复旦大学企业管理课件第四章领导与激励.ppt

1、1,第四章、领导与激励,2,一、课程内容精讲 1. 领导的含义: 1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者， 有两种类型： 居于领导职位的人 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。 2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。 并非所有的管理者都能成为领导者。,3,6）. 领导的定义及其本质： 领导职能是与人的因素密切关联，领导职能是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。它包含以下四个方面的基本含义： 1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。 2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等

2、的。 3）领导者能对被领导者产生各种影响。 4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。,4,3. 领导者与管理者的区别1）范围：从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对要小一些。 2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面等方面。 3） 层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，

3、使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。,5,4. 领导的作用： 领导工作包含与人的因素相关的活动内容，如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。领导的作用： 1）协调作用： 思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和活动； 2）指挥作用： 领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度实现组织目标； 3）激励作用： 组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导活动的目的在于将其结合起来，调动组织中每个成员的积极性。,6,5. 领导权力的构成： 5.1 权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。 从

4、权力的来源看，权力就是对资源拥有者的依赖性。 资源的重要性、 稀缺性、 不可替代性， 三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。,7,权力可归纳为两类： 一类是制度权，即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。 另一类是于领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。,8,5.2 权力可以分为五种： 1） 合法权力： 指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。 2） 奖赏权力： 通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。 3） 强制权力： 亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 4） 专家权力： 专长权，

5、指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 5） 感召权力： 个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。,9,6. 权力的正当使用： 三条原则： 1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要使用权力时，应当机立断； 2）公正用权（最重要原则）； 3）例外处理：领导者必须维护规章制度的严肃性,10,7. 领导者素质 7.1. 政治素质：包括思想观念、价值体系、职业道德、工作作风等。 1） 正确的世界观、人生观、价值观； 2） 现代化的管理思想； 3） 强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主的作风； 4） 实事求是，勇于创新的精神； 7.2. 业务素质： 1）社会主义市场经济的基

6、本运行规律和基本理论； 2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识； 3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面知识；,11,7.3. 业务技能： 1）分析、判断和概括能力； 2）决策能力； 3）组织、指挥和控制能力； 4）沟通、协调组织内外各种关系的能力； 5）不断探索和创新的能力； 6）知人善任的能力； 7.4. 身体素质： 领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。,12,第二节、人性假设与领导风格 一、有关人性的四种基本假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设,13,二、 领导效能的影响因素： 领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工

7、作的情境三方面因素综合作用的结果。 1）领导者： -领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素； 2）被领导者： -领导工作的客体； 3）领导工作的情境： -领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应的领导方式才是有效的。,14,三、 领导理论的演进历程： 1）领导特质理论： 侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。 2）领导行为理论： 试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。 3）权变领导理论： 60年代后期出现，认为不同的领导

8、方式会适合不同的工作环境，反之亦然。,15,四、 领导风格的基本类型 基于权力运用的领导风格分类：1、勒温的三种极端领导风格 1）专制式（专权式或独裁式）： 特点 个人独断专行，组织决策完全由领导者做出 领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从 除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会 主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威 领导者与下级保持相当的心理距离。,16,2）民主式： 特点 领导者在决策前同下属磋商 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好 下属有相当大的自由度 主要运用个人的权力和威信使人服从 领导者积极参加团体活动，与下属无心理

9、距离。 3）放任式： 特点是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。 优缺点： 放任式效率最低； 专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落； 民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,17,比较： 勒温根据实验得出的结论是： 放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标； 专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感； 民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,18,2、利克特的四种领导方式： 1）专制-权威式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下； 2）开明-权威式：领导者对下属有

10、一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权； 3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策； 4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。,19,基于态度和行为倾向的领导风格分类： 1、 “双中心”论: 1)任务中心（关心任务）的领导风格: 领导者把工作任务放在首位，不关心人际关系。领导行为为专制式，工作效率高，组织成员满意度低。 2）人员中心（关心人员）的领导风格： 领导者关注员工的感情和个人成长，组织成员满意度高，但工作效率未必高

11、。,20,1.9,5.5,9.9,9.1,1.1,高,关心人,低,关心生产,高,2、 “管理方格”论美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿1964年提出“管理方格”理论。,21,管理方格图横坐标表示领导者对生产的关心程度， 纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。 1-1贫乏型： 领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作 9-1任务型： 领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意 1-9俱乐部型： 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意 5-5中间型： 领导

