XX实施人力资源变革.ppt

1、实施人力资源变革，提高企业业绩 亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究- 中国区报告,2003月18日,美世咨询 郑伟 中国北京,中国企业人力资源职能转变调查结果主要内容,引言 调查结果综述 主要结论 美世观点,引言,人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份,提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效的为管理层和员工服务 提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报,面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程,调

2、查背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺,1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目 在2002-2003年期间， 美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚 2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开,什么是人力资源职能转变？,重新定义或开发人力资源管理职能 使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨

3、询顾问职能的努力,这次调研在中国有69家公司参与了此次调查,这次调研主要调查问题,人力资源管理职能转变现状,是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革? 发生了怎样的变化，变化的速度怎样? 如何衡量转变的效果? 采用了哪些特殊的工具?,转变中的人力资源角色,关键的角色、技术和能力是什么? 如何取得这些角色、技术和能力? 主要的障碍和机遇是什么?,人力资源的组织架构和信息技术,人力资源职能由哪些部分构成? 如何配置资源? 计划进行哪些人力资源职能的外包? 期望信息技术发挥怎样的作用?,协调一致人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致 提供服务高效地提供人力资源服务,为什么人力资源管理职能

4、需要转变？,调查结果综述,人力资源管理现状根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估,人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况,中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。,最佳实践为 14.9%,最佳实践为 23.2%,人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况,人力资源管理职能转变状况转变的驱动力,战略驱动因素,战略测量因素,人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇,人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式,有意思的是，采用特殊的

5、项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）,人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平,业务相关知识较弱,传统人力资源技能较强,人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略,针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。,传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点,人力资源工作重点 人力资源计划实施内容,强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。,人力资源工作重点外包,

6、人力资源工作重点人力资源信息技术应用,亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况,尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。,亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估,亚洲国家间差异人力资源绩效现状战略性时间,亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因素,亚洲国家间差异外包人力资源信息系统（HRIS）,主要观点,美世观点,结论,调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应 真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献 中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难： 他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想 调查结果同时发现，尽管职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似,真正的职能转化,与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家 人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用 职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求,将期望化成现实长期的有重点和计划的行动是重要的保证,应建立事实以推动主要利益相关者