某集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书.ppt

1、2006年5月,*集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书,本文内包含的资料属于*管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对*管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果*管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权为*管理咨询公司所有。,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析

2、 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,BearingPoint (*管理咨询英文原名), 意味着设定目标并且最终达到目标 *在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验 *于2001年2月8日在美国纳斯达克上市， 2002年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）,*管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。,*提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的

3、服务 从战略的贯彻到日常运作, *帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报 *的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势,纵览*管理咨询,与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家财富前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家财富前100强企业，其中包含前5家财富100强银行和金融机构 *前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门,稳定增长的年收入,$95m,$1.43b,$1.98b*,$2.37b,$2.86b,$2.37b,CAGR =

4、20%,* Combined (Partnership Basis),$3.1b,*在全球的发展,$3.4b,*全球的支持与投入令*中国迅速发展,*在中国,*管理咨询 进入中国，总部 设于上海,办事处分布于北京、广州、大连与香港,2001年8月,成为中国最大的国际性咨询公司,2002年5月,第一家在中国设立开发中心的咨询机构,2002年12月,2004年6月,*GDC 通过了CMM 5 认证,2004年7月,2004年12月,*成为中国规模最大的咨询公司,完成对安达信中国 咨询业务的收购,*全球开发中心 （GDC）在上海成立,*GDC大连 分公司开业,中国地区拥有超过 1000名专业咨询顾问,

5、连续三年被评选为 “最受尊敬企业”,在大中国区提供本地化的解决方案,推行 大规模系统集成 规划 / 项目管理 变革 / 风险管理,运营 应用与处理外包 商务流程外包,构建 流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM) 软件包的实施 完备的外包开发 人员补充,战略 商务策略 IT 策略 转型服务,设计 商务体系 商务流程管理 IT 架构,* ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功,ProvenCourseSM是*向全球客户提供服务的基准方法,*是最先按行业分类的管理咨询公司之一 我们将19个主要市场整合为三大全球业务线,金融服务,商业服务,政府事业,银行 保险 资本市场 全球多样

6、化市场,电信 无线技术和电缆 共用事业 汽车与交通运输 化工与自然资源 消费品 高科技 工业品市场 生命科学 石油与天然气 零售业和批发业,中央政府及其下属机构 地方政府 高等/非盈利性教育机构 国际政府 医疗保健服务机构,*的战略、流程及业务改造团队将致力于为*的三大核心行业客户提供服务,客户需求,*的优势,实施就是战略,战略必须是可执行的。 实施是创造价值的关键。,强大的从战略到实施“端到端”的服务能力 受到高度认同的变革管理能力 集中专业服务为*客户提供最好的解决方案,全球最佳方案的本土化表达,全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。,本土化的解决方案 90% 本土化的团队, 10% 海

7、外专家 理解我们的客户,对服务客户做出承诺,持续的服务很重要。,关键客户管理 全公司资源管理 丰富的专业人才资源 限制转包合同以提高质量和持续性 执行层面的沟通,贴近客户并积极对其做出相应,客户要求快速的响应并迅速地做出决定。,中国本土拥有决策权 *表达承诺并以此为荣,*与众不同之处,经验丰富的团队 注重实效及客观建议 熟悉行业知识 深入的解决方案 公认的思维领导,最好的方案 深入了解众多的合作伙伴 正确的硬件 正确的软件 正确的基础构造,合作伙伴,行业,解决方案,不同的 客户需求,同时，*有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案,*管理咨询的部分全球大客户,*中国战略、流程及业务

8、改造团队的部分客户,*在国内相关项目一览表,注：具体案例请参见附录*相关案例介绍,*通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉,*管理咨询被美国财富杂志连续三年（2002年，2003年，2004年）评为： “最受尊敬的企业”之一（IT及数据服务行业） *管理咨询连续三年（2002年，2003年，2004年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位 2005年7月，*管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的“咨询公司客户满意度的调查报告”中排名第一 2003年10月，*凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（ ITSMA ）授予的“ 2003 市场杰出表现钻石奖”

9、（ 品牌管理与市场声誉类） 2003年1月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003 上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，*在参展的数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计,公司治理结构,组织架构设计,集团管控模式,公司治理结构的内涵 公司治理结构设计的一般原则 公司治理结构

10、的基本模式 公司治理结构的发展趋势,总部的管控角色定位模式 总部为业务单元创造价值的方式 总部和业务单元的集权/分权方式,组织架构设计理念 集团管控模式对总部特征的影响 业务部门的设置模式 管理部门的设置要求,组织的定义不仅仅局限于“结构” 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化 领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心） 将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的 个人 *分析,然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑,尽管GE的营业