12、者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气 9-9战斗集体型: 对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。9-9型的领导方式最为有效。,22,领导风格对情境的适应性： 依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。 没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。,23,1、 领导行为连续统一体模型 坦南鲍姆和施米特认为， 领导方式的变化应是一种连续的变化过程， 领导行为连续统一体理论描述了主要以领导为中心到主要以职工为中心的一系

13、列领导方式的转化过程， 这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。,24,有种有代表性的领导风格： 1)经理做出并宣布决策； 2)经理做出并推销决策； 3)经理做出决策，但允许下属提出疑问，并予以解释和回答； 4)经理做出初步的决策，交下属讨论修改； 5)经理提出待决策的问题，征求意见，然后做出决策； 6)经理规定决策的界限，让团体做决策； 7)经理允许下属在规定的界限内行使决策权。,25,独裁工作为重,民主关系为重,权威的来源,权威的来源,领导者运用的职权,下级享有的自由度,1、领导者自行决策并予以宣布,2、领导者对部属“推销”其决策,3、领导者发表其意见并征求有无疑问,4、领导

14、者提出临时决策接受修改意见,5、领导者提出问题 接受部属建议再做决策,6、领导者提出限制条件要求集体共同决策,7、领导者允许下属在允许范围内自由行动,领导行为连续统一体,26,2、 最难共事者模型: 菲德勒提出，LPC(Least-Preferred Co-worker)是指从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。 做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。,27,菲德勒的LPC问卷 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有

15、益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,28,菲德勒把领导工作所面

16、临的环境状况具体分解为三方面情境因素： 1）领导者与被领导者关系。 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； 2）工作任务的结构： 工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确； 3）领导所处职位的固有权力。 领导者职位越高，所拥有的职权越大。,29,费德勒模型,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,LPC,好,好,好,好,差,差,差,差,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,不明确,明确,30,3、 领导方式寿命周期理论 （由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展） 有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。

17、“成熟度”: 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度， 工作成熟度: 指一个人的知识和技能， 心理成熟度: 指一个人做事的意愿和动机。,31,领导的生命周期理论,低,高,高,工作行为,关系行为,成熟,一般,不成熟,成熟度,低关系低工作,高关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,参与式,说服式,授权式,命令式,32,领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式： 命令式（高工作低关系）， 适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式（高工作高关系） 适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务； 参与式（高关

18、系低工作）， 适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型（低关系低工作）， 适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。,33,第三节、激励与激励理论 一、 激励工作的含义和原理： 管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。 所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。,34,动机行为原理 需要: 是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。 也是指人在某种有用而重

19、要或必不可小的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。 动机: 是驱使人产生某种行为的内在力量。,35,动机-行为的形成有两个条件： 一是人的内在需要和愿望； 二是外部诱导和刺激。,外部刺激,内在愿望,36,行为是由动机决定的，动机来自需要。 但是这句话不能反过来理解： 有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。 事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行动。,37,二、 激励理论：,38,1、 需要层次理论 1）人的需要分为5种： 生理需要 是指人在食物、水、住所、性满足以及其他方面的需求和欲望； 安全需要 是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；

20、社交需要 是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望； 尊重需要 指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望； 自我实现需要 是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。,39,其中生理需要和安全需要称为: 基本的低层次的需要， 社交、尊重和自我实现需要称为: 发展性的较高级需要。,保障或安全的需要,尊重需要,归属或承认需要,生理需要,自我 实现 需要,其中生理需要和安全需要称为: 基本的低层次的需要， 社交、尊重和自我实现需要称为: 发展性的较高级需要。,40,2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 3)人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可

21、以形成一定的层次性。 只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。 4）人的行为是由主导需要决定的。,41,2、 双因素理论 双因素理论由美国心理学家赫茨伯格提出。 该理论认为: 满意的对立面是没有满意，而不是不满意； 同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,不满意,没有满意,满意,不满意,满意,没有不满意,保健因素,激励因素,42,赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类： 保健因素: 是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如： 企业政策、 工资水平、 工作环境、 劳动保护。 这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这

