合同管理讲稿 (新0108).ppt

1、,张冬菊中交第四公路工程局有限公司2010年1月,合同管理,合 同 管 理,合同管理是项目管理的重要组成部分也是经营工作的重点，这次与大家共同探讨的是主合同管理、分包合同管理、材料采购合同管理。及在履行过程中易出现的问题、需掌握的相关合同管理知识、局相关制度规定及案例。与大家一同总结经验教训，研讨解决问题的方法，为实现局二次创业赵总提出的劣实基础管理，向精细化管理要效益的目标铺垫基础。,第一部分：项目施工主合同管理,项目收入来自于四个方面,计量支付收入,变更收入,索赔收入,材料调差收入,抓主合同管理是为实现开源将主合同收入做大的目标,一、计量支付工作,计量支付工作目标：实现顺差即计量支付比完成

2、产值多;收入比支出多;实现资金及时拨付.,2、合同条件及技术规范,3、工程量清单是主合同管理的重要技术性文件,如何做好这四个方面的工作？,1、确该模式的特征为我所用,用途之一是为投标者报价用，为投标者提供了一个共同的竞争性投标的基础； 用途之二是在工程实施过程中，每月结算时可按照表中序号、已实施的项目、单价或价格来计算应付给承包商的款项； 用途之三是在工程变更增加新项目或处理索赔时，可以选用或参照工程量清单中的单价来确定新项目或索赔项目的单价和价格。,工程量清单的用途：,FIDIC条件下的招标文件的编制,4、如何应对计量支付滞后，流动资金枯竭问题 ？,思 考 ！,5、仔细研究工程计量支付规则寻

3、找突破点案例,（1）审核施工图找出清单漏列细目，力争计入清单 （2）利用清单细目模糊 条款实现创收 （3）利用清单细目规范和招标文件矛盾争取计量,6、计量支付实现顺差, 增加收入案例,7、巧用通用技术规范专 用技术规范创收案例,案 例,8、计量支付需重点关注点:,（1）清单项目漏项：招标文件提供的工程量清单中某个实体项目遗漏或者某个清单项目工作内容的描述遗漏了附属相关工作。 （2）清单工程量计算有误，出现实际施工工程量与清单提供的工程量有差异。 （3）工程变更引起清单实体项目工程量增减。 （4）工程设计图纸与清单计价规定不相一致的。 （5）工程量清单计价制度本身不周全引起的。 （6）对所有漏项

4、，工程量计算误差可运用不平衡报价等技巧。,变更工作的目标变更批复量最少达到有效合同价的都属于合同管理的正常范围，有时业主用暂定金支付工程变更。 强调只要变更“有利于生产，能多增加收入，有利于项目效益，能加快进度”我们就变的原则。追踪要有锲而不舍甚至“脸皮厚”的精神，有理、有节，方式灵活的去开展工作。采用变“不合理”为合理的技巧，充分利用当地政府、老百姓以及政府职能部门的规定、要求，迫使业主接受这一事由。,二、变更工作,1、认真审核招标文件图纸，工程量清单内容，利用变更权及经验及时发现变更点,（1）及时捕捉各种信息，促成变更意图的实现。 （2）变更尽量不要采用低单价项目的单价。如果有相应清单可以

5、套用且单价较为合理的，原则向其靠拢，反之则避其不利，重新组价。 （3）变更索赔资料的整理一定要迎合监理、业主的审批程序和权限。 （4）变更项目的单价分析技巧。,2、变更技巧及注意事项,索赔工作争取“有理，有利，感情投入”为主。,利用索赔权做好索赔工作,2、在诸多项目亏损原因中，工程拖期交工居多,1、不应忽视业主违约给我方造成的损失,三、索赔工作,3、常发生的索赔事件（见下页）,1）图纸或指示延误造成的索赔。 2）监理工程师书面提供的数据不准确导致的索赔；向承包人提供原始基准点、基准线和基准高程等书面资料。 3）业主延迟付款的索赔。 4）承包人不应免费为对方提供设施和服务。否则向业主提出增加费用

