丰田方式精益生产培训课程(PPT 97页).ppt

1、The Toyota Way,丰 田 模 式,销售公司：王保清,引言,丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。,精益生产的外延：,采购上：精益化采购 销售上：精益化营销,丰田营销理念： 顾客第一 经销商第二 制造商第三,制造商,经销商,顾客,精益生产的精益思想可推广应用于各个领域,丰田未来,丰田生产,丰田营销,丰田文化,丰田用人,丰田管理,丰田历程,丰 田 模 式,第一篇：丰田历程,一、艰难起步,1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了

2、丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；,二、快速发展,单位:万辆,陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ,第一代皇冠,第一代花冠,第一代佳美,凌志ES300,丰田F1赛车,三、市场之巅,2003年度财富公布： 丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通

3、用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元， 戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元， 2004年生产汽车近754万辆，销售747万辆； 2005年全球目标：生产812万辆，销售803万辆； 2006年达产850万辆，直接冲击通用的霸主地位；,第二篇：丰田生产,丰田的精益生产方式,精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。,丰田的JIT生产方式,彻底

4、合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板,JIT,一、彻底合理化,丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。,彻底 消灭浪费,生产现场的浪费,生产过剩的浪费,丰田认为： 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。,生产现场的浪费： 生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。 生产过剩的浪费： 生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新

5、的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。,八大浪费：,工人动作研究,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,柔性生产线 能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。,二、“三及时”,“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。 为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同的“后拉式”生产

6、流程，在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。,三、智能“自働化”,自动化 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力,一个流 目视管理 安灯制 Poka-yoke 工作标准化 现地现物 全向沟通 5W,自働化八种常用方法,零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； 作业人员随着在制品走，从

7、作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； 工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。,一个流,含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索-称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。,安灯制,标准：衡量事物的准则。,工作标准化,标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。,定义： 是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显

8、示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。,目视管理,含义： 使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。,Poka-yoke,无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。,定义： 亲临现场查看以彻底了解实际情况,现地现物,系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。,定义:,全向沟通,LT（Learning Team）活动流程图,全向沟通,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,5W,问：“机器为什么停了？”

9、,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,5W,系统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解。,5W作用和目的:,5W,1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原 因点（POC）,基本因果调查,4 .5个为什么？ 调查根本原因,根本原因,5.对 策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,了

10、解情况,调查原因,丰田公司5W流程,真正的问题,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,直接原因 原因 原因 原因 原因,5W,四、活用“看板”,看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。 功能： 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。,看板的六个规则,规则一：不将不良产品送到后工程部门； 规则二：由后工程部门来领取； 规则三：只生产后工程部门领走的量； 规则四：使生产均衡化； 规则五: 看板是微调的手段； 规则六：是工程合理化、安定化。,生产运营体系,1、持续改进； 2、合作制胜； 3、顾客第一，顾客

11、第一，销售第二，生产第三。核心思想是：有消费者才有销售者，有销售者才有生产者；,第三篇：丰田营销,丰田的汽车营销,低价制胜,赢在分销,绝妙促销,1,2,3,一、低价制胜,价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的价格维护市场和排挤竞争者。,以较低甚至赔本的价格进入市场,产品迅速被消费者接受,占有较大的市场份额,有效排挤竞争者,取得领先的竞争优势,1,2,3,4,5,丰田的 低价制胜策略,丰田的低价策略不拘泥亏与赚的短期利益，而是在消费者心目中树立“质优价廉”的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的。 这种

12、策略带来的产品市场的迅速扩张是生产规模不断扩大、单位成本不断降低，从而进一步降低价格，形成滚雪球似的效果。 当然，丰田也不是一味地降价，当产品技术差距基本消除，价格战到了毁灭性阶段的时候，丰田公开告诫其他汽车厂家应停止价格战，并首先着手开始回调价格。,讨论：,实施低价策略的先决条件？,二、赢在分销,分销模式,与销售店 共存共荣,赢在分销,责任区域,分销模式：,丰田日本国内分销模式,原先“一县一店”制,复数销售制度 “一县两店制”,销售网点增多 销售额双倍增长 经销商的利润增多,实行系列专销，将所有销售点分成五个系列，各自经营不同品种的汽车，避免恶性竞争。,丰田的海外分销模式 选择性分销,集中力

13、量占领 重点城市市场,以重点城市为根据地作滚雪球式扩张,选择重点城市建立销售网络,责任区制：,推销员熟悉所负责的地段的地理环境、市场特点、汽车拥有量、市场占有率、竞争对手的动向等。,丰田推销员,牢牢控制责任区， 以获得最大丰收,丰田经销店,帮助,丰田公司的区域责任制,丰田的区域访问法,挨家访问,按区访问,集体访问,按行业访问,“行星式”访问,“热户”的重点访问,按时间、天气访问,按汽车种类访问,丰田对各种访问方法的利弊作了详尽的分析，推销员可在工作中灵活运用,与销售店共存共荣：,每年年初，丰田汽车公司都同销售店互换销售数量合同，协商决定合同中汽车数量，丰田也尽可能地对销售店提供销售技术和销售资

