第5章项目计划.ppt

1、第五章 项目计划,5.1项目计划概述 5.2项目计划的形式和内容 5.3项目计划过程步骤 5.4项目计划工具,5.1.1 计划及项目计划,计划是组织为实现一定目标而科学的预测并确定未来的行动方案。 任何计划都是为了解决三个问题： 确定组织目标 确定为达成目标的行动时序 确定行动所需要的资源比例 最终形成计划文件 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。 项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据，其质量是决定项目成败、优劣的关键性因素之一。,5.1.2 项目计划的目的,项目计划的具体目的表现在以下五个方面： 任务范围 执行各项任务的全部人员 时间进度表 所

2、必需的人力、物力、财力 预算,5.1.2 项目计划的作用,确认责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求指导和控制项目工作，减少风险； 促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加客户的满意度，并使项目各工作协调一致； 使项目组成员明确自己的奋斗目标等，并确保以时间、成本及其他资源需求量的最小化来实现项目目标； 作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础，便于对变化进行管； 了解结合部的位置，减少结合部并以标准格式记录关键性项目资料，以备他用； 采用图表的方式，减少叙述性报告的需要。,5.1.3 项目计划的原则,目的性：任何项目都有一个或几个确定的目

3、标，项目计划正是围绕目标的实现而展开的。 系统性：项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各子计划紧密相关，使项目计划形成有机协调的整体。 动态性：项目存在寿命周期，在这一过程中项目计划随环境和条件变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标。,5.1.3 项目计划的原则（续）,相关性：项目计划是一个整体，构成项目的任何子计划的变化都会影响到其它子计划的制定和执行。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。 职能性：项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。,5.1.4

4、 项目基准计划与项目基线,项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。 在项目管理过程中，可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制。 基准计划一经确定是不变的 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 基线不可能是固定不变的，将随着项目的进展而变化,5.2 项目计划的形式和内容,5.2.1项目计划形式 概念性计划 详细计划 滚动计划 5.2.2项目计划内容 内容可以分为十个方面,5.2.1 项目计划的形式,（一）按照项目计划的层次划分 1.战略计划 2.战术计划 3.运行计划 （二）按照项目计划制定的过程

5、划分 1.概念性计划 2.详细计划 3.滚动计划,5.2.1.1 概念性计划,通常称为自上而下的计划 其任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出高层的项目计划。 概念性计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点,5.2.1.2 详细计划,通常称为自下而上的计划 其任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。 详细计划的制定则提供了项目的详细范围,实现项目目标所需做的工作,自上而下的计划所覆盖的工作内容 未包括全部更详细的工作任务，所以把实现项目技术目标的某些极其重要的工作没有

6、包括进去,自上而下的计划,自下而上的计划所覆盖的工作内容 一切具体细小的工作都已经确定下来，但也包括了一些对项目目标无关紧要的工作内容，计划内容也没有策略性分级，从而影响到项目的控制方法,由下而上的计划,结合自下而上和由下而上计划所覆盖的工作内容 这两种方法相互补充，产生的计划最有可能反映项目的真正要求,由下而上的计划,自上而下的计划,5.2.1.3 滚动计划,滚动计划的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段重估自上而下计划制定过程中所制定的进度和预算。 其制定是在已经编制出的项目计划基础上，每经过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动期），根据变化了的项目环境和计

7、划实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。,滚动计划示意图,5.2.1.3 滚动计划（续）,滚动计划的优点： 1.使项目组织始终有一个切合实际的计划作为指导，有助于提高计划的质量，加大准确性； 2.使长期、中期、短期计划之间相互紧密衔接，从而保证即使由于项目环境变化引起了偏差，也能及时进行调节； 3.增大计划的灵活性，提高项目组织的应变能力。,5.2.2 项目计划内容,项目计划内容可分为十个方面： 工作计划 人员组织计划 设备采购供应计划 其他资源供应计划 变更控制计划 进度报告计划 财务计划 文件控制计划 应急计划 支持计划,5.2.2.1 工作计划,工作计划也称实施

8、计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。 主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。 具体包括工作细则、工作检查及相应措施等。,5.2.2.2 人员组织计划,人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何 表达形式主要有：框图式、职责分工说明规章制度式、混合式,框图式 用框图及框图间的关系连线来表示 人员组织结构 直观易懂，关系表达比较清楚 不能将所有职责及相互关系全都能用 框图加线条表示清楚 适用于项目组成员经验均比较多， 不必详细说明就清楚职责范围和相互关系,职责分工说明规章

9、制度式 用文字说明，对框图式的补充 不如框图式直观 不能容易把职责分工说清楚、完整 适用于新项目,混合式 有的部分用框图式，有的部分用说明 吸取两种方式的优点 适用于在实践中使用较多， 特别适合于过去没有先例的大型特殊项目,5.2.2.3 设备采购供应计划,在项目管理过程中，多数项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。 在制定设备采购供应计划是必须掌握的信息包括： 所需设备名称和数量的清单 得到设备需要的时间 设备必须的设计、制造和验收等时间 设备进货来源 该计划由采购部门的负责人制定，项目经理要检查所订计划

