XX集团人力资源管控体系设计咨询报告

1、第5章 高级网页制作,网页设计与制作,南海学院计算机系制作,Win8论坛 wk11,集团人力资源管控咨询报告,2010年04月20日,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计,集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标,集团与下属企业 组织结构设计 集团与下属企业 责/权划分,集团管控模式 集团职能定位 集团核心管控 权限,集团总体战略定位 业务战略定位 集团与下属企业关系 治理结构设计,集团战略 定位,一级框架,二级框架,管控效果评估,管控目标,输出

2、结果,三级框架,集团管控流程/ 制度 集团管理控制系统（财务、审计、人力资源）,管控体系设计的主体 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据,管控设计的前端 需要进行战略梳理与集团企业关系梳理 同时进行治理层结构的设计,管控设计的后端 需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估 随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系,集团管控模式与人力资源管控特征,集团管控 模式设计,集团组织设计与责权划分,管控体系 设计,管控效果 评估,集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、

3、战略管理型以及操作型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团与下属 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发

4、人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,集团管控模式与人力资源管控特征,案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式,飞机制造分公司,XF国际,飞机维修工程分公司,财务公司,进出口公司,设备工程分公司,技术装备分公司,动力工程分公司,西清公司,运输有限公司,装饰装修公司,建设工程有限公司,金属幕墙挂板公司,物业管理公司,其他民品或三产企业,非重点投资企业,航空主业相关企业,重点投资企业,西沃公司,铝业公司,XF集团对不同的业务采取不同的管控模式,集团管控模式与人力资源管控特征,案例（续）：不同类型的管控模

5、式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面,财务管理型,战略管理型,操作管理型,适用的企业类型,相关或单一产业领域内的发展 支持集团未来战略发展的重要企业 战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业,单一产业领域内的运作，航空主业内的企业 航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控 航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段,多种不相关产业的投资运作 非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业,管理手段,财务控制 企业并购 审计/法律,财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律,战略控制 投资控制 财务控制 审计/纪

6、检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控,下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式,集团管控模式与人力资源管控特征,案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,管控目标,股东投资回报 追求公司价值最大化,长远战略发展需求 股东投资回报,航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理,总部管控机构 与绩效管控方式,总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核,总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门 以战略规划进行管

7、理和考核 股东回报指标考核,总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控 分子公司经营管理绩效考核,核心管控功能,资产管理,战略协调 资产管理,资产管理 战略与经营运作管控,集团管控模式与人力资源管控特征,基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并

8、公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,集团管控模式与人力资源管控特征,在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”,下属公司要实现的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？ 经营采购 销售管理 业务营运 .,子公司总经理,保持子公司经营价值链管理的相对完整,下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权； 下属公司具有营运管理权力； 下属公司负责销

9、售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩,集团管控模式与人力资源管控特征,子公司A,集权（控制）,分权（灵活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定,因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,集团管控模式与人力资源管控特征,集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分,管 理 模 式,企业 战略,集团 总部 定位,总部 与 下属 公司 权力 划分 原则,战略管理权限划

10、分,投融资管理权限划分,经营计划管理权限划分,人力资源管理权限划分,财务及监控管理权限划分,明确 组织 结构 和 部门 职责,集团管控模式与人力资源管控特征,财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉下属公司的物资采购,总部不参与预算和计划

11、制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对下属公司品牌、文化做要求,集团管控模式与人力资源管控特征,战略管理模式下的母子公司权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权 对总

12、部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力,下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高

13、层公关统一处理,下属公司拥有独立的经营制度的制定权力,集团管控模式与人力资源管控特征,操作管理模式下母子公司的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细 总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至下属公司的职能部室 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权

14、,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权 每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,集团管控模式与人力资源管控特征,思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同

15、管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么,集团管控模式与人力资源管控特征,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度,决定管控模式的三大影响 因素,现阶段下属公司在公 司战略中所处的地位，分为： 战略核心、战略重点和战略从属,战略地位,现阶