11、收入及利润水平增长幅度存在着不同步的现象，但从2002年到2004年，GE公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性 这意味着GE公司能够将来自行业上游领域的成本压力完美地传送给下游市场，与此同时对内部运营成本水平的控制实现完*一致 从GE盈利回报能力来看，公司在过去5年来的表现不断走低（ROE、ROCI、ROA分别下降36%、42%、23%,GE盈利回报能力综述,备注：ROCI指标中未包含GE Capital的表现,GE公司整体业务盈利回报指标,CAGR (ROE) = -10.6% CAGR (ROCI) = -12.6% CAGR (ROA) = -6.7%,GE公司整体业务

12、盈利能力,数据来源：GE; *分析,在常规意义上，任何公司都将不可避免地面临来自外部上游产业原材料供应价格、产业内同行的竞争及下游市场需求的较大波动性 这种波动性对公司的经营会带来影响，其最直接的表现是公司利润空间的变化 相对于GE公司营业收入增长率及净利润增长率的变化所反映的市场波动性，以及过去5年中公司总体盈利回报能力持续下降的现实，GE在过去3年中的毛利润率、经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳的表现难以从正常运营的角度加以解释,GE盈利及回报能力分析,从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱,GE公司资产规模及增长,2003年营业收入=1346亿美元,200

13、4年营业收入=1529亿美元,GE公司业务增长方式,CAGR (资产) = 14.5%,单位:10亿美元,GE公司过去5年来规模的增加幅度更多地体现在资产总量的扩大。其资产量增幅约为其营业收入年均增长率的3倍 从其业务增长方式的本质上看，尽管GE来自于内部增长的动力仍为推动公司业务增长的主要力量，但从趋势上看，其增长能力越来越多地依重于外部无机增长方式，尤其是，通过并购的手段来实现公司规模及盈利水平的提高,GE增长能力综述,从企业运营有效性的角度判断，来自企业内部的有机增长能力具有远远高于来自外部的无机增长能力的价值。企业寻求增长的途径通常都遵循先内部，后外部的顺序 过去20年来，GE公司因其

14、卓越的增长能力使其自身从一家普通的机电公司成长为全球具有领导地位的巨型公司。但是，可能因其近年来盈利回报能力的持续下降，并且缺少从内部扭转这一趋势的有效手段，因而其正逐渐加大对外进行并购的力度,GE增长能力分析,数据来源：GE; *分析,GE公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同时，也增大了公司整体上的资本成本,从GE实现增长所需资本的性质来看，尽管该公司目前的负债水平仍然处于较高水平，但其近年来资本构成中负债比例逐渐降低，权益投资所占比例相应逐渐加大 其总体负债水平的降低主要是通过短期负债的减少。与此同时，其长期负债自2000年至2004年间年均增长率达到27%左右,GE资本结构综

15、述,数据来源：GE; *分析,GE公司负债及权益规模,D/E=8.2,D/E=5.6,2002年,2004年,在过去5年中GE资产总量中总体负债水平具有稳定下降的趋势，反映了GE公司在并购活动中债务融资手段向逐渐让位于权益融资 在公司高水平总体负债规模缓慢下降的同时，长期负债快速地取代短期负债-这一现象意味着公司在财务风险得以缓解的同时，融资成本会逐渐上升,GE资本结构分析,从GE业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖服务业务在其领域的表现,GE长期以来推动公司向服务领域转型的努力成效已经显现-从业务收入总量上看，GE已经成为名副其实的服务型公司 从运营效率来看，GE内部增长的真正动力来自于服

16、务领域业务的表现 虽然在过去几年中，GE服务领域业务劳动生产率有了大幅提高，但来自市场的竞争将其努力抵消，因此GE持续向服务业转型以及不断提升服务型业务劳动生产率的战略举措未能充分地帮助实现公司整体盈利能力的加强,GE业务盈利能力评述,GE公司总销售收入构成,GE公司产品及服务毛利润率,备注：服务未包括GE Capital之业务部分,备注：服务销售包含GE产品服务销售及GE Capital业务销售,GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足,数据来源：GE; *分析,GE公司研发资金构成,从产品制造领域来看，GE在新产品研发方面的投入有逐年上升的趋势。然而，从集团整

17、体上看，GE每年对研发的投入与集团营业收入进行严格挂钩 从研发资金的来源看，GE自投入部分在过去两年中逐渐下降，而来自于更加关注“社会效益”的政府的资金支持则快速上升 GE研发资金的主要流向交通运输业务板块。除此以外，能源及医疗板块也是主要使用者,GE研发投入综述,GE公司研发投入与销售收入对比,从表面上看，GE公司对其产品制造业务的研发投入日渐重视，但事实上此情形的产生是由于其产品制造业务在集团不断萎缩而带来的相对性增长 从GE公司研发费用占总因营业收入的比例数年保持不变的情况判断，GE公司对下属业务板块的管控力要远远超过其他大型多产业集团 不根据下属业务板块的自身需要在制定研发预算，加之自

