TWI培训教材67071

1、1,卢斌2017.5,Training Within Industry,一线主管技能培训,2,目 录：,一、TWI的准备知识,二、班组长角色的定位,三、工作安全,四、工作教导,五、工作改善,3,一、 TWI的准备知识,TWI （Training Within Industry） 即为督导人员训练，或一线主管技能培训； 是一套针对生产基层主管设计的成熟课程， 被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,4,1.什么是TWI,环境背景 第二次世界大战中美国为盟国提供武器装备，军需生产规模扩大，成熟劳力紧缺。,TWI在美国形成体系,军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺,1940年9月“TWI培训服务办公署”的成立

2、,用全新的TWI方法来训练和使用劳动力，确保每位工人得到培训并最大限度地发挥其能力。,1. TWI产生的背景与发展,TWI为美国二战的贡献,到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600家企业的抽样统计） 利润提高-25%以上 ； 废品减少-55%； 产量增加-86%； 劳动力节省-88%； 培训时间缩短-100%； 抱怨减少-100% ,二战后以美国为首的盟军接管日本，日本的工业产值不到它1935-1937的间水平的10%. 需要帮助日本重建工业基础，以防止大规模饥荒和社会动荡。 美国人把TWI搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，

3、就由日本通产省主导在三菱，三井，住友，日立等各大型企业和骨干中小企业进行了推行。日本企业界也热情地接纳了TWI。,TWI在日本的发扬光大,企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。,8,2. TWI培训的重要性与内容,2. TWI培训的重要性与内容,9,知识+技能,2. TWI培训的重要性与内容,10,TWI训练出来的技能的应用,角色定位,安全

4、管理 （以JS来推动Q、C、D、M、S、P） 教育训练 （以JI启发智能） 工作改善 （用JM消除浪费） 人际关系 （以JR建立承上启下良好伙伴型关系）,3. TWI的特点,11,高度定型化、标准化，具有很强的可复制性； 把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强； 比起知识更强调技术，比起“应知”，更重视“应会”。 讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。,12,二、 班组长角色的定位,4. 企业班组长的现状,13,生产技术型 (依靠救火的方式工作) 盲目执行型 (态度强硬、传话筒) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情

5、用事缺乏原则) 恐龙型 (霸道，我一切我说了算) 受气型 (不敢说，经常遭上司斥责） 魅力型 (个人魅力、魄力型） 公关型 (沟通能力特别强） 领导型 (只说不做，真领导）,T.W.I.,作业指导 Job Instruction,人际关系 Job Relations,作业安全 Job Safety,作业改善 Job Methods,员工对业务 不知道 不能做 不熟悉,对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼,安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定,作业方法或成果 不好 不容易 讨厌,班组长必备技能,现场管理者的角色定位,1、班组长的位置 2. 班组长的现状 3、班组长要掌握的

6、知识 4、班组长的任务 4.1、质量的定义 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士气 4.5、安全 4.6、效率,15,二、班组长角色的定位,1. 班组长的位置,16,2. 班组长的现状,17,班组长的产生,内部选拔,不会水土不服,劣势,没有系统培训,自我感觉良好缺乏创新,认识问题、才能改善,2. 班组长的现状,18,期望和职责,下属期望,领导指导、得到提高,领导职责,培训,理-个人的魅力,提高下属的工作能力,2. 班组长的现状,19,我们与TWI,TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。,TWI,角色定位 工作关系技能 工作教导技能 工作

7、安全技能 工作改善技能,找准位置 使你与部署、同事关系融洽 使你工作变得轻松 使你远离意外，健康幸福 使你绩效出众,3. 班组长要掌握的知识,20,生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度,4. 班组长的任务,21,人,机,料,法,环,管理对象,管理结果 （量化）,质量的定义,22,而不是 最好,质量是指符合客户要求,质量是什么？,质量的定义,23,而不是 最好,质量的定义,24,质量的定义,25,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,To The Defects, I Will Say No!