16、段下属公司与集团掌 控的资金、人才、设备、品牌、 客户资源等各种资源的相关程度,现阶段下属公司 所处的发展阶段，主要分为： 起步阶段、成长阶段和成熟阶段,资源相关度,发展阶段,集团人力资源管控影响要素,案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标,战 略 目 标,打造世界级的旅游王国，构建百年老店,跨入世界一流野生动物园的行列,打造全中国最好的游乐园 到2010年，成为世界十大游乐园之一,集团人力资源管控影响要素,集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域,CL集团,主题公园版块,餐饮酒店版块,休闲购物

17、,CL欢乐世界 CL国际大马戏 CL水上乐园,游乐园版块,动物园版块,CL香江野生动物世界 广州鳄鱼公园 CL夜间野生动物世界（拟再建）,香江海鲜酒家 香江大酒店 CL酒店,CL高尔夫练习中心 Shopping Mall（构思）,集团人力资源管控影响要素,1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分,注：满分为5分,集团人力资源管控影响要素,2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析,集团总部统筹负责的职能,说明,集团总部部分负责的职能,主体链,决

18、策 监督,辅价值链,分支链,营 销,园区餐饮,设备采购,设备运营,演艺活动,设备维修保养,园区购物,销 售,园林维护,工程保障,游客服务,集团总部不负责的职能,主题公园价值链系统（欢乐世界）,环卫,集团人力资源管控影响要素,旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）,集团总部统筹负责的职能,说明,集团总部部分负责的职能,集团总部不负责的职能,主体链,决策 监督,辅价值链,分支链,营销,园区餐饮,动物采购,动物驯演,动物饲养与管理,动物防疫、疾病治疗,园区购物,照像等盈利服务,销售,园林维护,工程保障,游客服务,财务管理,行政后勤、保安,人力资源管理、企业文化,计划协调、企业管理,监督

19、（审计、法律事务）,战略管理、投资管理,信息系统,产品开发、投资项目建设,主题公园价值链系统（动物世界）,集团人力资源管控影响要素,在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分,注：满分为5分,集团人力资源管控影响要素,3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式,对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式， 从而使系统高效运行,集团人力资源管控影响要素,根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分

20、,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,变革内容,企业成长 危机,确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程,确立中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法,建设具有创新 精神的企业文化 培养核心团队,确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系,市场营销 产品研发 资金支持 人才,内部秩序危机,战略危机 控制危机,生存危机,复杂,简单,组织 规模 或复 杂度,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,丧失活力危机,成长经由创造力,成长经由规范力,成长经由变革力,成长经由创新,成长经由核心竞争力,5

21、4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1,评分,欢乐世界、大马戏所处的位置,香江野生动物世界所处的位置,集团人力资源管控影响要素,根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管控模式,资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式,从属,核心,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,重点,中,战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式,处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式,根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式,集团人力资源管控影响要素,根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物

22、世界及大马戏采用操作管理型的管控模式,评分 说明,战略地位,得分,高,中,低,发展阶段,起步,成长,成熟,资源相关性,高,中,低,因素 描述,管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理,分子公司/产品,评价因素,欢乐世界,大马戏,野生动物世界,集团人力资源管控影响要素,影响管控模式的其他因素,1,2,4,企业文化需要统一建设 CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感,管理体系需要系统化建设 CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管

23、理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础； 没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织,集团内需要资源共享 集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。,下属人员的成熟度需要加强 下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理,影响集团管控模式的因素,3,影响管控模式的其他因素 公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部

24、的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等,集团人力资源管控影响要素,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资

25、项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,集团人力资源管控影响要素,分工明确,以及不同层级的人力资源能力素质定位,高端组织,中层组织,低端组织,高,低,组织设计方向,集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化 高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积

26、累与发展，体现战略导向的需求 机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用,低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换,专业化发展,中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确； 注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰,一岗多能 复合型发展,集团人力资源管控影响要素,要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面,统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率,资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率,集团总部人员要深

27、入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构,了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策,需要考虑职能对人的匹配要求， 避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失,集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展,集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率,避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下 避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰,不断提高集团总部核心能力与效率,集团人力资源管控影响要素,案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业

28、人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间,公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作,人力资源岗位专兼职情况统计,集团人力资源管控影响要素,案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变,人力资源部员工分为类型划分,角色,内涵,主要工作,行政管理,内部顾问/专家,重复性的日常行政事务的处理 对公司业务了解的要求程度甚低 工作量很大 以服从为导向,人力资源项目的设计和开