18、有研发资金投入的比例不断下降的事实，与GE逐渐远离产品制造领域的战略定位相吻合,GE研发投入分析,GE公司各业务板块销售额/公司总销售额,GE公司各业务板块净利润率,数据来源：GE; *分析,从2000年到2004年，GE在营业收入及净利润方面均表现了出较大波动性 从各业务领域的表现（营业收入及利润增长率）来看，业绩从优到差可依次为：基础设施、消费者金融、医疗、NBC环球、商务融资、交通运输、能源、设备服务、消费与工业产品、高新材料、保险 在过去5年中，基础设施业务业绩稳定上升，与此相反，新材料业务的表现持续恶化,GE各业务板块表现综述,GE研发投入的有效性方面存在着较明显的不足-在研发资金投

19、入最密集的交通运输、能源及医疗三个领域里，仅有医疗业务表现在整个集团中处于中上游，其余表现平庸 根据GE运营情况分析，研发资源的不充分可能是导致GE新材料业务领域盈利能力持续恶化的重要原因之一 尽管基础设施板块投入并不高，但其在公司内部卓越的增长能力为其在今年6月发生的公司重组中赢得了发展的空间,GE各业务板块表现分析,GE研发管理有效性的不足可能成为其主要产品业务在过去5年中逐渐丧失竞争力的重要原因之一,2005年6月，GE公司对原有组织架构进行全面重组-公司原有11个主要业务集团被缩并为6个 在原有组织架构中的新材料、能源、保险、交通运输及设备服务业务集团被撤消，其中大部分业务被并入新架构

20、中的基础设施及工业产品板块 与此同时，在原有服务领域中，商业金融板块中的部分业务被划归产品部门（主要是基础设施集团）,信息来源：GE; *分析,GE新组织架构评述,GE最近将总部直接管理的全球业务部门的数量从11个大幅减少到6个，以期重新明晰自己的核心业务领域,作为总部对下属业务实行高度集权式管理的代表性公司，GE正面临着由于业务领域扩大及市场竞争加剧对总部集权模式带来的挑战 在总部放权或是收缩下属业务板块自我管理权限范围的取舍过程中，GE最终选择了后一方案，此举措充分反映了GE现任总裁充分遵循GE前任总裁杰克.韦尔奇长期以来奉行的强势管理风格 实际上，GE原有业务领域并未大幅收缩（大多数被“

21、缩减”的业务其实是被分拆并转入新业务板块）。但新架构将使公司自上而下的管理更具效率，并同时保留了未来进一步实施实质上的业务精简的可能,GE重组战略分析,GE公司2005年新组织架构,全球总部,基础设施,集团人力资源部,总部职能部门,事业部,消费者金融,欧洲地区,亚洲地区,美洲地区,澳大利亚,集团业务发展部,法律及公共 事务部,其它职能 支持部门,从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型,数据来源：*分析,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准 (如：质量),细节且职能性,大,多元化,单一,总部干预,业务单元与

22、 产品相似性,评估因素,业务单元 独立性,业务单元 的责任,总部价值观/ 重点,总部员工角色,总部人员规模,控股型 战略设计型 战略控制型 经营型,GE公司总部不仅亲自参与下属具有利润中心地位的业务单元业务战略的制定，并对其经营业绩进行严格考察,在推动下属业务单元业务发展的同时，还通过业务并购及出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整,通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措，可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域 在GE过去5年的经营过程中，其服务领域的发展并未有效推动公司盈利回报能力的提高，尤其是保险及设备服务业务的低劣表现严重影响了G

23、E公司的整体业绩，导致公司过去5年来的股价从其2000年最高峰值下跌将近50% 从其最近的重组努力判断，其服务业务不尽人意的表现及某些制造领域（基础设施）的异军突起可能是导致GE在向服务领域转型过程中出现倒退的主要原因（部分服务业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其发展。预计在未来几年里，GE公司产品业务的比重会有所上升,GE战略定位变化分析,GE公司战略举措成效综述,尽管其业务及利润规模在不断扩大，但GE盈利回报能力正加速下降 GE公司正逐渐表现出越来越多地依靠外部无机增长的方式来实现业绩的上升，创造价值的能力不断降低 GE长期以来过于耽溺于追求服务业务的短期发展，以期获得实现规模及利润水

24、平的快速且持续增长的能力，但这一举措导致了GE公司忽略对其赖以立足的制造领域竞争力进行维护及提高的必要性 技术领先是成长于制造业公司的竞争力源泉。虽然GE公司目前正在重新构筑其核心领域，但其从新技术业务的退出暗示着其领导层在其旧策略及新问题之间犹疑不决，这将导致公司在未来长期竞争力的进一步下降,GE公司战略定位价值取向,面对其产品领域竞争力不断降低的现实，GE多元化发展及整体向服务领域转型的战略构想正面临较为严峻的考验,信息来源：*分析,商业案例2 伊莱克斯公司：伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，2004年销售收入为164.6亿美元，税前收入为5.9亿美元,伊莱克斯地区销

