7制定战略的程序和工具.ppt

1、战略管理第七回：制定战略：进程和技术、企业战略管理的过程、 影响战略制定的基本知识战略制定的要素2、SWOT分析3、市场占有率模型4、行业吸引力竞争力矩阵5、对战略制定工具的评价、4、战略制定工具、1、战略制定也被称为战略选择、战略分析。 2 .战略制定是内部条件与外部环境一致的过程，也是三个主要工具的串联主线。 5、战略制定分析框架6、影响战略制定的因素1、外部环境：宏观政策的变化、竞争对手的变化、替代品的出现、行业市场的发展。 外部环境是制约条件。 2、内部条件：资源、能力。 内部条件是基础。 3 .战略决策者：对外部环境的态度、对风险的态度、企业家自身的价值观。内部分析、内部条件、外部分

2、析、外部分析、战略决策者、战略决策、7、帐篷公司各阶段的战略决策、1、内部条件：帐篷QQ发展初期、99年2001。 2、外部环境：腾讯QQ上升，多元化。 3、战略决策者：马化腾：忍耐、踏实、内向、对低调外部市场的正确判断、对事业的热爱。8、腾讯总裁青年才俊马化腾、9、本演讲内容、1、战略制定的基本知识- -影响战略制定的要素2、SWOT分析3、市场占有率模型4、行业吸引力竞争力矩阵5、对战略制定工具的评价、10、SWOT分析2 .优势(Strength )比竞争对手明显劣势(Weakness )与竞争对手相比有明显的弱点。 机会在外部环境中对自己有利的一面。 威胁(Threat )外部环境中对

3、自己不利的一面。12、1、优势在资源方面：有形资产优势(资金、原材料、先进生产线和生产设备)可表现为无形资产优势：(品牌、营业权、人才)能力方面：技术开发能力先进生产能力流通能力售后服务能力。 2、劣势可以表现为资源方面。 能力方面。 3、机会可以表现为市场扩大，顾客群增大。 市场进入壁垒低。 出现了对自己有利的宏观政策。 竞争对手的实力下降。 供应商的实力下降。 4 .威胁可以表现为出现了新的实力大的竞争对手。 替代品夺取市场份额。 行业发展受到限制，市场增长缓慢。 宏观政策的不利调整。 提高了客户和供应商的谈判能力。13、SWOT分析法的步骤：根据企业方针，制定列举严重影响企业发展的内外部

4、环境因素的标准，评价这些因素，判断优劣之大和外部环境的好坏。 制作SWOT分析表。 14、SWOT分析图，15、(1)企业位于第象限，外部有很多机会，又有很强的内部优势，应采用发展型战略(SO战略)，如一体化、多元化、合资经营。 (2)企业位于第四象限，外部有机会，但内部条件不好时，应该采取扭转内部劣势的措施，先采取稳定后发展的战略(WO战略)；(3)企业位于第四象限，外部有威胁，内部状况不好时，应避免威胁，解决劣势(4)企业在第象限，具有内部优势，对外部有威胁的情况下，应采用差异化，强势，分散风险，寻求新机会(ST战略)。16、对SWOT的评价、优点： 1、从形式上看，SWOT分析法建立了S

5、WOT结构矩阵，对矩阵不同区域给出了不同的分析意义2、SWOT方法的重要贡献是通过系统思想将这些独立的要素相互匹配进行综合分析，使企业战略规划的制定更加科学3 .分析直观、易于使用，即使没有正确的数据支持和更专业的分析工具，也能得出有说服力的结论。 4、用途广泛，既可用于行业分析，又可用于个人分析。 缺点： 1、是定性研究，需要主观判断。 2 .分析简单，没有提供制定战略的准确信息。 17、评论、SWOT分析内容评价实例18、本演讲内容1、影响战略制定的基本知识战略制定的要素2、SWOT分析3、针对市场占有率模型内容的每个市场增长率象限的战略成功和失败路线BCG矩阵的评价BCG矩阵的实例4、行

6、业吸引力竞争力矩阵5， 对战略制定工具的评价，19，波士顿业务组合矩阵，1纵轴：产业增长率，销售增长率，20，1，市场增长率=本期总销售额-上期总销售额/上期总销售额*100% (使用百分比)该业务的市场吸引力2，相对市场占有率=本公司所在业务本期销售额/最强竞争对手津贴3 .各圆面积的大小表示该业务销售额的多少。 21、波士顿市场增长市场份额矩阵、的市场增长、3 .市场占有率模型的内容各象限的市场占有率的战略成功和失败路径，23，采取的战略方针，24，从资金流的角度看，高、低、高、低、市场增长率，市场占有率的小正或小负数，大负资金流，大正资金流。 从瘦犬类、26、研发角度看，开发世代、储藏世