29、发 优化服务/作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对,人事管理 福利安排 薪资发放 人才招聘 人力资源信息管理,绩效管理 培训设计与员工发展 人力资源流程信息化 职业生涯管理 员工能力模型 员工自助服务,以这两类员工居多,集团人力资源管控影响要素,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,（3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力,优秀的运营管理能力,一流的投融资与财务管理能力,先进的人力资源管理系统,优秀的战略管理与发展规划能力,五项核心能力,优秀

30、的品牌策划宣传与市场营销管理能力,通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势,集团人力资源管控影响要素,人力资源战略/政策,招聘和甄选,薪酬管理,福利管理,绩效管理,培训与开发,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力和队伍,人力资源规划,能力素质模型,人才储备与培养,人力成本管理,岗位或组织管理,人事管理,职业生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,16,成熟的人力资源管理体系的主要功能,知识管理,14,集团人力资源管控影响要素,在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系

31、及人事事务管理上，相对做得较好,人力资源规划,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,培训,职业发展,员工关系,人事事务管理,人力资源管理各功能模块的评价,好,差,集团人力资源管控影响要素,企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建,人力资源各功能模块,薪酬管理 绩效管理 人力资源规划 培训管理 员工职业发展管理 人员招聘 员工关系管理 人事事务管理,目前职能激励与约束功能不足的模块,目前职能发挥得较好的模块,目前职能发挥得较弱的模块,战略性人力资源管理系统提升建议,核心岗位能力素质模型体系建设 核心人才规划体系建设 培训管理体系建设

32、 员工职业发展管理体系建设,核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础,核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容,2,3,4,1,集团人力资源管控影响要素,企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障,企业的核心人才队伍建设与培养,核心人才规划体系建设,员工职业发展管理体系建设,培训管理体系建设,核心岗位的能力素质模型体系建设,集团人力资源管控影响要素,集团人力资源管控其他常见问题,公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解

33、决，在组织程序上未予保证集团人力资源部的过程监控、督导职能 在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施 由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导 集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间 各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而

34、且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求,人力资源管控诊断,集团人力资源管控影响要素,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计,与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式,操作管理中心,政策监控中心,顾问服务中心,对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控,面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务,人力

35、资源管理管控模式,操作管理型,战略管理型,财务管理型,集权,分权,适用企业类型,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进,集团人力资源管控模式,不同定位模式下的集团人力资源核心职能,下属公司遵循集团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般到下属公司/事业部的经营班子 总部对经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权 下属公司对部门经理及以下级员工，

36、具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备案,下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批 集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务 建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台等，下属公司可以选用 对外派高管、财务总监具有任免考核权 通过董事会进行管理，下属公司对经营班子成员（除集团外派）具有独立的招聘、任免、考核权，报集团备案,由集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，在下属二级公司贯彻实施 集团总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 集团总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相

37、关部门负责 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 考核重心将下延至下属公司的职能部室经理级 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理,操作管理中心,政策监控中心,顾问服务中心,最佳实践,集团人力资源管控模式,示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能,集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部

38、审核 干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育 集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合 各项政策的知情权 人力资源审计、监督、检查功能,培训中心 HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才 中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地 资源整合中心 统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等） 培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库 人事代理服务等 信息中心 行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息 全集团HR信息 人力资源政策研究信息 人力资源管理工具和方法指导中心,政策监控

39、中心功能定位,顾问服务中心功能定位,集团人力资源管控模式,人力资源管理不同管理模式定位的适用情况,用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理 人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度,政策监控中心 定位 适用情况,对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用 单一的产业，为了对产业发展有效的掌控和集团政策的有效贯彻,操作管理中心 定位 适用情况,集团开展多元化业务 下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全 人力资源管理素质较高，能

40、独立开展人力资源工作 参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深,顾问服务中心 定位 适用情况,集团人力资源管控模式,1,2,3,4,5,6,每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式， 没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式,总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式,采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位,对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位,如果集团整