25、售构成,资料来源：Electrolux， *分析,发明全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1),1912,1919,生产第一台吸收式冰箱，将食品保鲜技术引入厨房，解决了家庭食物保鲜难题,出产第一台厨房嵌入式冰箱,1930,伊莱克斯公司在瑞典斯德哥尔摩成立,1925,在瑞典成立专业厨具制造厂,1965,1973,开始生产厨房配套设备,2001年及以后,1984,收购意大利扎努西公司，成为全球最大的厨房设备供应商之一,食品加工机进入市场,1940,50年代,50年代末推出第一款洗碗机D10,悉尼奥运会厨房设备供应商,从其发展轨迹来看，创新是伊莱克斯不断发展和壮大的基础,在瑞典推出全新阐释集成微波炉概

26、念的“联合”(Integration)炊具，荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖；雅典奥运会厨房设备供应商,2000,从其产品构成来看，其个人产品占主导地位,资料来源：Electrolux， *分析,占总收入的比例,收入和营业利润,占总收入的比例,收入和营业利润,个人产品,专业产品,伊莱克斯的个人产品占其总收入的87，主要分布在欧洲和南美，其专业产品仅占总收入 的13,在最近几年，伊莱克斯盈利水平总体为上升趋势，但是期间起伏程度比较大,从2002年到2004年，伊莱克斯公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性 意味着伊莱克斯公司能够对原材料涨价以及产品降价等因素采取了有

27、效的措施。比如：与零售商保持良好的关系；降低生产和销售渠道的成本等,伊莱克斯盈利回报能力,伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标,伊莱克斯公司整体业务盈利能力,数据来源：年报,伊莱克斯的资产回报率在2001年达到谷底后，开始呈上升趋势，2004年有所回落 这种波动性的产生，在其利润率比较稳定的前提下，主要使由于伊莱克斯近年所采取的一系列战略举措引起其内部管理的动荡所导致。比如：关闭高成本国家的分支机构，进军低成本国家；由于对新市场的不熟悉，频繁更换新市场总裁；频繁调整销售组织架构等,伊莱克斯盈利及回报能力分析,从增长模式来看，伊莱克斯通过成本削减提高资本回报率,公司资产规模及增长,销售收入增长,伊莱

28、克斯公司过去5年来实施的成本削减战略具体反映在其低回报资产的处置上，由此虽然造成销售收入在2002，2003年有较大递减，仍能使公司资产回报率上升。 从其业务增长方式的本质和趋势上看，伊莱克斯公司增长能力越来越多地依重于核心竞争产品的增长方式，其战略意图是实现公司盈利水平的提高,伊莱克斯增长能力综述,从企业运营有效性的角度判断，企业将经营不良或收益不高的资产从公司主营业务中剥离，集中于优势产业，有利于公司核心竞争力的提高 伊莱克斯公司有选择性的削减品牌，专著于著名品牌的经营，进一步增强品牌的国际知名度,伊莱克斯增长能力分析,数据来源：年报,伊莱克斯公司将资本结构稳定于一定水平,从伊莱克斯实现增

29、长所需资本的性质来看，该公司目前的负债水平和权益资本比例变化不大，其近年来资本构成中少数股东权益比例略有减少 其总体负债中长期负债比例下降较快，其长期负债自2002年至2004年间下降16.4%左右,伊莱克斯资本结构综述,数据来源：年报,公司负债及权益规模,D/E=8.2,2002年,2004年,伊莱克斯实现增长所需资本的性质来看，该公司保持其资本结构于稳定的水平 在公司资本成本不变的情况下，长期负债下降较快-这一现象意味着公司的财务风险有所放大,伊莱克斯资本结构分析,伊莱克斯总负债与长期负债,从伊莱克斯业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖个人产品的表现,伊莱克斯公司战略略向个人产品领域倾斜

30、，2002年至2004年间，个人产品销售收入已从85%略增至87% 从利润率来看，伊莱克斯专业产品对公司利润的贡献率相当良好,伊莱克斯业务盈利能力评述,公司总销售收入构成,毛利润率,专业产品 15%,个人产品 85%,专业产品 13%,个人产品 87%,产品毛利率增长,为了增强其市场竞争力，伊莱克斯在2004年采取了一系列重要的战略举措,伊莱克斯市场地位综述,资料来源：Electrolux， *分析,战略举措举例：为了降低成本，优化产能，伊莱克斯对其组织架构进行了调整，逐步扩大低成本国家的市场份额,资料来源：Electrolux， *分析,在2004年组织架构调整后，伊莱克斯拥有43家器材和地