7、代、淘汰世代形成阶梯，27、3、市场占有率模型内容的每个象限所采取的战略成功和失败途径、28、市场增长率、20、10、相对市场份额、失败路线、30、第一条：牛、金牛类业务留有资金公司无法为新的增长业务投入足够的资金，缺乏战略视角，没有问号产品，问号犬第二条：无视对方，明星问号犬第三条： 第五条：想为瘦犬类业务投入大量资金，改变局面。 启示： 1、具有长期战略思维2、形成自己的核心专业31、3、对市场占有率模型内容的每个象限所采取的战略成功和失败路线的BCG矩阵评价、32、对BCG矩阵的评价优势： 1、产品/服务及其他活动的构成均衡缺点： 1、边界困难2、过于简单3、不反映时间变化4、利润与市场

8、占有率的比例关系疑问5、不出现业务间合作33、3、评价市场增长率对市场占有率模型内容各象限的战略成功与失败路线BCG矩阵的发展34、新矩阵是战略性的3、新的BCG基质，产量规模行业：汽车、家电等硬直行业：农产品初加工分层行业：例如饮食业专业分工行业：低成本、小专业、35、22 %8%6%4%2% 0、1、4、10、大僵硬，专业分工3 .市场占有率模型内容的每个象限取的战略成功和失败路线BCG矩阵的评价BCG矩阵的发展BCG矩阵的例子，37，例如：波士顿市场成长共享矩阵：中青旅、20%、18%， 10 x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x、市场增长率、相对市场份额、山水

9、酒店、风采科技、房地产、明星类、问题类、金牛类、瘦犬类、旅游国内旅行、电子商务旅行。 12%、10%、8%、6%、4%、2%、0、10x4x2x1.5x0.5x0.4x0.3x0.1x、市场增长率、市场份额、汽车零部件1 .影响制定战略的基本知识战略的因素2、SWOT分析3、 按市场占有率模型内容的象限采取的战略成功和失败对路线BCG矩阵的评价BCG矩阵的发展BCG矩阵例4，行业吸引力竞争力矩阵5，对战略制定工具的评价，40，4，行业吸引力竞争力矩阵提出背景内容评价，41， GE矩阵(也称九箱矩阵法、行业吸引力矩阵)，1、提出背景，作为大规模多种经营型通用电气公司，采用50年代先行分权化的事业

10、部管理体制，公司业务也在60年代后半期到70年代之间增长缓慢。 2、到1968年，公司整体事业单位增加到200个，分为50个事业部，各种分散的业务要整体平衡相连，实现产品和投资组合的优化。 3 .把市场容量、利润率、市场销售增长率等视为刺激企业生产的行业魅力，把企业技术能力、生产能力、市场占有率、销售能力、产品质量等视为企业在市场竞争中的实力。 4、改进部分：多指标、多刻度、42、业务实力、投资增长、选择利润、收获放弃、行业魅力、高、中、低、5431、高、中、低、4维持类：这种经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业采用维持战略，划分市场、选择性投资、纵向一体化再利用类：这样的经营单位

11、行业魅力和竞争力低，企业应该采取维持战略。 44、行业吸引力竞争力矩阵的适用程序、(1)确定每个要素的测定方法(2)修正行业吸引力和竞争力的等级值(3)确定各经营单位的位置(4)确定各经营单位的战略、45、确定每个要素的测定方法、阻尼器等级及行业吸引力-竞争力矩阵的应用阶梯竞争力等级48、多个经营单位的总得分；4 )各个经营单位的战略根据经营单位在矩阵中的位置而采取不同的战略；49、确定各个经营单位的位置，将行业吸引力或竞争力强、中、弱三个等级的边界点假设为3.0和1、行业吸引力、高、中、低、高、中、低、竞争力、经营单位的位置、a、e、d、b、f、现在的地位、50、GE行业吸引力竞争力矩阵的界限、1 .中、强、无吸引力、吸引力中等、吸引力、产业市场的前景、经营单位的竞争优势、不投资(提前结算) 分批撤出，深入关注发展，不断加强，资金来源，发展领导，领导，领导2 .战略管理的效率和成功，主要取决于战