百胜肯德基营销策划

1、安徽工业大学工商学院市场营销学课程设计专 业 市场营销 班 级 姓 名 学 号 指导老师 二一年七月 目录一、百胜肯德基营销计划概要1二、百胜肯德基营销状况（环境分析）11.宏观环境12.微观环境2三、营销目标和问题4 1.远景目标42.肯德基中国（KFC）的营销误区4四、选址目标市场5 1.市场细分52.市场初次定位63.市场重新定位6五、SWOT分析法7六、营销策略7 4P7七、财务计划9八、执行控制9 1.特许经营9 2.全方位指导103.共赢是最终结果104.分析进展和执行控制10一、百胜肯德基营销计划概要在百胜肯德基做兼职将近一年的时间里，我通过最初的员工YES服务培训到后来的熟练工

2、作，再到现在融入肯德基快乐大家庭，肯德基成功的经营理念和营销方式给我很深的启发。百胜集团旗下有五个品牌，肯德基、必胜客、塔可钟、必胜宅急送，东方既白。其中肯德基是最早也是最成功的一个主打品牌。肯德基一个在中国家喻户晓的洋快餐品牌。在中国已经走过了23个年头，无论是他的品牌形象还是他那美味的炸鸡，都给几代人留下了深刻的印象。在中国，肯德基的经营策略是相当成功的。多年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。我从平时点滴的工作中了解到肯德基有着一系列完整的组织构架，从最基层的服务员到餐厅经理再到总部公司，每个职位的员工都将肯德基的“为客疯狂”理念充分的展现出来。肯德基通

3、过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。YES服务，CHAMPS，为客疯狂是每一个餐厅员工必须做到的工作准则。下面通过环境分析，目标市场，营销战略和财务分析方面将带你深入了解这个快餐连锁巨头。二、百胜肯德基营销状况（环境分析）1.宏观环境1.1政治环境分析2008年，中国经济面临国际国内诸多不确定因素，国家统计局公布的数据显示，前三季度我国的GDP和CPI均有不同程度的下降。中国经济增速虽然有所回落，但环顾全球，

4、依然很高，也略高于改革开放30年来的平均增速，中国经济依然保持了比较强劲的增长。中国政府根据国内外经济环境的变化，及时调整了宏观经济政策，从“双防”到“一保一控”注，采取了一系列促进稳定经济增长、加大强农惠农、支持中小企业发展、保证民生、着力解决涉及人民群众利益问题的政策措施。6个月内CPI从8%以上降到5%以下，困扰国民的通货膨胀现象得以抑制。11月27日，中国交通银行研究部发布一份报告预测，11月份CPI将继续下降，09年初很有可能出现负值。09年全社会面临的将是通货紧缩的另一种局面。2009年，我国经济仍可保持平稳较快发展。虽然经济下行压力较大，但经济保持快速增长的总体趋势没有改变。国家

5、统计局总经济师姚景源认为，2009年，中国经济将呈现平稳较快增长的态势。目前中国经济发展可以用16个字概括为：增长较快，结构趋优，效益提高，民生改善。1.2社会文化环境分析2010年，全球瞩目中国，中国聚焦上海。世博会的盛大开幕，为这座国际化大都市注入了全新的活力。作为中国餐饮业领跑者的肯德基，也抓住了这个百年难遇的契机。6月1日，伴随着中国大陆第3000家餐厅在上海开业，并同步启用全新品牌口号“生活如此多娇”，肯德基以独有的方式与世博共襄盛举，再次用实际行动诠释“立足中国、融入生活”的总策略。 基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。可以说肯德

6、基将洋快餐的概念深深地融入了我们的生活中。本章就对肯德基的品牌营销状况做一个总体的分析。1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。企业文化口号：我们做的炸鸡是最优秀的（We Do Chicken Right）追求卓越：不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。 以人为本：员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。 群策群力：我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。 1.3经济环境分析中国市场是百胜全球餐饮集团

7、全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一，而肯德基居中国快餐业之首。2009年，金融危机席卷全球，中国肯德基经受住了考验，并逆势前进，年开店数远超年初不少于300家的目标，首次突破400家，新进城市30多个。今年依然保持强劲势头。一年过半，已经交上了200多家的骄人业绩。如今3000家餐厅遍及中国大陆除西藏以外的30个省、市、自治区的500余座城市，从北京、上海、广州、深圳等大都市，到省会城市，再到县级市，甚至乡镇等，老百姓都可以很容易地享受到他带来的美味和便捷。2微观环境2.1竞争者分析麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和我们在中国体会到的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁

8、不让是老大，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅、销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅、销售额49.36亿美元排名第七。 而在中国，肯德基餐厅总数2000家，是麦当劳的两倍。肯德基年近70的高速扩张速度也让它远远甩开了对手。这一点与两者截然不同的扩张策略密切有关。肯德基在连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的经营模式，1999年

9、它就开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5即60家以上的特许加盟店。然而，麦当劳在2002年才开始这样的经营模式。于未来的发展目标，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%.而肯德基则表示，在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至三四线城市，仅2005年便新开300间餐厅。本土化产品似乎能够说明它们在中国市场的决心。这个较量中，数字上的比较又是一个明显的一多一少。不过，在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京

10、味老北京鸡肉卷、川辣嫩牛五方、皮蛋瘦肉粥等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。 ”2.2消费者分析肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个 星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查， 肯德基的重度消费者几乎占了3040，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产 生联系了，逐渐成了他生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度 消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他 们唯一且

11、简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性，这只有通过不断地开店来实现。 中国消费者健康观念也在悄悄发生变化，他们对西式快餐食品营养的疑虑诸如不健康、不营养、易导致肥胖等开始出现。不过，激烈的反对声音还没有凸现出来。 2.3供应商分析 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。ERP软件供应商提供企业所需的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务商则帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协

12、助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换。 KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。当一家企业想上马 ERP项目时，许多软件供应商不管自己软件的功能和规模是否符合企业的需要，一涌而上，褒己之长、贬人之短，搞得实施企业无所适从，难以作出正确的选购决策。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。中国铁路只有发展现代物流业，提高核心竞争力，才能迎接来自国际的外部挑战。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供

13、应商在下一年度中业务量的份额。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。 基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下

14、订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。保税物流中心(A型)按照服务范围分为公用型物流中心和自用型物流中心。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。采购计划、配送计划。因此，观念转变是铁路向现代物流转化的第一个挑战，也是第一个契机。三、营销目标和问题1.远景目标增长的问题对任何公司

15、都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良 好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以 及为完成公司使命所需的能力平台的预期。九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景 目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天

16、就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。 2.肯德基中国(KFC)的营销误区2.1产品定价过高,优惠券力度小,促销活动无法满足消费者需求。2.2品口味亟待改善,尽管本土化是肯德基成功的重要原因,但是本土化的过程是漫长的,在开发新产品时注重中国人的普遍口味是非常重要的,不能仅在名称、创意上本土化,口味上也要做到本土化。2.3其他公关活动的效果不好,消费者对其广告的不认同和对各类公关活动的漠不关心让企业浪费了很多资源。2.4餐行业的竞争剧烈,竞争对手麦当劳的优惠政策远远超过肯德基,因此,忠诚客户群不稳定。尽管肯德基在中国的成功有目共睹,但从其最近的发展态势上看企业存在着隐患。根据上述调查分析结果,笔者认为肯德基要想在中国继续保持其增长态势,势必要从消费者出发,主动与消费者进行产品及服务方面的沟通,让企业的活动得到消费者的支持