ch02 战略管理与营销管理-09B.ppt

1、,第2章 战略规划与营销管理,本章主要内容 引导案例双汇与春都：不同的战略，不同的结果 2.1 战略管理的概念 2.2 公司战略 2.3 业务战略 2.4 营销职能战略,本章教学目标,1熟练掌握战略管理的概念、战略的层次和战略管理的一般流程。 2熟练掌握公司战略的概念、公司战略的类型和公司业务组合分析的两种方法。 3重点掌握经营战略管理过程；熟练运用外部环境分析和内部环境分析框架，以及相关的模型和方法；能够熟练应用SWOT分析矩阵和对策矩阵。 4重点掌握价值传递系统（VDS）模型，并能够用于指导营销管理工作。 5熟悉营销管理过程，重点掌握产品营销计划框架并能够应用。,本章重要术语和概念,引导案

2、例双汇与春都：不同的战略，不同的结果,思考与讨论题 1双汇和春都所采取的公司成长战略的区别何在？ 2分析双汇和春都所采取的市场营销策略在经营理念上反映出的差异。 3评价“产品质量无小事，食品安全大如天”的经营思想在公司发展中的重要性。 4在网上搜集有关双汇公司的资料，采用SWOT方法分析双汇连锁店战略。,2.1 战略管理的概念,2.1.1 战略与战略管理 2.1.2 战略的层次 2.1.3 战略管理程序,2.1.1 战略与战略管理,明茨博格著名的战略5P模型 战略表现为一个计划（planning） 战略是一种模式（pattern） 战略就是一种定位（position） 战略则表现为一种观念（p

3、erspective） 战略则是企业在竞争中采用的一种计谋（ploy） 战略的特点 战略确定了方向 战略注重集体努力 战略定义了组织 战略提供了一致性,战略管理要素模型,2.1.2 战略的层次,总公司,子/分公司,事业部,SBU,财务部,生产部,人力资源部,营销部,公司层 SBU 事业部 职能层,公司层战略：公司战略、总体战略,业务层战略：业务战略、经营战略、 竞争战略,职能层战略：职能部门战略,2.1.2 战略的层次,2.1.3 战略管理程序,2.2 公司战略,2.2.1 界定企业使命和企业愿景 2.2.2 建立战略业务单位 2.2.3 公司战略的类型 2.2.4 公司业务组合分析,2.2.

4、1 界定企业使命和企业愿景,彼得德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？,组织的历史股东和管理层的当前偏好市场环境组织资源核心能力和优势,确立公司使命的5个关键要素,企业使命说明书的要求,好的使命说明书的三个特征 集中于有限的目标 强调公司的主要政策和价值观 明确公司的竞争范围,2.2.2 建立战略业务单位,SBU的4个特征 一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。 有自己的竞争者。 共同的经营性质和要求 有一位称职的专职经理。,公司 产品导向 市场导向 资生堂 我们生产化妆品 我们出售

5、希望 佳能 我们生产复印机 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 星球电视公司 我们安排卫星节目 我们经营娱乐 大金 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适温度 富士 我们生产胶卷 我们保留记忆 先锋 我们生产卡拉OK机 我们帮你唱歌,两种导向的企业的市场定义之比较,2.2.3 公司战略的类型,1.加强型战略,鼓励顾客增加消费量 市场渗透战略增加现有市场的市场份额 吸引竞争者的顾客 发展新的消费者 寻找潜在客户 市场开发寻找新的市场 利用新渠道增加分销 增加新的销售店铺 产品开发战略市场渗透和市场开发需要新产品的支撑 多元化战略以新产品开辟新市场,1.加强型战略,供

6、 应 商,竞争者,分 销 商,水平一体化,后向一体化,前向一体化,2.一体化战略,制造商,3.多元化战略,同心多元化开发与现有产品线或技术和营销有协同关系的产品 水平多元化开发能满足现有顾客群需要的新产品 跨行业多元化开发全新的产品,4防御型战略,合资经营 收缩 剥离 清算,2.2.4 公司业务组合分析,1业务增长/市场份额矩阵法 波士顿矩阵法 2通用电气公司法 GE矩阵法,BCG矩阵法,BCG的业务类型 问题类市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。 明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。 金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。 瘦狗类市场成长率低，相

7、对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,BCG矩阵,维持适合强大的“现金牛”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收获适合处境不佳“现金牛”业务 亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,发展适合“问题类”业务,公司战略决策类型,GE矩阵法,GE矩阵法,2.3 业务战略,2.3.1 外部环境分析 2.3.2 内部环境分析 2.3.3 SWOT分析 2.3.4 制定战略目标 2.3.5 经营战略选择 2.3.6 制定并执行战略计划,2.3 业务战略,业务战略管理程序,2.3.1 外部环境分析,机会与威胁分析 营销机会：一个公司通过工作能够盈利的 需求领域。 环境威胁：不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营

8、销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。 业务的分类 理想业务机会多威胁小的业务 风险业务机会多威胁也多业务 成熟业务机会少威胁少的业务 麻烦业务机会少威胁多的业务,外部环境分析框架,行业环境分析 波特5F模型 竞争环境分析 消费者调研 分销渠道中间商 宏观环境分析 人文、经济、自然、技术、政治法律、社会文化 PEST,机会矩阵与威胁矩阵,2.3.2 内部环境分析,资源 有形资源 无形资源 能力 配送 人力资源 管理信息系统 市场营销 管理 生产 研究与开发,核心竞争力 有价值的 不可替代的 独特的 不可模仿的,企业内部价值链,2.3.3 SWOT分析,对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估,SW

9、OT对策矩阵匹配功能,2.3.4 制定战略目标,企业的主要目标利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。通常为几个目标的组合。 目标需满足的条件明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。 目标管理,2.3.5 经营战略选择,成本领先 差异化 集中化,2.3.6 制定并执行战略计划,麦肯锡7S管理架构,2.4 营销职能战略,2.4.1 价值传递系统 2.4.2 营销管理程序,2.4.1 价值传递系统,图2.14 VDS 价值传递系统,图2.13 传统实体传递系统,营销计划 机会与问题分析 设定目标 开发营销战略 设计营销组合 准备营销计划,整个公司的 战略管

10、理计划 使资源与市场 机会相配合,控制营销计划和方案 衡量结果 评价进展,执行营销 计划和方案,2.4.2 营销管理程序,1.分析营销机会,明确市场营销所面临的主要机会点和主要问题点 外部环境分析：产业环境、竞争环境、顾客和经销商、宏观环境分析；明确机会与威胁。 内部环境分析：企业目标、资源和能力、核心竞争力；最终明确企业的优势与劣势。 SWOT分析： 对主要机会与威胁、优势和劣势进行评估； 运用匹配功能寻找具有针对性、可行性的措施。,2设定营销目标,营销计划的目标分为两类： 财务目标： 如投资收益率、净利润、现金流量、利润率等； 营销目标： 如总销售收入，总销售量，市场份额，市场开发，销售增长率等。,3开发营销战略,制定STP战略 S市场细分 T选定目标市场 P确定定位,4设计营销组合,制定4P策略 产品策略 定价策略 分销策略 促销策略,5拟定营销计划,目标市场,营销组合,+,市场营销战略,+,与时间有关 的具体细节 和