31、板保养品分支机构，其中16家在低成本国家。此项举措，使伊莱克斯预计每年节约成本达2535亿瑞典克朗,20032004年在低成本国家的投资,2004年组织架构重组决定,数据来源：*分析,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准 (如：质量),细节且职能性,大,多元化,单一,总部干预,业务单元与 产品相似性,评估因素,业务单元 独立性,业务单元 的责任,总部价值观/ 重点,总部员工角色,总部人员规模,控股型 战略设计型 战略控制型 经营型,伊莱克斯的管控模式从总体上判断应属于战略控制型,资料来源：Electrolux， *分析,伊莱克斯采取有效的措施来保证其公司

32、运作的稳定性,股东和投资者,顾客,零售商和客户,供应商,政府和 社会团体,员工,持续为股东创造长期价值,理解顾客需求，建立长期客户满意和信任,各地区员工的选择,合格的企业公民,理解零售商/客户需求，建立长期合作伙伴关系,通过成本削减和加速产品革新，和供应商共同创造价值,伊莱克斯,伊莱克斯通过保持高效的组织架构，建立有效的内控和风险管理制度，保证财务报告的透明度来保 证其运营能够为股东创造长期的价值，同时成为最具吸引力的雇主之一,股东价值,考虑到外部监管要求，伊莱克斯制定了适合自身业务发展与管控要求的治理结构及相关内部政策,股东大会成员,董事会,总经理和管理团队,内部委员会,风险管理委员会,财务

33、委员会,审计委员会,IT委员会,税务委员会,品牌领导团队,全球产品顾问,采购委员会,人力资源管理委员会,外部审计,内部审计,业务单元委员会,提名程序,审计委员会 薪酬委员会 特别委员会,伊莱克斯治理结构图,影响伊莱克斯治理结构的外部监管政策 瑞典公司法 斯德哥尔摩股票交易所上市协议 瑞典公司治理守则 伦敦股票交易所上市要求 美国证券法律和监管条例，包括2002年的萨班法案,内部政策与守则举例 董事会工作程序 伊莱克斯道德规范守则 伊莱克斯反行贿与腐败政策 伊莱克斯工作行为守则 信息技术、财务、信用等政策 内部控制与风险管理流程,资料来源：Electrolux， *分析,伊莱克斯的组织架构设置主

34、要采用了产品型与地域型相结合的模式，近年来采取了一系列变革措施优化生产能力,伊莱克斯组织架构图,CEO,CFO,沟通管理和品牌管理,法律事务,人力资源和组织,大家电欧洲和亚太,大家电北美和拉丁美洲,地板护理及小家电,个人户外用品,专业户外用品,专业户内用品,户内用品,户外用品,伊莱克斯的组织架构主要采用的是产品型与地域型相结合的设计方式，业务集群划分为户内用品和户外用品，在每个业务集群内部又按照产品线细分为业务单元，其中大家电按照地域进一步细分为两个业务单元 近年来，伊莱克斯为增强长期竞争力并巩固市场地位，采取了一系列组织架构的调整措施，包括关闭美国密歇根冰箱厂并将其大部分生产能力转移至墨西哥

35、的新厂、关闭瑞典的吸尘器厂并将其大部分生产能力转移至匈牙利厂等，整合优化其生产能力,资料来源：Electrolux， *分析,商业案例3 上海电气集团：上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的集团公司,由于历史原因，上海电气管理机制和管理方式等方面相对落后，控股公司没有发挥应有职能,为实现集团战略目标，上海电气对管理架构、业务和资产进行重组,资产重组 完成集团公司实体化和投资主体多元化 把资产围绕核心业务进行重组，进行二级公司和三级企业优化、重组 完成对四级企业、非公企业的清理,通过战略性重组，提高上海电气整体竞争力，促进国有资本保值增值， 实现上海电气的整体

36、战略目标,业务重组 基于总体目标，上海电气制定了2003至2005第一轮的调整方案，确定了四大核心产业：电站设备和输配电设备；机电一体化设备、印刷包装机械；轨道交通设备；环保、生态机械,管理架构重组 明确集团总部的战略定位和管控模式 按照新的管控要求，设计整个集团的组织结构 把经营层的激励同业绩充分挂钩,全国第一、世界领先，具有创新活力、国际竞争力和可持续发展能力的现代装备制造业国际化大集团,基于管控模式分析及上海电气现实情况和发展目标，将集团管控定位于战略控制型,跨产品、客户和渠道的协同效应,培养核心能力或品牌等,所有的业务单位采取共同的竞争战略 (例如：差异化或低成本战略),资本运作能力,

37、IT，如ERP/SCM的应用程度 或远程外包中心,共享性,集团性,总部价值,经营战略,技术性,财务控股,战略设计,战略控制,运营者,业务单位的自主权文化或能力,评 判 标 准,增长的主要动力是否主要来自于收购,管控力度由小到大,战略计划和执行能力,运营能力（如物流、生产等）,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,弱,强,强,强,强,强,强,强,强,强,评判项目,上海电气的发展需求,在确立管控模式后首先对组织架构进行了调整,业务实体,全资子公司,控股子公司,直属公司,上海电气（集团）总公司,四级子公司,三级子公司,三级子公司,三级子公司,三级子公司,职能部门,业务实体,四级子公司,职能部门,业务实体,