6、。 5）暂时停工导致的索赔。 6）遇见的外界障碍或自然条件的索赔。 7）监理工程师指示剥开和开孔导致的索赔。 8）非承包人责任缺陷修复导致的索赔。,3、常发生的索赔事件如下：,（1）招标文件。 （2）投标报价文件。 （3）施工协议书及其附属文件。 （4）来往信件。 （5）会议记录。,4、进行索赔的主要依据,（6）施工现场记录。 （7）工程财务记录。 （8）现场气象记录。 （9）市场信息资料。 (10)国家的政策法令文件。,5、索赔成功的关键,(1)建好工程项目,(2)做好合同管理,(3)做好成本管理,(4)善于进行索赔谈判,四、调差工作,主要做好三方面工作：,1、做好材料价格信息收集，及时掌握

7、、了解各省市相关材料价差调整信息。 2、争取补差范围。 3、材料调差案例。,五、主合同管理在执行中应注意事项,包括以下五点：,1、合同履行中客观因素太多，使管理结果难以量化考核。 2、转变习惯行为 严格按合同办事。 3、对主合同中关键性条款应关注的内容。 4、学会用法律保护自己，要会利用合同保护性条款。 5、要重视施工技术措施项的计量支付变更索赔。,第二部分：分包合同管理,分包合同管理是项目控制成本的关键,抓分包合同管理是为实现节 流，将成本尽可能做小的目标。,（一）项目节流来自于以下几个重点环节； （二）分包商的管理核心环节就是分包合同管理，分包合同管理需坚持的几个原则； （三）分包合同签订

8、需注意事项； （四）签订补充协议的常见原因分析； （五） 常易出现的漏洞 。,常出现的漏洞如下：,1、对分包商选择把关不严。 2、进场后对分包人员和机械设备没有及时检查确认，以后变化没动态跟上。 3、合同单价所含内容不具体。 4、安全、文明施工措施费和临建费等间接费合同中交代不明。 5、劳动防护用品的采购、发放，在合同中不明确等。 6、合同内容与 实施文不对题,合同交底不够。 7、队伍先进场，合同后签订审批现象严重。,1、合同范本的执行。 2、加强分包单价定价程序及实施过程控制，如有补充单价或单价调整一定将依据一同上报审批。 3、支付控制，支付比例控制在80%以下，严禁超支付。 4、借款控制，

9、严禁采取借支支付手段。 5、合同纠纷控制，避免自身管理漏洞，如工序交叉、没有工作面、窝工、停工等。 6、建立合同管理台账。全面及时、反应分包合同额、分项工程的形象进度、结算、材料调拨、周转材料、机械租赁使用、工程借款、支付、质量保证金费用、工程变更等情况。 7、分包单价确立采用综合分析法。 8、对分包单价调价，局、公司要设立调整标准。 9、对分包队管理要做到进度与成本必须统一。 10、不能以包代管，对各分项工程的材料消耗，从领取、入库、出库，投料、用料、补料、退料和废料回收环节上来监督检查。 11、密切注意合同履行效果，防止反索赔.指令权、审批权、检查权，对分包队的合同进行管理。 12、队伍衔

10、接中的合同谈判及结算。,（七）分包合同执行中注意事项,（八）建立完善的专业分包体系 是分包合同管理的必然趋势,（九）分包合同履行易出现问题及相关案例,1、合同纠纷多，队伍撤场的替换成本大。 2、分包商拖延工期，不按合同约定对工程投入。 3、分包队伍采用不平衡报价提前套钱。 4、采取欺骗手段再次分包。 5、合同内容与实施文不对题，合同交底不够。 6、利用我方管理漏洞，分包队进行反索赔。,第三部分：物资设备采购及租赁合同的管理,一个项目支付资金的50%时通过采购向供应商支付，采购成本的高低直接影响项目的利润，关注如何降低采购成本，通过合同条款有效约束材料供应商，使之按照约定按时提供符合质量要求的建

11、筑材料，是抓材料采购合同管理的目标。 施工合同纠纷案件中，材料问题是引起纠纷的一个重要诱因抓好材料采购合同及其履约管理势在必行。,由于材料采购或供应不及时导致工期延误，对于特殊工艺要求的项目，还会导致质量问题；由于材料质量瑕疵导致工程质量不合格或达不到合同要求，同时还会累及工期和成本；由于合同条款不完善或对签订合同及履行缺乏有效的制度性约束和监督，导致采购的材料质次价高，施工显性和隐形成本双重飚高。,一、 材料采购合同需坚持的几项原则。 二 、材料和设备采购合同签订审核注意事项。 三 、材料采购合同管理中较为突出的问题。,结束语,合同管理既指静态的合同文本更涉及动态履行，双方合同行为签约人的权力制约、条款的推敲、