41、体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施,如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化,确定人力资源管理模式的原则,集团人力资源管控模式,确定人力资源管理模式的模型,C,C,C,低,高,高,B,A,C,B,低,高,高,B,A,B,B,低,高,高,人力资源专业人员素质,人力资源专业人员素质,人力资源专业人员素质,人 力 资 源 完 善 程 度,人 力 资 源 完 善 程 度,A 顾问服务中心 B 政策监控中心C 操作管

42、理中心,人 力 资 源 完 善 程 度,集团管理模式： 战略管理型,集团管理模式： 操作管理型,集团管理模式： 财务管理型,资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型,集团人力资源管控模式,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计,目录,四、集团人力资源管控体系设计,1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、业绩管控 5、集团人力资源信息化,各种管理模式下人力资源的管控要素设计薪酬激励要素,集团人力资源管控权责划分,政策监控中心权限设计薪酬管理权限,集团人力资源管控权责划分,

43、分工界面,人力资源 体系与 政策管理,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、集团建立人力资源管理体系（包括薪酬、绩效、招聘、培训、职业规划、人力资源信息化系统、人事管理制度、流程、规范等） 2、集团人力资源体系的实施监督与控制 3、集团制定总体人力资源政策,1、下属公司按照集团的人力资源体系与总体政策进行人力资源管理 2、下属公司根据实际情况，制定人力资源管理政策上报集团审批，获准后可实施,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工,业务指导,1、人力资源管理业务指导 集团针对人力资源系统的各个方面的管理提供业务培训与指导 2、人力资源专业队伍建设 集团进行整体人力资源专业工作者的人员培

44、 养与专业能力素质考核 集团统一制定下属公司人力资源管理岗位的任职资格要求，并组织人员的招聘、选拔以及岗位内部轮换,1、下属公司人力资源管理人员接受集团的业务培训与专业考核,集团人力资源管控权责划分,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）,分工界面,人员管理,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、核心人员管理 集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、 配置、考察、培养与职业发展设计 核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等） 2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面） 集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况

45、，进行人力资源规划总体设计 集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制 3、人才库建设 集团进行集团整体人才数据信息库的建设,1、其他员工管理 下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理 2、下属公司人力资源规划 按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划 下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划 3、下属公司人才库建设 按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息,集团人力资源管控权责划分,分工界面,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、内部人才市场 集团建立各公司间的内部人才交流的平台 组织内部招聘工作 2

46、、外部招聘渠道 集团建立外部招聘渠道 集团建立对内与对外招聘网站，统一发布招 聘信息 下属公司委托集团组织对外招聘，主要是大中专院校学生、外地人才市场人员等。,1、核心岗位人员 由集团负责招聘 集团与下属公司负责人共同进行测试与选拔 集团负责人员调配、人员调令与手续办理、人事档案等管理 2、其他人员 下属公司拟定招聘计划，进行招聘选拔，办理调配手续 大中专院校学生以及外地人才市场等招聘 可委托集团统一招聘 下属公司负责其他人员的招聘 3、人员备案 下属公司人员调整定期上报集团备案,外部招聘/ 内部人才 市场,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）,集团人力资源管控权责划分,分工界

47、面,集团人力资源部,下属公司人力资源部,薪酬福利 管理,1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理 2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制 3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准 4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定,1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配 2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批,培训 管理,1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等） 2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导 3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划 4、集团进

48、行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施 5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养,1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训 2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）,集团人力资源管控权责划分,分工界面,集团人力资源部,下属公司人力资源部,绩效 管理,1、负责集团高层管理人员的绩效管理 2、负责集团总部的部门绩效考核 3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作 4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案 5、统一制订集团绩效考核体系,1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度

49、绩效考核方案 2、组织进行部门绩效考核 3、指导各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）,集团人力资源管控权责划分,同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。对管理人员要授予一定的人事管理权限（包括部门管理人员）,绩效考核,晋升、调配与任免,薪酬调整、奖金分配,招聘审核与定薪,对管理人员授予一定的人事管理权限,集团人力资源管控权责划分,集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）,集团人力资源管控权责划分,集团总部与下属公司核心人才的人力资源管理方面的权限划分建议（总部经理/副经理级以上管理岗位，下属公司总监以上管理岗位与