38、四级子公司,职能部门,业务实体,四级子公司,科研院所、学校、商厦,受托公司,职能部门,职能部门,职能部门,其它股东,上海电气集团,资产管理中心,总部职能部门,上海电气股份,业务群组,总部,轨道交通 设备,业务单位3,业务单位4,环保、 生态机械,业务单位7,业务单位8,业务单位5,机电一体 化与印包,电站输变 电设备,业务单位2,业务单位1,业务单位6,业务单元,业务向上收缩，层级大大减少,原先公司的组织层级,变革后的组织层级,.,其业务板块组织结构进行相应的调整以电站输变电设备业务群组为例进一步说明核心业务群组构成,高级副总裁,锅炉厂,汽轮机厂,产品经理,产品经理,业务拓展,区域经理,客户服

39、务,销售计划,锅炉,汽轮机,销售公司,汽轮机 销售部,销售经理,锅炉 销售部,销售经理,计划和绩效分析,人力资源,信息技术,总部职能部门,上海电气股份委任一名副总裁负责电站输变电设备业务 其它职能共享总部的管理和支撑平台 “锅炉厂”、“汽轮机厂”等生产中心（也许还包括外地参股或控股的其它制造中心）构成一部分BU；拥有自己完整的接单、生产和部分采购功能 销售（营销）公司负责该业务群组所有产品的销售；可能按区域或客户群或按产品类别组织销售队伍 可能单独设立对外贸易公司（图中未标出）,相关说明,根据战略控制型公司总部的角色定位，采用新的总部职能部门,总裁,内部审计,行政与公共关系部,政府事务,法律,

40、公共关系,股东关系,计划财务部,资金,预算绩效,资产管理,税务,会计,信息技术部,业务应用,共享信息 基础设施,信息策略规划,技术应用,党群工作部,妇女工作,团委,党委,宣传,纪委,人力资源部,培训,招聘,绩效考核,职业规划,薪金福利,战略与投资部,战略规划,投资管理,商务部,采购,物流,贸易操作,集团总部对各职能部门进行直接控制，以保证公司政策在公司上下得到贯彻执行,报告关系,机电一体化与印包,环保、 生态机械,业务单位,总部职能中心,运营单位,总部职能,总部职能,总部职能中心,电站输变电设备,1,2,轨道交通 设备,上海电气集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角色和示例如下：,上海电气

41、集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角色和示例如下:,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,*集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性企业集团，是中国最具规模的家电生产和出口基地之一,1968,创建,1980,正式进入家电业,1981,开始使用*品牌,2001,管理层收购,2004,并购合肥荣事达和广州华凌，继续做强做大,2005,商务部“2004年中国出口额最大的200家企业” 第57位 国家统计局“20

42、04年度中国最大500家大企业（集团）” 第59位,进入房产行业,1992,“粤*”股票上市,2000,进入物流行业,2003,进军汽车业,资料来源：,在家电业不断做深做细、做强做大的同时，*集团还进军房产、物流行业，形成产业多元化、发展规模化的产业格局,2005年*集团的业务构成,资料来源：,经过多年的发展，*已经名列中国最大500家大企业（集团）中名列第59位,*集团近年的销售收入,单位：亿元（人民币）,复合增长率35,*集团近年的利润总额,单位：百万元（人民币）,复合增长率30,资料来源：*集团宣传数据指引,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局 综合实

43、力在白色家电制造商中位居亚洲前两位、全球前五位 成为中国最有价值的白电品牌，且在全球范围内拥有一定品牌知名度和影响力,拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势 初步具备全球范围内资源调配使用的能力,以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式 争取在2010年成为运作管理规范、治理结构清晰，年销售额突破1000亿元人民币，具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团,战略目标,在新的机遇及挑战下，*集团适时提出了打造“具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团”的战略目标,资料来源：*集团宣传数据指引,力求通过运营模式与业务模式的优化来实现集团业务的持续发展,产业多元化,发

44、展规模化,业务区域化,经营专业化,管理差异化,稳定并 持续发展,行业趋势和竞争策略的变化使得*集团寻求低成本之外的核心竞争能力，提高内部管理水平势在必行,集团管理 内容,并且，在过去20年里，*集团管理与决策机制的改革经历了逐步发展、走向成熟的历程,管理生产过程,管理经营过程,管理企业,企业化经营,围绕生产,技术、生产、销售、储运,以生产为中心,以销售为中心,以企业效益为中心,企业经营业绩,资本回报 业务增长,以股东价值最大化为中心,生产计划,销售指标,财务性指标,全面考核 （如：资产增值、经营风险、技术进步等）,1980,目前,时间,集团管理 宗旨,集团管理 手段,然而从业务架构上看，由于集

