/ 360度考评,二、技术开发中心： 1、基本原则：采用正向激励为主的政策。 2、每人每月400元的基本生活费。 3、完成12项新产品（6人）的开发任务，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 4、其他收入则源自新产品量产后的新增效益提成。为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行

28、相同。,主要部门的激励与约束（B-1）,二、技术开发中心（续）： 5、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。 6、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。,主要部门的激励与约束（B-2

29、）,二、技术开发中心（续）： 7、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”（同时外加顾问津贴的）办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 8、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 20% （按实际销售量比重提取） 新产品评审鉴定委员会： 10 %,主要部门的激励与约束（B-3）,主要部门的激励与约束（C）,三、经销部门： （详细内容参见附件五） 1、销售人员：每人每月320元的基本生活费。 2、销售提成按照实际销售收入的2计算。 3、应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 （

30、考核项目得分考核项目权重） 应发效益工资中含通讯费、出差的住宿差价补贴（即出于经营需要所住旅馆高于既定标准（每日30元）住宿费的部分）、应酬费；不含公基金和各类投保。 4、实发效益工资=应发效益工资-基本生活费 5、经销处长：经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核项目得分考核项目权重),附1：销售员的考核指标及办法,月度奖金,自我管理考核,销售业绩考核,考核指标和办法：,裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议,总 经 理,生 产 部,综 合 管 理 部,营 销 部,财 务 部,人 力 资 源 部,经营计划委员会,总经理办公室,隐藏、不公开,裕

31、华纺织公司生产经营组织机构再造的建议,总 经 理,经 销 处,质 管 办,企 管 处,信 息 中 心,技 术 开 发 中 心,客 服 中 心,技 术 处,计 划 处,设 备 处,审 计 处,薪 酬 管 理 员,岗 位 调 配 员,绩 效 考 核 员,供 应 处,市 场 部,生 产 车 间,进 出 口 公 司,财 务 处,经营计划委员会,培 训 主 管,安 保 员,教 育 中 心,调 度,综合管理部,生 产 部,人力资源部,财 务 部,营 销 部,成 本,总经理办公室,隐藏、不公开,评定后的岗位一览表（A）,研发,采购,储运,储运,销售,售后 服务,营销部,技术开发中心,研发技术人员,营销部,经

32、销处,原料 仓库保管员,生产部,物资采购员,营销部,经销处,营销部,经销处,成品 仓库保管员,营销部,经销处,纱销售员,营销部,客户服务中心,主任,原料采购员,公关员,布销售员,供应处,技术开发中心,研发技术人员,营销部,生 产 制 造,气流纺,前 纺,细 纱,后 纺,一织布,二织布,直接创造价值的一线岗位,生产部,进出口公司,进出口业务员,营销部,进出口公司,进出口业务员,营销部,厂内装运队,厂内装运队,生产部,仓库保管员,供应处,气 流 纺,岗,前 纺,岗,细 纱,岗,后 纺,岗,一 织 布,岗,二 织 布,岗,环 锭 纺 车 间,隐藏、不公开,评定后的岗位一览表（A）,研发,采购,储运,

33、储运,销售,售后 服务,营销部,技术开发中心,研发技术人员,营销部,经销处,原料 仓库保管员,部,物资采购员,营销部,经销处,营销部,经销处,成品 仓库保管员,营销部,经销处,纱销售员,营销部,客户服务中心,主任,原料采购员,公关员,布销售员,供应处,技术开发中心,研发技术人员,营销部,生 产 制 造,气流纺,前 纺,细 纱,后 纺,一织布,二织布,直接创造价值的一线岗位,生产部,进出口公司,进出口业务员,营销部,进出口公司,进出口业务员,营销部,厂内装运队,厂内装运队,部,仓库保管员,供应处,气 流 纺,岗,前 纺,岗,细 纱,岗,后 纺,岗,一 织 布,岗,二 织 布,岗,环 锭 纺 车

34、间,评定后的岗位一览表（B）,研发,采购,原材料 储运,成品 储运,销售,售后 服务,生产部,物资管理员,生产车间,车间劳资员,车间计划员,生产组长,工段保全工,操作指导工,技术处,纺工艺管理员,配棉管理员,纱操作管理员,皮辊、木管 维修保养工,供应处,技术开发中心,开发中心主任,营销部,经销处处长,经销处处长,生 产 制 造,进出口公司,公司经理,营销部,进出口公司,公司经理,营销部, 主 价 值 流 ,技术开发中心,开发中心主任,供应处处长,经销处,物资管理员,经销处处长,经销处,物资管理员,经销处,经销处处长,物资管理员,经销处,销售计划员,客户服务中心,主任,织工艺管理员,配棉试验工,

35、轮班长,工段长,纺部试验工,织造试验工,布操作管理员,生产部,供应处,供应处处长,物资管理员,皮辊、木管 管理员,生产部,营销部,营销部,营销部,营销部,营销部,营销部,生产部,隐藏、不公开,评定后的岗位一览表（B）,研发,采购,原材料 储运,成品 储运,销售,售后 服务,部,物资管理员,生产车间,车间劳资员,车间计划员,生产组长,工段保全工,操作指导工,技术处,纺工艺管理员,配棉管理员,纱操作管理员,皮辊、木管 维修保养工,供应处,技术开发中心,开发中心主任,营销部,经销处处长,经销处处长,生 产 制 造,进出口公司,公司经理,进出口公司,公司经理, 主 价 值 流 ,技术开发中心,开发中心

36、主任,供应处处长,经销处,物资管理员,经销处处长,经销处,物资管理员,经销处,经销处处长,物资管理员,经销处,销售计划员,客户服务中心,主任,织工艺管理员,配棉试验工,轮班长,工段长,纺部试验工,织造试验工,布操作管理员,部,供应处,供应处处长,物资管理员,皮辊、木管 管理员,生产部,营销部,营销部,营销部,营销部,营销部,营销部,生产部,评定后的岗位一览表（C）,研发,采购,原材料 储运,成品 储运,销售,售后 服务,生产车间,生产部,生产部,设备处,生 产 制 造, 主 价 值 流 ,设备管理员,设计绘图员,生产部,技术处,* 成本核算员,技术处处长,生产统计员,计量管理员,生产部,计划处,生产调度员,计量工,计划员,计划处处长,设备处长,隐藏、不公开,评定后的岗位一览表（C）,研发,采购,原材料 储运,成品 储运,销售,售后 服务,生产车间,生产部,部,设备处,生 产 制 造, 主 价 值 流 ,设备管理员,设计绘图员,生产部,技术处,* 成本核算员,技术处处长,生产统计员,计量管理员,生产部,计划处,生产调度员,计量工,计划员,计划处处长,设备处长,评定后的岗位一览表（D）,研发,采购,原材料 储运,成品 储运,销售,售后 服务,生 产 制 造, 主 价 值 流 ,人力资源部,薪酬管理员,绩效考核员,岗位调配员,培训主管,综合管理部,质量管理员,综合