50、核心高级专业、技术人才）,集团人力资源管控权责划分,集团总部与下属公司整体人力资源管理方面的权限划分,集团人力资源管控权责划分,相关权限的解释说明,集团人力资源管控权责划分,目录,四、集团人力资源管控体系设计,1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、业绩管控 5、集团人力资源信息化,母子公司管控系统流程,集团战略中心,集团财务中心,集团人力资源中心,投资管理流程,集团投资部,集团审计部,战略规划流程,财务规划流程,审计管理流程,战略规划权,经营管理权,财务控制权,投资决策权,审计监督权,人事管理权,外派财务监事管理流程,达成对下属公司的管控,财务信息管理

51、流程,人力资源规划流程,战略规划管理制度,财务规划管理制度,外派财务监事管理制度,投资管理制度,审计工作制度,人力资源管理制度,下属公司高层管理流程,外派董事监事日常管理流程,下属公司高层考核流程,外派人员考核流程,财务日常工作管理流程,集团人力资源管控流程与制度,人力资源核心管控流程,人力规划流程,普通员工招聘流程,中高级人员的招聘流程,集团外派董事流程,培训流程,集团后备人才培养流程,绩效管理流程,晋升管理流程,薪资规划流程,各级人力资源权限划分,集团人力资源管控流程与制度,目录,四、集团人力资源管控体系设计,1、集团人力资源管控权责划分 2、集团人力资源管控流程与制度 3、人员管控 4、

52、业绩管控 5、集团人力资源信息化,集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工人员管理,分工界面,人员管理,集团人力资源部,下属公司人力资源部,1、核心人员管理 集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、 配置、考察、培养与职业发展设计 核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等） 2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面） 集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计 集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制 3、人才库建设 集团进行集团整体人才数据信息库的建设,1、其他员工管理 下属公司

53、负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理 2、下属公司人力资源规划 按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划 下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划 3、下属公司人才库建设 按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息,人员管控,（1）核心人才管理。搭建关键岗位人才的管理体系主要需从以下三个方面着手,关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性,建立关键岗位基础数据库： 1、关键岗位目录 2、关键岗位在岗人才状况,建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储

54、备 3、建立动态关键人才储备计划,建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划,薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度,绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系,人员管控,核心岗位评判因素模型从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断,A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可,集团公司核心岗位界定模型,对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中

55、起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。,对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。,人员管控,岗位的战略价值分析：基于公司各类战略目标的关键驱动因素来分析承载战略目标的KPI岗位，规划集团的整体人力资源需求，,人员管控,确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理,核心人才配置规划,核心人才工作规划

56、,明确公司发展战略 明确公司各职能战略 确定各职能战略需求的核心人才 人力资源现状调查 确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况 人力资源需求调查 公司各阶段人力资源配置规划,分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度 确定各阶段人力资源开发和管理工作重点 制定人力资源状况评价指标体系 确定各阶段公司人力资源状况目标值,核心人才规划,人员管控,（2）总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划,人员管控,核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比分析,集团,企业外部

57、环境分析 同业竞争对手分析 市场人才供给分析 集团人力资源盘点,对比分析,人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程, 它的质量如何直接影响并决定了后续的整体规划质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。,人员管控,示例：员工年龄结构,分析,公司30岁以下人员占到35%， 31到40占39% ，前两者比重超过70%，可以看出公司人员比较年轻，容易接受新的思想，对变革更容易接受 公司年龄结构呈现非常稳定的纺锤形结构，25岁以下人群以及46岁以上人群较少，而年富力强的26-40岁人群构成了纺锤的腹部 总体上看，公司员工的年龄结构非常健康

58、，既保证了人员的年轻化，又保证足够的中年、壮年员工 员工需要进行职业发展规划，对公司的发展扩大提供非常大的助力,25-40岁,25岁以下,员工平均年龄：32岁,46岁以上,某燃气公司员工年龄结构分布,人员管控,并细化成工作计划措施，最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规划，并有切实的措施保证,人员管控,定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘,人才梯队建设,关键管理岗位（次集团部门经理级以上岗位）和关键技术岗位的任职人员和后备人员,人才库建设,范围界定,培养措施,可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的的储备人选,培养措施,推行中级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意识,培养措施,人力资源部参与人才库注册员工的职业发展规划，并优先给予其轮岗和晋升机会,培养措施,每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈,每年年末，人力资源部将与公司人