22、种不满。 但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。,43,激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因素. 激励因素主要包括以下内容： 1）工作表现机会和工作带来的愉悦， 2）工作上的成就感， 3）由于良好的工作成绩而得到的奖励， 4）对未来发展的期望， 5）职务上的责任感。,44,3、 期望理论 美国心理学家弗鲁姆提出。 该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。 用公式可表示为： M=V.E 其中:M-激发力量. V-目标效价 E-期望值 激励力指人受激励的程度， 效价指个人主观做出的对某一

23、预期成果或目标吸引力的估价， 期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。,45,人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素： 一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断； 另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面 的关系: 一、努力与绩效的关系 二、绩效与奖励的关系 三、奖励与满足个人需要的关系,46,4、 公平理论 主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。 公平理论认为： 员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后， 不

24、仅关心所得到报酬的绝对量， 还会通过自己相对于投入的报酬水平 与相关他人的比较 来判定其所获报酬是否公平或公正。,47,如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。,48,公平理论关于组织报酬分配 对员工行为的影响有以下几方面的影响： 1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。 2）按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将

25、导致生产的数量或质量下降。 3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。 4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。,49,5、 强化理论 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的反应， 当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现； 若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。 强化的具体方式有4种： 1）正强化： 强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。 科学有效的正强化方法： 保持强化的间断性， 强化的时间和数量也尽量不要固定， 管理人员根据组织需要

26、和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。,50,2）负强化： 一种事前的规避。 通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。 规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。 3）惩罚。 员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。 4)忽视（自然消退）： 对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,51,第四节、人际间的信息沟通 一、 沟通的基本概念和过程： 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。 1)沟通的重要性： 沟通是计划、组织、领导和

27、控制等管理职能得以和完成的基础 沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动； 沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组织只有通过信息沟通才能成为与外部环境相互作用的开放系统。,52,2)沟通的四个基本要素： 发送者（信源）、 接收者或接受者（信宿）、 所传递的内容（信息）、 传递信息的渠道（信道） 16. 信息沟通过程的具体步骤： 1）形成思想； 2）编码； 3）通过某种渠道把信息传递给对方； 4）接受（包括接收、译码、理解）； 5）反馈。,53,54,二、 人际沟通的特点： 1）主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语言性质的语言（身体语言）； 2）不

28、限于纯粹的情报、消息的沟通，同时包括思想、感情、观点的沟通； 3）人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而易造成信息失真。,55,四、组织中人际沟通方式： 1）书面、口头、非言语沟通及电子沟通： 书面沟通 是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃，便于保存，信息传递准确性较高 口头沟通 是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、反馈直接,56,非言语沟通 是指以非口头和书面语言形式所进行的信息传递，是人际沟通的一种辅助手段。 电子沟通是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。,57,2）正式沟通和非正式沟通： 正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通

29、。 优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息的准确及保密性。 缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制，速度慢 非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要通过个人接触进行， 比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。,58,3）下行、上行、横向沟通： 下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出 上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中 横向（水平方向）：指同一层级的人员或部门间的沟通， 4）斜向沟通（交叉沟通） 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。 具有业务协调作用。,59,五、 信息沟通网络： 由若干环节的沟通路径所组成的总体结构

30、。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以表现为五种: 1. 链式: 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络形态。 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通,60,2. 轮式: 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互交流关系. 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控制力强，其他成员满意度低。 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。,61,3. Y式:纵向沟通网络。 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛

31、选信息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。,62,4. 环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传递信息。 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息，不存在信息沟通中的领导或中心人物。 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度都难保证。,63,5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统， 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。 但工作效率低。,64,65,六、 信息沟通的障碍

32、： 所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。 1）信息发送方面的障碍： 有四个因素限制信息发送者生成高质量的编码信息： 技能；知识；态度；社会文化系统。 2）信息传递中的障碍： 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重； 3)信息接收（受）方面的障碍。,66,二、主要概念 领导，影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。 被领导者的成熟程度，指被领导者的成就动机、负责任的意愿和能力以及与工作相关的受教育水平和经验等。 激励：指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。,67,沟通：信息从发送人传递到接收人的过程。

