人才梯队培养体系.ppt

1、人才梯队培养体系分享,构建人才培养体系的常见误区,管理制度不完善 培训运作不规范 课程建设不系统 与业务脱节严重 受众期望值过高 讲师队伍不稳定,三因一果的培训,人才培养流程图,人才盘点： 业绩、素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 HR,人才选拔： 根据人才盘点结果，选拔品德优秀、业绩突出的骨干人员。 参与人： 直属领导 HR,晋升与发展： 根据岗位匹配状态机员工前期任职经历和工作业绩，提供合适的晋升人员。 参与人：直属领导、HR,培养发展： 自我学习、在职指导、职责扩大、项目参与、培训轮岗 参与人：直属领导、HR,沟通反馈制： 业绩回顾 素质评价

2、培养使用方向 培养和培训措施 薪酬调整 工作目标,人才梯队培训体系的构成,梯队人才筛选路径图,利用KPI，对员工在绩效考核期内的业绩进行考核,领导力资质模型，定期对员工领导力资质行为进行回顾、评估、培养、跟进,潜力评估模型，作为员工发展基础,STAR描述,绩效评估及任用建议,员工上级针对业绩、能力、潜力的最终评估结果，提出任用建议,制定个人发展计划,员工与直接上级跟进绩效评价结果，共同制定年度个人发展计划,备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩 能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩,人才发展评估矩阵九宫图,培训发展,培训发展,培训发展,培训发展 内部转岗,培训发展 内部转岗

3、,内部转岗解除合同,培训发展后赋予更大责任,培训发展后赋予更大责任,加薪+福利 岗位晋升 纳入接班人计划,需要提高,达到要求,榜样,工作业绩,需要提高,达到要求,优秀,潜力,人才发展评估矩阵改进建议,1（需考虑岗位调整或改进计划，甚至解除合同）,2（在某些工作方面表现良好，但整体业绩表现差，需给予适当定位来改善绩效，向5发展）,4（多是新提升人员，需要辅导对新岗位的圣人能力并向7或8发展）,3（改善绩效，向6努力）,5（基本符合现有岗位业绩要求，加大辅导的力量，创造优秀的业绩，向8发展）,6（可以给调换不同岗位工作满足发展需求，向7发展）,7（有短期内创造优秀业绩的可能，帮助创造机会向9发展）

4、,8（在同一职能能给更复杂更挑战的工作，继续开发其潜力，向9发展）,9（一般占5%-10%，未来应优秀被提升到下一个较高层级）,工作业绩,潜力,低,人才发展评估矩阵九宫图,低于预期c,达到预期b,超越目标a,工作业绩,差C,中B,好A,潜力,Cc不用5%,Cb可用12%,Ca可用12%,Ba可重用12%,Bc可用12%,Ab可重用12%,Bb可用12%,Ac可用12%,Aa可重用5%,人才选拔的工具评价中心,评价中心： 以模拟实际工作情景为主要特征 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动,由HR开发评由HR开发价工具； 无领导小组讨论、案例分析等,邀请公司总裁及副总裁担任评

5、价中心主考官 进行培训,候选梯队人员进入评价流程 评价中心实施,确定最终梯队人员名单,人才回顾项目整体计划,分析业务需求与人力资源预测,部门人才回顾,系统人才发展会议,完成与加速发展人才沟通,部门人才回顾修正,制定系统级人才储备计划,启动外部储备招聘,回顾更新系统人才储备,训练营,OJT培训与发展辅导计划,薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰 工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议,专业通道晋升,根据TRM结论和岗位需要，管理通道晋升申请,专业通道晋升,1.选拔关键人才,2.培养实施,3.保障措施,搭建组织人才培养体系,新员工培训,通用技能培训,专业技能培训,

6、人才梯队培养,在岗学习与轮岗,五位一体的人才培养体系,梯队人才的主要培养方式,课堂培训,交流研讨,一对一师徒制,工作历练,学历进修,读书分享会,高层示范,离岗测试,标杆考察,资格认证,辅导员反馈,见习培养,梯队人才的跟踪培养,辅导员的工作职责,作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括： 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈 与培养对象总结季度的培养计划完成情况 将其上下级的意见进行技巧性的反馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反

7、馈 协调安排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案,导师的职责,主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通 对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈,梯队人才的跟踪培养,建立培训档案，进行个性测评,培养效果评估,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,双月度沟通,各类培训课程的实施,一门专业课程的开发,一到两次培训课程的讲授,日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排,梯队人才的高压线,以下行为将会被立即取消当年资格 1.连续两季度个人发展计划完成率50% 2.季度绩效考核成绩出现一次需改进 3.被通报批评 4.其他违反员工手册的行为,梯队人才的培养效果评估,时间节点,以一年为1个培养周期 一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估,责任部门,由高管管理部和绩效管理部主导 各级人资体系配合实施,评估方式,结合次年的人才盘点计划 以培养档案为记