10、是否能保证项目管理总目标的实现。,5.2.2.4其他资源供应计划,大型项目不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供给问题。 因此，安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。 制定该计划与设备采购供应计划过程相似。,5.2.2.5 变更控制计划,由于项目的一次性特征 在实施过程中，计划与实际不符的情况经常发生 有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败 变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。,5.2.2.6 进度报告计划,分为进度控制计划与状态报告计划 进度控制计划是根据实际条件和合同要求，

11、以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。其实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，通过调整，使得整个项目能在工期和预算允许的范围内最好地安排任务。 进度计划是物资、技术资源供应计划编制的依据。,5.2.2.6 进度报告计划（续）,项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。 项目状态报告要求简明扼要、表达清楚，明确谁负责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需信息涉及面的大小程度。,5.2.2.7 财务计划,财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信

12、息以及如何及时检查和采用解救措施等。 财务计划的主要内容之一是成本控制计划。,投标计算,竣工决算,实施过程中定期成本分析,实施预算,合同计算,实施准备,实施管理,调整措施,中标,比较,比较,比较,图5-6 成本控制过程示意图,5.2.2.8 文件控制计划,文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。 项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件以及项目文书往来,5.2.2.9 应急计划,项目经理在制定计划时要保持一定的弹性。

13、有经验的项目经理往往要准备一套全面的应急计划，预先充分估计到各种可能发生的不测因素和列出各种危险信号，并为某些特殊的不测情况准备好应急行动方案。 制定应急计划的准则：,5.2.2.10 支持计划,项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、系统测试、安装等支持 软件支持计划：使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。,5.2.2.10 支持计划（续）,培训计划：把机构的项目管理方法教给学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所选的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目 培训支持为项目管理的基本工具和技术提供基础训练

14、，培训可使项目组织立于不败之地 行政支持计划：给项目主管和项目组经理们配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。 行政支持计划可确保项目主管们有更多的时间用于实施他们的项目,5.3 项目计划过程,5.3.1 项目计划管理的基本问题 5.3.2 项目计划过程的步骤,5.3.1 项目计划管理的基本问题,何 事项目做什么 如何做工作分解结构图 何 人人员使用计划 何 时进度表 花 费预算,5.3.2 项目计划过程的步骤,定义产品：不仅指最终产品，包括中间产品 确定任务：确定实现项目目标要做的各项工作，并以工作分解结构图（下一节详细介绍）反映 建立逻辑关系图：首先假设资源独立，确定各项

15、任务之间的关系，发现可能遗漏的任务 为任务分配时间：根据经验或者方法给任务分配可支配的时间 确定项目组成员可支配的时间：指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训,5.3.2 项目计划过程的步骤（续）,为任务分配资源并进行平衡：对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可以调整资源的供需情况。 确定管理支持性任务：管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等 重复上述过程直到完成 准备计划汇总：包括个人进度计划、产品里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等。,5.4 项目计划工

16、具,5.4.1 工作分解结构图 5.4.2 线性责任图 5.4.3 项目行动计划表,5.4.1 工作分解结构图,工作分解结构图（WBS, Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。 WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,5.4.1.1 WBS图的层次,工作分解既可以按照项目的内在结构，又可以按照项目的实施顺序。而且项目本身复杂程度、

17、规模大小各不相同，从而形成WBS图不同层次。,6级WBS图,9级WBS图,新软件包安装,确定要求,设计,开发,测试,安装完成,确定需求,设计作 业系统,修 改 外 购 软 件 包,修 改 内 部 程 序,修 改 手 工 操 作 系 统 流 程,测 试 外 购 软 件 包,测 试 内 部 程 序,测 试 手 工 操 作 系 统 流 程,安 装 完 成 新 软 件 包,培 训 人 员,新软件包安装的WBS图,5.4.1.2 WBS的编码,为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息转换。 案例：WBS编码由四位数组成，第一位数表示处于0级的整个项目；第二位数表示处于第1级的子项目的

18、编码；第三位表示处于第2级的具体工作单元的编码；第四位表示处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。,新软件包安装1000,确定要求 1100,设计 1200,开发 1300,测试 1400,安装完成 1500,确定需求 1110,设计作 业系统 1210,修 改 外 购 软 件 包 1310,修 改 内 部 程 序 1320,修 改 手 工 操 作 系 统 流 程 1330,测 试 外 购 软 件 包 1410,测 试 内 部 程 序 1420,测 试 手 工 操 作 系 统 流 程 1430,安 装 完 成 新 软 件 包 1510,培 训 人 员 1520,新软件包安装的WBS图,5.4.1.2 WBS的编码（续）,在制定WBS编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。如下表所示：,5.4.1.2 WBS的编码（续）,国外项目管理实践中，WBS编码除4位数外，也有采用6位数的表达。,机器人制造项目的WBS图及编码,5.4.1.3 WBS的制定,在运用WBS对项目进行分解时，有以下11个步骤： 1.根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。 过粗难以体现计划内容，过细会增加计划制定工作量 根据分解对象、使用者和编制者进行分解 在WBS图中，分解