33、 正式沟通，按照组织正式规定的线路，即正式的组织系统与层次来进行的沟通。 非正式沟通：通过正式系统以外的途径来进行的沟通，它主要是通过个人之间的接触来进行的。,68,三、知识点小结 1） 组织活动的绩效是衡量领导者是否称职和才能大小的标准。 2） 作为组织的领导者，最重要的不是领导者个人素质和个人才能，而是将个人的领导素质和领导才能转化成组织绩效的能力。 3） 领导的本质就是组织成员的追随与服从 。 4） 领导活动对组织绩效具有决定性影响。,69,5） 制度权与组织中的管理职务有关，而与占据这个职位的人无关。 6） 组织成员对领导者的追随往往是以领导方式为基础的。 7） 个人的努力首先受个人目

34、标的影响，因此，必须重视目标的指导行为。个人的努力能否实现，能否取得绩效，有赖于个人的能力和目标绩效评估系统的公正性、客观性。,70,四、简答题： 1、 简述领导及其含义。 ：领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。它包含四个方面的含义： 1） 领导一定要与群体或组织中的其他成员发生联系。 2） 权力在领导和其他成员中的分配是不平等的。 3） 领导者能够对组织成员产生各种影响。 4） 领导的目的是影响被领导者为实现组织目标而努力，而不是更多地体现领导者的权威。,71,2、 简述领导的作用。 答：领导的作用有：指挥作用、协调作用和激励作

35、用。 3、 简述领导和管理的区别。 答：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权及模范作用等的基础之上。,72,4、 简述权力含义和领导者权力的构成。 答：权力是领导者影响他人行为的能力和控制力。 领导者的权力主要来源于两个方面：一是来自上级和组织赋予的正式权力，称为制度权，它包括对组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权；一是来自领导者个人的权力，分为专长权和个人影响权。,73,5、 正确运用权力应该注意哪些问题？ 答：正确运用权力应该注意： 1） 慎重用权。 2） 公正用权

36、。 3） 例外处理。,74,6、简述例外处理及其应注意的问题。 答：领导者必须维护规章制度的严肃性，但也有权进行例外处理。 例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行。 进行例外处理的事务，必须有充分的正当理由，必须光明正大，必须坚持组织的基本工作原则，强化职工的“期望行为”。 通过实施例外处理，要使职工知道领导者是通情达理的，同时又要使职工对领导者期望自己表现出何种行为产生明确的认识。,75,7、 领导者应具备哪些素质？ 答：领导者应具备下列素质： 1） 政治素质。 2） 业务素质。 3） 业务技能。 4） 身体素质。,76,8、 领导者的政治素质包括

37、哪些内容？ 答：政治素质主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在： 1）正确的世界观、价值观和人生观。 2）现代化的管理思想。 3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风。 4）实事求是，勇于创新。,77,9、简述X理论与Y理论的区别。 答：X理论与Y理论是关于人性假设的理论。 1） X理论认为：一般人好逸恶劳，以自我为中心，没有创造性。 基于此种理论的管理者，一般采取高度控制、集中管理及集权的领导方式。 2） Y理论认为：一般人并非好逸恶劳，他们对自己参与的目标，能实现自我指挥和控制；在适当条件下，愿意承担责任；有一定的创造性。 基于此种理

38、论的管理者，一般采取以人为中心放权的管理原则和民主式的领导方式，把个人目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。,78,10、 简述领导风格的含义及主要的领导风格理论。 答：在引导和影响组织成员的过程中，领导者对所获得的权力的运用方式称为领导方式和领导风格。主要的领导风格理论有： 1）勒温的领导风格理论 2）利克特的四种基本领导方式 3）管理方格图 4）领导行为连续统一体理论,79,12、 简述勒温对领导风格的分类及其特点。 答：勒温将领导风格分为三种基本类型： 1） 专制式领导。 2） 民主式领导。 3） 放任式领导。 勒温根据实验得出的结论是： 1） 放任式的领导

39、方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。 2） 专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。 3） 民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。,80,13、 简述利克特的四种基本领导方法。 答：1）专制权威式 2）开明权威式 3）协商式 4）群体参与式 在调查中，利克特发现应用第四种管理方式的主管人员都是取得最大成就的领导者，这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的，通常也是最富有成果的。,81,14、简述管理方格图理论及其典型领导方式。 答：管理方格图是用纵坐标表示对人