14、金方面的支持。,三、绝妙促销,绝妙 促销,丰田 小姐,优秀 企业市民,广告 宣传,促销 工具,丰田小姐：,“靓车美女”如今已经成为各大汽车展的保留节目和各大宣传媒体的主要画面，殊不知却是丰田公司开创的美女促销之先河。 早在多年前的东京汽车展上，丰田开始尝试让长袖长裙，打黑白领结，身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起轰动，特意邀请的美女也获得了“丰田小姐”的美称。,广告宣传：,丰田有一整套层层相扣的传播管理机制，其严密的计划性、随机应变的策略灵活性与整体企业形象战略的有机结合，保证了丰田汽车公司广告宣传的科学性及一贯性，对强化丰田汽车的品牌形象起到了巨大的作用。 1969年，丰田在

15、美国市场的广告费用与销量之比为1850万美元：13万辆(142.31美元/辆)，而美国汽车公司为1200万美元：27万辆(44.44美元/辆)；丰田的广告费用远超对手。,破坏性试验宣传,1957年，丰田推出同档次最便宜的轿车-光环牌小轿车，但是销路很差，并且还给用户们留下了“光环牌脆弱、不坚固耐用”的印象；产品几经改进，仍然难有进展； 为此，从1962年2月起，丰田展开了系列“破坏性试验”宣传： “海滨之虎光环” “空中飞车光环” “猛撞油桶光环” “悬崖滚落光环” 之后，光环轿车成了“坚固、耐用的车”。,优秀企业市民：,丰田为了树立起其品牌形象，一直动用各种公关手段来解决各种公益问题，尤其是

16、在交通问题上。 设立“丰田交通环境保护委员会”； 在国内首次修建了人行道桥； 开发大区域交通控制系统，捐赠给政府； 协助政府机关所在的街道制定只通行小型面包车的制度； 每年以幼儿园为对象进行交通安全宣传活动； ,由此，丰田树立起了爱国爱民，取之于民、用之于民的好形象！,丰田除了在交通问题上的解决方案外，在其他方面也做出了出色的表现： 建立“新丰田会馆”请人们随意参观，全面了解丰田、喜爱丰田； 积极参加各种社区活动、订货会、博览会等增进与公众的感情交流； 开办汽车驾驶学校“掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多”； 赞助超级足球赛事“丰田杯”扩大公司在球迷中的影响； 启动“社会贡献委员会”开

17、展各种社会贡献活动。,促销工具：,“优秀的销售人员不单纯靠说话，还要利用各种推销工具” 丰田销售人员不可动摇的推销原则 丰田汽车很注重推销工具的使用，公司销售人员常用的小工具大体可分为两种： （1）、丰田销售公司专为销售人员而制造的。 如：彩色样本、宣传幻灯片和杂志、维修手册、技术说明书、价目表、车辆性能比较表、销售统计图表、用户统计资料、推销手册、剪报资料、以及印有商标和标语的小礼品等。,（2）、销售人员本人根据自己的意图制作的。要求所有销售人员自由发挥，准备一些利于自己推销风格的小工具，并与意向顾客建立经常性联系。 主要有：名片（正式用、接触顾客时用、对方不在家时用）、汽车价目表（本公司价

18、目表、竞品价目表）、亲笔推销信、买主名单一览表、各种汽车比较表、统计资料和图表、介绍信、报纸剪贴、小礼品（答谢、慰问、道歉时用）等。,第四篇：丰田管理,丰田的管理模式,“球队型”组织,“舶来品”制度,“挑战计划”,全球人事制度,丰田的超速管理模式,管理12要诀,一、管理12要诀：,1,2,3,4,管理并非管制,管理是为了更高效运作,管理是择重先行,管理是现象内因的管理,一、管理12要诀：,5,6,7,8,管理是防患于未然,管理是QCD主管的过程控制,管理是结果与原因的管理,管理是对“三率”的考评,注：QCD即Quality品质、Cost成本、Delivery交货期。,一、管理12要诀：,9,1

19、0,11,12,管理要有明确的目的,管理就是防止重复犯错,管理是督促和协助下属,管理就是系统协作,二、“球队型”组织：,丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。 丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。,三、“舶来品”制度：,1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从196

20、8年至1980年，共征集改善建议430多万件。,无止境的全员改善,周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。” 治国如此，办企业亦然！ 这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。,四、“挑战计划”：,三项改革,五大主题,人 挑 战 计 划 才,“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作“。,三项