8、No!No!对待缺陷，三不政策,成本,26,丰田公司对成本的认识,交期,27,交货期,交期,28,士气,29,安全,30,效率,31,32,三、 工作安全,1. 安全的重要性,33,安全第一，质量第二,34,安全,专业知识,职责,教导 方法,改善技巧,领导 能力,知 识 面,技 巧 面, 一个中心五个基本点, 安全是中心：既 安定、安心,现场的三害：,事故 不良 故障,人员情绪不稳,制程不良（过程）,机械发生故障,2. 安全的控制,35,安全事故的来源,无知 无畏,2. 安全的控制,36,安全控制,2. 安全的控制,37,安全控制, 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常

9、保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求,1.思考可能导致事故发生的要因, 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因,2.慎思确定对策, 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行,3.实施对策, 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因-切断灾害根源,4.检讨结果,工作安全 四个阶段,2. 安全的控制,38,3. 安全的分类,39,工作安全 产品安全,40,四、 工作教导,41,如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教

10、导必须改进并重新开始。,管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.,1、工作教导的重要性,42,2、工作教导的准备,你的员工需要掌握哪些技能? 你认为最优秀的员工都会啥？,43,3、工作分解,员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。,44,3、工作分解,NO. 作业： 工作物： 工具与材料：,工作分解表,45,4、工作教导的四个阶段,1、哪些人需要教导训练 新进人员：不懂 半熟练工：似懂非懂 熟练工：转岗、多能工 同事：

11、技能需要 上司：需要（采用简报形式） 客户：需要时,教导是针对需训练人员的能力所采取的措施,能 力,会 熟 精 通,品质良效率差,品质良效率佳,能排除故障,两种以上技能,工作教导,47,4、工作教导的四个阶段,由不知到知 由不会到会 由不熟到熟 由不愿到愿,工作教导的目的,48,五、 工作改善,没有最好，只有更好,49,1.工作改善的重要性,改-将过去的功能、 动作或行为加以变更； 善-比以前做到更好、更轻松；,大问题 小问题 严重问题 轻微问题,50,2.认识问题,2.1 问题的定义,实际情况和标准情况之间的差异,发生型问题（短板）当前确实存在的 设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题 将

12、来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会,51,2.认识问题,2.2 问题的类型,2.认识问题,出了问题是好事还是坏事？ 坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里,52,2.3 对待问题的态度,2.认识问题,53,对待问题的态度,2.认识问题,如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;,54,在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题,3.问题描述,模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化,55,3.1 问题描述的现状,3.问题描述,先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；,56,3.2 正确描述问题的习

13、惯,四句话,3.问题描述,57,3.2 正确描述问题的习惯,转变,3.问题描述,58,3.3 正确描述问题的工具-5W2H,（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,59,4.问对问题,问对问题 有效解决问题的前提,60,4.问对问题,

14、问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。,4.问对问题,61,实用分析解决问题的模型,62,4.问对问题,4M1E-分析问题的工具,63,4.问对问题,鱼骨图,1.问题描述需要标准化、具体化、数字化； 2.对问题进行排序，用全局的观念去解决； 3.用5W2H分析问题 4.对问题产生的原因排序，找出关键因素； 5.现场问题需要现场、现状、现物分析。,64,总 结,5.工作改善的四个阶段,65,6.流程分析,6

15、6,通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。,6.流程分析,67,生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类： 1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等；,7.预防问题,“预防” 有效解决问题的关键,68,69,7.预防问题,异常的定义,异常定义 异常分类 异常内容 异常征兆 异常的等级 异常反馈的路径 异常快速处理机异常自主解决的方法,7.预防问题,70,销售异常分析会交付异常分析会品质异常分析会成本异常分析会绩效分析会项目进度分析会,异常分析会,7.预防问题,过程、应急、预防、关联、结果 归类、经验推广、资源、政策 同类问题不再发生 不会做（能力）、未做（要求/态度） 没法做（说/未说） 在会上布置处理异常为时已晚,71,如何开好异常分析会,7.预防