45、团下属业务板块在过去十年里的自主式超高速发展，造成当前专业集团之间业务划分不够清晰，缺乏有效整合,尽管集团成立了两个专业业务集团（SBU）与一个准专业集团的业务组织架构，但其下属业部组合差异较大，无法形成业务协同；同时SBU与上市公司之间业务存在重叠，无法发挥业务整合的优势,制冷集团和股份公司都经营空调及制冷业务，存在业务重叠,*集团,日用家电集团,生活电器事业部,制冷家电集团,电机事业本部,房地产事业本部,*电器股份,环境电器事业部,微波炉事业部,洗碗机事业部,厨房电器公司,热水器公司,威特公司,*客车,容事达合资公司,*东芝开利,华凌集团,重庆*通用,空调电机事业部,洗涤电机事业部,威灵电

46、子电器公司,威灵清江电机公司,广东*制冷设备公司,广东美芝制冷设备公司,广东美芝电机有限公司,芜湖制冷设备有限公司,由于缺乏整体性规划，下属专业集团的生产、研发、采购、营销（包括渠道建设）方面资源分散，弱化了企业竞争优势,以空调为例，空调行业为规模导向、成本优先行业，但*集团空调产品却拥有三个不同品牌，生产分散在各地区 因此，如何对它们进行有效的管理，以实现集约化经营来获取竞争优势，是集团当前的业务架构和管控体系所面临的巨大挑战,*集团空调产品品牌,*集团空调产品生产基地,顺德北滘基地 顺德第二工业区 顺德第三工业区 顺德第五工业区,芜湖基地 武汉基地 广州基地 重庆基地,另一方面，*集团目前

47、的组织结构仍然较为复杂，层级过多，这一情况势必造成经营管理的效率降低,公司的结构层次多，影响了管控的力度 *集团拥有众多的三级及三级以下企业 管理层级过多，管理力度弱 总部的管理职能较弱，缺乏对下属企业的有效管理 资金链过长，下属企业的投资未受到应有的约束,评述,第一级,第二级,第四级,第三级,专业集团,上市公司,*集团,事业部 A,集团职能部门 B,四级公司A,集团职能部门 A,集团职能部门 C,事业部 B,事业部 C,专业集团,准专业集团,三级经营实体 D,三级经营实体 E,事业部 A,事业部 B,事业部 C,三级经营实体 D,三级经营实体 E,事业部 A,事业部 B,事业部 C,三级经营

48、实体 D,三级经营实体 E,四级公司B,四级公司C,四级业务实体D,四级业务实体E,其它,四级公司A,四级公司B,四级公司C,四级业务实体D,四级业务实体E,其它,四级公司A,四级公司B,四级公司C,四级业务实体D,四级业务实体E,其它,组织层级过多造成管理链条过长，在管理职能的分配方面容易产生定位不清、职能重叠及管理缺失等诸多问题,*集团,行政 管理部,人力 资源部,科技 管理部,战略 管理部,财务 管理部,审计 监察部,IT 管理部,日用家电集团,制冷家电集团,电机事业本部,房地产事业本部,行政与人力资源部,营运 发展部,审计部,市场部,财务部,IT 管理部,*集团总部与下属机构职能结构示

49、意图,微波炉事业部,营销 管理部,生产 管理部,技术 研发部,人力 资源部,财务部,IT 管理部,生活电器事业部,环境电器事业部,洗碗机事业部,厨房电器公司,行政 管理部,人力资源 财务 资源分配 战略投资决策,三级公司,*集团的现状,战略决策,计划预算,投资管理,人力资源管理,业绩监控,协调机制,共享服务,总部,二级公司,四级公司,.,能力弱,不仅如此，在集团及下属各级企业中重复设置的管理职能反过来又制约了集团管理与决策功能的向下延伸,总之，集团原有管控方式和手段已经不能对各级的管理决策进行有效规划，这将极大增加公司整体上提高投资回报能力的难度,对业务管控的不够合理 管理界限不明晰，无法有效

50、提供业务支持 总部部分管理职能缺失，无法对业务和资产进行有效监管 管理层级过多，影响经营管理效率 部分机构设置重叠，不利于业务正常开展 集团经营的协同整合不足 无法有效整合集团资源，取得竞争优势 不能实现专业化经营，获取规模效益 公司治理架构复杂（多级法人） 难以平衡利益相关者的关系 不利于决策的高效准确,构建新的管控体系 以提高经营效率 以降低经营风险,通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示,主要启示,说明,国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点,集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位,使用网络系统、研发平台等

51、技术、服务和业务共享系统,建立强大的 共享支持平台,根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心,简化经营层级,成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识 通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法,建立协调体系，保证协同效益,由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式,集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的,财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务 总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出