40、的关心程度，用横坐标表示对生产的关心程度，每个坐标都分为1到9个单位来描述领导方式的差异。 它表示的五种典型领导方式是： 1） .贫乏型 2） .俱乐部型 3） .任务型 4） .中间型 5） .战斗集体型 其中，.战斗集体型的领导方式最为有效。,82,15、 简述领导行为连续统一体理论。 答：连续统一体理论认为：领导方式的变化应是一种连续性的变化过程。该理论描述了从以领导为中心到以下属为中心的一系列领导方式的变化过程，这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而不同。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。 其七种代表性的领导方式是： 1） 经理作决策，由下属执行。 2） 经理“销售”决策。经理作出

41、决定，但在下属接受决定前作适当解释。 3） 经理作出决策，但对下属提出的问题必须解释和回答。 4） 经理提出决定的设想，交由下属讨论修改。 5） 经理提出问题，征求意见，作出决策。 6） 经理规定界限，在限定的范围内由下属作出决策。 7） 经理允许下属在规定的界限内行使职权。,83,16、简述领导权变理论的内容及主要理论模型。 答：通过对领导与环境的研究，人们发现：不同的领导方式，会适应不同的工作环境；而不同的工作环境，也需要不同的领导方式。这就是权宜相变的权变理论。 权变理论的主要理论模型有： 1） 菲德勒模型。（随机制宜的领导理论） 2） 领导生命周期理论。,84,17、 简述在菲德勒模型

42、中领导环境的含义。 答：在菲德勒模型中环境具体化为三种情景因素： 1） 领导关系：领导者与被领导者的关系。 2） 任务结构：工作任务的明确程度。 3） 职位权力：领导者所处职位的固有权力。,85,18、 简述领导生命周期理论。 答：领导生命周期理论认为：领导者的风格，应适应其下属的“成熟度”。 “成熟度”是指个人对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度是指一个人的知识和技能；心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。 领导生命周期理论根据工作行为、关系行为划分四种领导方式： 1） 命令型：高工作低关系。（低成熟度） 2） 说服型：高工作高关系。（较不成熟） 3

43、） 参与型：低工作高关系。（比较成熟） 4） 授权型：低工作低关系。（高成熟度） 随着下属由不成熟向逐渐成熟过度，领导行为应按着高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系逐步推移。,86,19、简述马斯洛的需求层次理论。 答：马斯洛的需求层次理论包括三个基本点： 1） 人的需求分为五个层次，即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需求。 2） 这五种需求不是并列的，而是从低到高排列的。当低层次的需求得到满足后，就会产生更高一级的需求。只有未满足的需求才能影响行为。 3） 人的行为是由主导需求决定的。 注意：这五种需求中，前两种为较低的需求，后三种为较高级的需求。需求层次理论缺乏实证的基础。,

44、87,20、 简述赫茨伯格的双因素理论。 答：赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。 保健因素是指哪些与人们不满情绪有关的因素。这些因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可以预防或消除这种不满，但不起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持现状的作用。保健因素是同工作环境和条件相关的因素。 保健因素的主要内容有： 1） 企业政策。 2） 工资水平。 3） 工作环境。 4） 劳动保护。等等。,88,激励因素是指促使人们产生工作满意感的因素。激励因素通常是同工作内容紧密联系在一起的。 激励因素主要包括以下内容： 1） 工作表现机会和工作带来的愉快。 2） 工作上的成

45、就感。 3） 由于良好的工作成绩而得到的奖励。 4） 对未来的期望。 5） 职务上的责任感。 注意：双因素理论用于分析“白领”比较有效，它是分析知识阶层需求的有用理论。,89,21、简述双因素理论和需求层次理论的联系。 答：可以认为，保健因素对应着需求层次理论中较低的需求层次，即生理的和安全的需求；激励因素对应着需求层次理论中较高的需求层次，即社交的、尊重的和自我实现的需求。,90,22、主要的过程激励理论有哪些？ 答：1）期望理论 2）公平理论 3）强化理论,91,23、简述期望理论。 答：期望理论认为：人们受激励的程度取决于经其努力后取得成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即：

46、激励力=效价期望值 激励力是一个人受到激励的程度；效价是一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度；期望值是指通过努力达到组织预期成果的概率。 期望理论说明，激励实际上是选择过程。促使人们做某事的激励力将依赖于效价和期望值两个因素，且只有在效价和期望值都比较高的情况下，对职工的激励力才会大。,92,24、 简述公平理论。 答：公平理论主要研究报酬对人们工作积极性的影响。员工将自己的收入投入之比与别人的收入投入之比作比较，若比率相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。 1） 当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于侥幸的心理，工作又恢复原样。 2） 当该比率小于别人的