21、改革：,第一,提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；,第二,对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；,第三,组织、管理上的改革。,五大主题：,一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩； 停止6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。,五大主题：,三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上

22、司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。,五、全球人事制度：,急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于1999年引进了“全球人事制度”。 首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为“全球人才”进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。 其次，以登记的人才信息为基础，将全球的300个战略地位较高的职位认定为“全球职位”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。 这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同文化背景的人才掌

23、握丰田的经营哲学。 2001年5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为丰田之路2001一书，以日文和英文版向公司员工发放了8300多册。,第五篇：丰田文化,丰田的企业文化,丰田企业文化,关 注 人 性,追求创新,丰 田 宪 法,愈战愈勇,一、追求创新,福特的“大规模生产模式”不适用于日本,改进福特的生产体制,设计制度，鼓励员工创新,JIT生产模式,如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。,改善制度,奖励制度,产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端,丰田宪法,“能使经济增长经常保持辉

24、煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”日本经营专家上野明。 1972年，丰田制定了丰田基本理念，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现丰田基本理念等，可谓之“丰田宪法”。 1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：,丰田宪法：,遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民； 尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献； 以提供

25、清洁且安全的商品为使命，通过所有的企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设； 致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务； 以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化； 通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展； 以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。,企业文化,技术创新,管理创新,制度创新,全 员 培 训,关注人性：,制定员工 “终身”计划,奖励员工开展体 育等业余活动,举办各种非正 式活动，促进沟通,重视人的性格 差异及需求,既要造车 又要造人,第六篇：丰

26、田用人,一、丰田的用人典范,利润提供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。,全面招聘,不搞学阀,用人典范,全面招聘：,丰田不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生；丰田认为，乐观向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。 小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田的核心价值观，录用员工的关键要素是解决问题的能力、人际关系技巧和优良品质的追求。,全面招聘：,丰田 全面招聘体系 要点,招聘能够解决问题的员工,招聘对工作质量有责任感的员工,招聘肯下功夫的员工,招聘能持续改善工作的员工,招聘具有良好人际关系的员工,招聘有主见的员工,招聘乐观向上

27、、胸襟开阔、兴趣广泛的员工,不搞学阀：,丰田的用人政策一直以来都是“不搞学阀”，并不规定一定要从那所学校招收人员，而是放宽政策网罗天下人才。 “不搞学阀，目的在于搞好整个公司平衡，只选脑子聪明的人反而不好，只要做事情踏踏实实的人就可以。不要头脑好的评论家” 丰田一负责人如是说,不搞学阀：,不搞学阀 网罗天人才,做事情踏踏实实的人才,有条不紊地工作，善于团结合作人才,节省领导时间和精力的人才,使团队的工作质量、效率都得到提高的人才,保持整个公司平衡的人才,二、丰田育人,企业大学,延展式教育,销售精英塑造,延展教育形式：,公司内的团体活动； “个人接触（Personal Touch）”活动； 丰田

28、俱乐部活动； 个人接触恳谈制。,销售精英塑造：,汽车销售公司进修中心,施展自己 的本领,宣传商品 的价值,讲明 推销条件,三番五次 登门拜访,对顾客 事前彻底调查,提倡自我管理教育 丰田把销售人员的自我管理工作作为培训的一大支柱，因为销售人员的工作是独立进行的，这种工作的性质使销售人员容易产生惰性，也容易萎靡不振。 培养对工作的兴趣； 要有计划性； 培养坚强的意志； 进行充分的调研； 要尽量把时间有价值地利用起来； 要集中精力于工作； 不断地读书学习； 注意健康。,销售精英塑造：,三、不朽的丰田缔造者,卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企业文化。不难想象，如果没有丰田佐吉、丰田喜

29、一郎、丰田英二、神谷正太郎这样大批具有卓越素质和才能的管理者，丰田就不会有今天的繁荣和纵横天下的气势。正是这些不朽的丰田缔造者，为丰田创造了经济奇迹、物质财富和无比可贵的精神财富。,发明大王丰田佐吉,丰田佐吉是一名优秀的工程师，他共取得了84项专利，并创造出35项最新实用方案。 丰田佐吉最重要的、堪称划时代的发明，是他在1896年完成的“丰田式汽动织机”。这项发明中特别值得一提的是其“纬线断线自动停机装置”，直到100多年后的今天，这种装置仍然被大型织机所使用，足以看出丰田佐吉这项发明的影响的深远程度。 并在去世时留下了丰田的承诺：,丰田汽车生产之父丰田喜一郎,作为丰田佐吉的儿子，丰田喜一郎背负着父亲的殷殷期望。大学毕业后，便立志于造车。 1933年，丰田喜一郎设立了汽车部；“贫穷的日本需要更为廉价的汽车，生产廉价汽车是我的责任”。 1937年8月27日，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”； 创立“丰田生产