52、反应,必须实现对财务和运营的监测和控制,主要启示,说明,通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示（续）,为使*集团进一步提高其竞争优势，以有效实现其十一五战略目标，在未来*集团新型管控及治理体系的建设中必须遵循以下原则,原则一：强化集团在战略、财务、投资和关键人员方面的管控 原则二：整合相关板块业务资源，获取规模效益 原则三：在一定程度上保持业务的经营自主，实现专业化经营 原则四：建立若干个共享平台，体现协同效应,为企业创造价值,最终，明确*集团总部在五大职能活动方面的决策与管理职责的合理定位，并成功建立对下属各级业务的现代企业有效管理和监控机制,*集团总部的核心职能,战略

53、规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,第一阶段 集团管理现状评估,第二阶段 未来相关管理体系设计,*为*集团设计的项目方法论,主要工作,理解*集团业务发展现状 理解*集团整体发展战略和业务战略 理解*集团相关管理体系现状 标杆企业的治理模式/业务及组织架构/主要管理职能及管控模式进行分析 对集团现有的治理模式/业务及组织架构/主要管理职能及管控模式进行评估,阶段目标,结合内部调

54、研结果和标杆企业分析，对集团相关的管理体系进行评估,明确管理体系的目标和设计原则 设计集团未来的治理模式 设计集团未来的业务及组织架构 设计集团未来的管控模式及主要管理职能,根据对集团管理现状的评估结果，对未来*集团的相关管理体系进行设计,第一阶段主要进行集团现状的研究,工作输入,企业内部人员访谈 *集团年度工作总结报告等 *集团发展战略报告 集团相关财务报表 其他重要相关资料 相关行业报告 外部专家访谈 *相关经验,*集团相关管理体系现状总结与评估,阶段成果,第一阶段主要进行集团现状的研究(续),第一阶段主要进行集团现状的研究(续),1.3理解企业相关管理体系现状,1.2理解企业发展战略和业

55、务战略,1.1理解企业业务发展现状,成果示例：明确*集团各业务板块的经营状况，及相互的协同效应,各业务板块间的协同效应,成果示例：理解*集团的整体战略和各业务发展战略,领先的产品质量和服务意识,规模优势确保在产品线和价格上的领先,占据价值链各节点的一体化运作,*集团战略,成果示例：了解标杆企业基本信息及业务状况,成果示例：分析标杆企业的治理模式和管控模式,集团治理模式分析,决定董事会和监事会人选 对董事会、监事会工作进行授权 不随便干预董事会工作,对股东会负责 作为公司的经营管理机构 委托经理进行公司经营,股东会,董事会,监事会,经理层,对股东会负责 代表股东会监督公司经营,对董事会负责 进行

56、公司经营的执行工作,集团管控特点分析,成果示例：重点研究标杆企业总部的核心管理服务职能、组织结构以及集分权关系,成果示例：最终对*集团现有的相关管理体系进行评估，发现不足,第二阶段主要对集团未来相关管理体系进行设计,工作输入,外部专家访谈 *相关经验,相关管理体系目标和设计原则 *集团业务架构及管控模式 *集团治理模式 *集团主要管理职能及组织架构,阶段成果,2.2设计未来*集团的业务架构与相关管理体系,2.1明确管理体系的目标和设计原则,第二阶段主要对集团未来管理体系进行设计(续),2.2设计未来*集团业务架构和相关管理体系,2.1明确管理的目标和设计原则,成果示例：明确管理体系设计的目标和

57、原则,实施公司战略，促使公司价值创造最大化 （而非子公司或部门利润最大化） 部门之间磨合最小化 实施风险最小化,管理体系设计的目标,管理体系设计的原则,管控体系设计以战略要求为主导 组织之间的职责定义，绩效确定应以公司利益最大化为宗旨 促进组织之间业务共享 减少公司构架层次，组织宜扁平化 总部职能部门和业务部门职责明晰 部门之间有充分沟通和协调 转型变革充分考虑现有组织结构的原由 转型变革可采取循序渐进的过程，而非一步到位 充分考虑员工分流和重新安置的要求 充分考虑企业文化和现有组织能力,成果示例：明确集团的管控模式,成果示例：设计企业的治理模式,股东大会,董事会 外部董事 内部董事,监督职能

58、,报酬委员会,审计委员会,执行委员会,提名委员会,公共政策委员会,CEO 执行层,选任,监督,选任,委任,薪酬 激励,监督审计,监督 辅助,提名 任免,监督辅助,执行职能,成果示例：设计主要管理职能及组织架构,成果示例：并确定公司总部与子公司的主要管理职能分配,实施路线图,成果示例：制定实施路线图和过渡方案,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录,项目初步计划阶段I在5周内完成，阶段II在4周内完成,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 *对*集团管理咨询项目的理解 *为*集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录 商务报价 核心项目项目人员简介及相关项目经验,目录,*管理咨询公司简介 *对管控模式、公司治理和组织架构