精益管理及地图

1、精益战略与战略地图,精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。,交流大纲,精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例,迈克尔波特在什么是战略文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。,什么是战略？,战略与运营,战略方向,战略绩效管理模型,全面打造卓越绩效方法,战 略,流程,流程和数据相连,绩效 （定量、定性）,关 键 成功因素（CSFs）,IT,精益战略管理系统的定义,精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任

2、务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。,精益战略绩效,精益战略管理系统示意图,基于Control20

3、07软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。,项目框架,以流程为核心的管理集成,速度与距离：服务与需求_用流程解决,如果速度足够大，距离

4、就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。,control2007,设备信息软件精益生产风险管理,每个人的想法都不同变革并不容易,1.2 确定价值链的构成范围,组织（核心职能）,Activity A1,Activity A2,Activity A3,Activity B1,Activity B2,Activity B3,Activity C1,Activity C2,Activity C3,BU A,BU B,FU C,领导,流程（价值链）,流程组织使能因素（技术）,流程使能因素,输出 及输出的规格要求,流

5、程控制,流程负责人,流程目标,质量参数和KPI,组织,角色,技术等,说明,负责,咨询,通知,输入 及输入的规格要求,理解流程,有多少举措正在孤立地进行? .都在定义流程?,如果这样不更好吗,你可以将企业围绕流程进行构建 给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新,R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2),如此多的举措 ,Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction

6、, Customer Satisfaction, etc 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero.反之亦然 ,企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展,流程是组织的核心,流程做为管理手段并得到衡量,一致的工作方法得到定义、执行和维护,信息得到收集和管理,How,When,What,1,Who,Why,简单通用的语言,How,When,What,1,Who,Why,简单通用的语言,职能烟囱,高层流程,挑战,高层价值链,缺少端到端可视化的运营价值链,Customer services,Operations,

7、Scheduling,Customer services,需求,解决方案,Fog of process accountability control and oversight,构建完整性,Enquiry,Resolution,Enquiry,Resolution,Business,IT,业务与IT的通用语言,Business,IT,Workflow,Workflow,SAP,Email,CRM,MUREX,MUREX,EAI,EAI,EAI,EAI,GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM Business Continuity

8、Management,将GRC 大循环与小循环(平台);,结构决定行为,PK,谁能赢？,三种因素影响企业的盈利水平,影响员工绩效的因素,结构,制度,人,绩效,保持竞争优势的要素,固守优势会导致失败; 保持竞争优势的三个要素: 专注于要素:创新效率品质客户响应保持平衡;创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化. 克服组织障碍,不断超越.,如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来； 内部运营活动之间的战略契合； 如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。,战略执行的三个核心问题,战略描述,战略协同,战略衡量,平衡计分卡,战略地图 价值地图,精益战略

9、管理平台,战略执行的三个核心工具,战略描述的两个工具,战略地图,价值地图,战略 定位,价值链,战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势,西南航空公司的运营活动系统,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,什么是战略地图？,什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略,内容提要,战略地图是画出来的吗？,浓缩的都是精华,战略地图是战略的浓缩版,业务战略地图开发的两个原则,向外看,向内看,业务战略地图开发的两

10、个原则：向外看,产业方向,竞争对手,客户需求,向外看,业务战略地图开发的两个原则：向内看,关键资源,关键能力,关键差距,向内看,我们的使命是什么？（存在的理由） 我们的战略目标是什么？（财务和市场目标） 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 我们需要什么能力？ （确定战略资产准备）,业务战略地图开发5步,战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关键在于能否为客户创造价值。,向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，协同战略； 向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实现。,职能战略地

11、图开发的两个原则,公司的业务战略是什么？ 我们的使命是什么？（存在的理由） 我们的战略目标是什么？（协同目标） 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 我们需要什么能力？ （确定战略资产准备）,职能战略地图开发6步,什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略,内容提要,战略管理的三个核心问题,巩固9系产品销售量 提高6系产品销售量,战略计划/行动,战略主题,战略目标,提高高端产品销售比重,高端产品销售量xx台,战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划/行动,示例,战略主题不能体现差异化； 战略主题相互冲突； 战略主题过多，不能

12、体现“关键价值” 战略主题与战略目标混淆； 战略主题与战略计划混淆； 过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。,战略地图开发常见的6个问题,利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图,而很难有一个人自己画出来； 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与企业资源相匹配的差异化战略主题。 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具； 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。,策略,为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略最难外包，要提升企业的战略能力。 战略

13、的制定是一个动态的、持续的、无止境的过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值； 战略是双刃剑。,源自2008年IACMR管理学会国际年会的三条建议：,BSC,关键流程,本部长BSC,市场部长BSC,产品经理BSC,产品代表BSC,直销员BSC,直销直发流程,大客户管理流程,成套服务流程,客户解决方案流程,指标系,指标库,战略地图与KBP、BSC,战略地图,行动计划,BSC、指标系、指标库,战略地图,BSC,行动计划,形成组织的BSC,平衡计分卡草图,平衡计分卡草图,KPI/战略项目与部门任务匹配,数据中心系统,行动方案,MD,SP,HR,FD,IT,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,K

14、T/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,战略预算信息平台,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,财务SBU系统,KT/KPI,KT/KPI,KT/KPI,终端竞争力系统,KPI,KPI 1,KPI 2,KPI3,KPI 4,KPI 5,形成部门的BSC,精益战略管理面页,丰田案例,丰田案例背景,全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用Control 2007进行业务流程管理，在欧洲有10000员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进,Sales Volume,Headcount (*),2000,2000,2004,2004,+ 3

15、9 %,2008,2008,+ 40 %,+ 31 %,= 2004 + X (minimum),(*) Excl. TLS Headcount,Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高,TME挑战,他们是如何做的?,Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management)

16、运用了PMM的方法论来管理他们的方案 Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用Nimbus精益运营方法论 Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的Nimbus顾问 Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和IT部门支持,精益运营是什么?,Their

17、 objectives are to Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes在流程中排除无价值的浪费 Improve on-time performance改善准时绩效,精益运营办公室的职责,Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies提供分析和执行的方法论 Ensure

18、participation of all relevant departments, people保证相关人的充分参与 Help establish link between project work and running operations把项目设计到运营衔接起来 Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.)调整项目团队的工作 Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes管理流程去推动精益运营,使用我的丰田(MyToyota)去沟通丰田的业务流程并使其精益,MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程