华为组织战略与组织结构(1)ppt课件.ppt

1、华为组织战略与组织结构,第四组,1,公 司 战 略,组 织 结 构,匹 配 性,华 为,2,愿 景,开放进取 至诚守信 自我批判 艰苦奋斗 成就客户 团队合作,愿景,使命,核心价值观,丰富人们的沟通和生活,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。,第一部分： 公司战略,3,总 体 战 略,华为公司秉承“以客户为中心”，满足客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。,丰富人们的沟通和生活,改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户

2、TCO,电信网络 全IP融合 业务支持 敏捷,全球服务 协同 快速 专业,终端 伙伴 定制 价值,基于客户需求持续创新，合作共赢,4,规模经济效应,公 司 战 略,1、由全球战略向跨国战略转变,在不同国家市场销售标准化产品，总部确定竞争战略：,跨国战略,区域培训中心，培养本土化人才,设立研究所，产品本土化,对本地市场缺乏辨别 力，对各个国家市场反应迟钝，可能忽 略当地市场的发展机遇,有针对性的市场开发：,经验曲线效应,全球战略,5,公 司 战 略,2、成本领先战略和差异化战略,成本领先,研发战略,生产运营战略,管理战略,差异化,在全球建立了29 所培训中心提供量身定制的培训服务,760 多名项

3、目管理精英团队提供端到 端服务,电信运营商对系统可靠性要求高，组建快速反应紧急服务队伍,6,职 能 战 略,以市场为导向，购买核心技术，根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入,国内，利用原料、工人价格低的优势，找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商；国外，利用发展中国家低廉劳动力,重新调整组织结构，将中国作为一个业务区进行管理,7,其 他 战 略,不卖最贵，只卖最好、 客户需要什么就做 为客户融资、迅速回应客户需求,客户战略,创新战略,技术战略,融资战略,创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新扭转开发观念上的错误、站在巨人的肩膀上内部共享资源的创新、专利交叉、 直接购买技术、合作开发,

4、持之以恒的战略研发投入 要走技术独立的路 反驳“唯技术论”,融资渠道、内部职工银行、砍掉非强项业务、不差钱，不上市,8,未来五年战略,通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒,持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性,立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展,加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜,尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。,9,直线职能制,公 司 发 展 初 期,第二部分： 组织结构,10,适应性,高端路由器在市场上取得成功，员工总数增加，产品领域扩张，市场范围遍及全国各地,优点,保证了企业管理体系的集中统一，可以在各级行政

5、负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用,缺点,职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低,分析,11,现 今,战略与发展委员会,审计委员会,运营商网络,消费者业务,企业业务,监事会,人力资源委员会,股东会,董事会,财经委员会,矩 阵 式,12,纵 向,按照业务专业化原则设立的三大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,分析,横 向,按照职能专业化原则设立的区域组织，为业务单位提供支持服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为

6、中心开展各自的经动,优 点,更快感知各种环境因素变化，能及时对外界环境的变化做出反应。 横向的区域组织向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理 根据不同的客户对业务部门进行细分，具有强烈的市场导向意识,13,第三部分： 匹配性,组织战略,组织结构,匹配,14,15,初期,当前,近期,高端路由器在市场上取得成功，员工总数 ,产品领域扩大，为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用 直线职能制制,每次产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而改变,矩阵式结构（见微观部分）,未来,持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构,END,16,2

7、003,2007,2010,为扩大市场份额，降低成本，采用成本领先战略组织结构由集权式结构向产品结构线转变,国际化战略日益成为华为的主要战略目标，为适应这一目标，将原来的地区部升级为片区总部，成立七大片区，各大片区拆分成20 多个地区部，指挥作战中心进一步向一线转移。,以客户为中心的总体战略占据主要地位，原来按照业务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者,近几年,17,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,跨国战略,全球

8、17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,在海外设31个区域培训中心，为当地培养人才，推进研发、销售、管理人员本地化,建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台,全球17个产品研发中心,地区部和大客户系统部相结合,18,人力资源委员会负责人员调整、培训、开发，以最低的人工成本达到最大效用,研发部购买核心技术，降低基础研发研发成本,财经和审计委员会对公司各项成本、资