47、比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。 3） 当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的激励。,93,注意： 公平理论对报酬分配在以下四个方面提供了有价值的建议： 1） 按时间付酬，收入超过应得报酬的员工，生产率水平将高于公平的员工。 2） 按时间付酬，收入低于应得报酬的员工，生产的数量或质量下降。 3） 按产量付酬，收入超过应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产品数量增加不多，主要是提高产品质量。 4） 按产量付酬，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量高而质量低。,94,25、简述强化理论。 答：强化理论认为，人的行为是对其所获得刺激的函数。若刺激对他有利

48、，他的行为就可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。管理人员有两种强化的手段： 1） 正强化。奖励那些符合组织目标的行为，以利重复出现。正强化的方法包括物质奖励和精神奖励。正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。 2） 负强化。惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。负强化包括物质处罚和精神处分，如减少薪金和奖金、罚款、批评、降级等。不进行正强化或者忽视，也是负强化可用的方法。负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合

49、组织目标的行为都应及时地给予处罚。 强化理论认为：管理者应把重点放在正强化上。,95,26、简述信息沟通及其重要性（作用）。 答：信息沟通就是信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。 1）对于领导者来说，其重要性在于：首先，沟通是计划、组织、领导和控制等职能得以实施和完成的基础；其次，沟通也是领导者最重要的日常工作。 2）信息沟通是把组织成员联系起来实现目标的手段。 3）信息沟通也把组织同其外部环境联系起来，使之成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。,96,27、简述信息沟通的过程。 答：信息沟通的过程包括七个步骤： 思想、编码、传递、接收、译码、理解、反馈。 在沟通

50、的整个过程中，都可能受到噪声的干扰。,97,28、简述信息沟通的基本条件和要素。 答：信息沟通必须具备三个基本条件： 1） 必须涉及到两个以上的人。 2） 必须有一定的沟通客体，即信息、情报等。 3） 必须有一定的沟通载体，如语言、书信等。 信息沟通必须具备四个要素：发送者、接收者和所传递的内容、传递信息的渠道。,98,29、简述人与人之间信息沟通的特点。 答：1）沟通主要通过语言交流，但也有姿势、手势等交流。 2）沟通不限于信息沟通，还包括思想、感情、观点的沟通。 3）由于每个人的知识、经历不同，人与人之间的沟通常常容易受到复杂心理过程的影响而造成失真。,99,30、简述影响信息沟通的因素。

51、 答： 1）信息发送方对信息表达的障碍。 2）信息沟通中的障碍。包括时机不合适或发送过程中受到干扰而出现误差等。 3）信息接收方的障碍。,100,31、简述正式沟通及其基本形态。 答：正式沟通是指组织内规章制度所规定的沟通方式，组织的信息沿组织结构建立的通道流动。它主要有三种形态： 1） 自上而下的信息沟通。在专制组织中尤为突出。 2） 自下而上的信息沟通。常存在于参与和民主的组织中。 3） 横向交叉的信息沟通。具有业务协调的作用。,101,32、简述非正式沟通及其特点。 答：非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式。它的特点有： 1） 主要通过个人接触进行，不必受到规定程序或形式的限制，

52、因而比较灵活方便。 2） 非正式沟通发挥作用的基础是组织中良好的人际关系，在相当程度内，非正式沟通对于信息沟通是必要的，但也要注意非正式沟通的负面影响。,102,33、简述正式沟通网络的五种沟通形态。 答：1）链式沟通。属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。 2）环式沟通。畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。 3）Y式沟通。大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组

53、织提高工作效率。 4）轮式沟通。属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 5）全通道式沟通。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。,103,34、 如何理解领导连续统一体的权变思想。 领导连续统一体认为，领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属

54、为中心的各种作风。这些作风随领导者授予下属的自主权的程度不同而发生连续性的变化。 这种方法不是要在两种领导作风（专制或民主的）中作出选择，而是认为领导风格是从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程，即领导风格随下属的成熟度的变化而渐进到另外一种专制和民主的组合中去。 领导连续统一体强调的是领导风格在不同阶段和条件下逐渐调整的过程性。,104,35、 为何一些企业使用了激励理论，但并没有起到对员工的激励效果？ 首先要理清在你组织内部激励因素有哪些。 这意味着有这样一个前提，即不同组织内成员的素质有较大差异、成员的成熟度也不同，现加之不同的企业文化，使得在这个企业能成为激

55、励因素的现象，在另一个企业就有可能变成了保健因素。所以，必须根据本企业的实际状况来制定激励方案。 其次，激励因素的使用要注意避免使它向保健因素转变。 很多企业在使用激励因素时，忽略了人的心理惯性能加速激励因素向保健因素的转化，比如，激励方案一成不变、等值、等额、固定在一定的时间周期。,105,消费不可逆定理对此有很好解释，即一旦这种激励给人带来逐步提高的收益，人们是很难再把自己拖回到最初状态的。 就如同中国的很多企业，愿意是通过员工的个人收益与企业经营绩效挂钩，从而激发员工的努力积极性。这种方式就必然存在情景相反的可能：一段时间良好的经营，使得每个人每月的资金是固定的、等值的、同一时间发放的。

56、久而久之，所月的员工都认为这是作为企业成员应该得到的； 当企业面临经济低迷时期时，减少资金是必然之举，但却招致员工的强烈不满。而这种现象不是激励因素的使用结果，因为，没有激励因素，员工不存在不满意，只是没有满意这一状态。 我们企业所面临的问题是，错误把激励因素推向了保健因素，也就是说，我们的一些企业是在拿激励因素来当作保健因素那样来使用。,106,五、选择题 1、 根据马斯洛的需求层次理论，人的行为决定于： A、 需求层次 B、 激励程度 C、 精神状态 D、主导需求,答案D,107,2、 比较马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是 A、 生理和自

57、尊的需要 B、 生理、安全和自我实现的需要 C、 生理、安全和社交的需要 D、安全和自我实现的需要,答案C,108,3、 在一次管理知识和技能培训班上，就如何调动企业员工积极性的问题展开讨论时，学员们众说纷纭，莫衷一是，这里归纳四种不同的主张。假如四种主张都能切切实实做好，你认为哪一种应成为首选的主张： A、 成立员工之家，开展文体活动等，以增强凝聚力 B、 从关心员工需要出发，激发员工的主人翁责任感，从而努力做好本职工作 C、 表扬先进员工，树立学习榜样 D、批评后进员工，促进其增强工作责任心,答案B,109,4、 从期望理论中，我们得到的最重要的启示是： A、 目标效价高低是激励是否有效的

58、关键 B、 期望概率的高低是激励是否有效有关键 C、 存在着负效价，应引起领导者注意 D、应把目标效价和期望概率进行优化组合,答案D,110,5、 根据领导生命周期理论，参与型领导方式适用于： A、 高工作一低关系的情况 B、 高工作一高关系的情况 C、 低工作一低关系的情况 D、低工作一高关系的情况,答案D,111,6、 管理需要信息沟通，而信息沟通必须具备的关键要素是： A、 传递者、接受者、信息渠道 B、 发送者、传递者、信息内容 C、 发送者、接收者、信息内容、信息渠道 D、发送者、传递者、接收者,答案C,112,7、 美国心理学家马斯洛认为人类的需求可分五个层次，其由低到高的顺序为：

59、 A、 生理、安全、社交、尊重、成就 B、 安全、生理、社交、尊重、成就 C、 生理、安全、尊重、社交、成就 D、尊重、生理、安全、社交、成就,答案A,113,8、 比较链式与全通道式两种信息沟通网络的各自特点，可以得出以下结论 A、 链式网络采取一对一的信息传递方式，传递过程中不易出现信息失真的情况 B、 全通道网络由于采取全面开放的信息传递方式，具有较高的管理效率 C、 全通道网络比链式更能激发士气，增强组织的合作精神 D、链式网络比通道式网络更能激发士气，增强组织的合作精神,答案C,114,9、 根据领导生命周期理论，领导者风格应该适应其下属的成熟程度而逐渐调整。因此，对于建立多年且员工队伍基本稳定的高科技企业的领导来说，其领导风格逐渐调整的方向应该是： A、 从参与型向说服型转变 B、 从参与型向命令型转变 C、 从说服型向授权型转变 D、从命令型向说服型转变,答案C,115,10、 采取工作岗位轮换的方式来培训管理人员，其最大的优点是有助于