如何提升人力资源管理水平.ppt

1、如何提升人力资源管理水平,用友为经销商特制培训课程,课程安排,世界级管理软件与 移动商务服务提供商,用友的目标,一家公司,专注、专业的公司 代表市场方向的公司 诚信、务实的公司,一系列产品和技术,国际水准 中国国情 行业特色,一个生态系统,完备、 高效、 良性循环 的生态链,为什么要选择用友,专业、真诚、及时的服务,中国和亚太最大的管理软件服务网络 41家分子公司以及日本/泰国/新加坡等海外机构、60家客户服务中心、150家培训教育中心、2000多家伙伴、3000名服务专家 提供全方位、全生命周期服务：产品支持/升级/迁移、实施/咨询、培训、增值服务 致力于建立并完善与合作伙伴和谐发展的生态系

2、统，为客户和市场提供更有价值的服务和创新的解决方案 快速响应的集中分布支持体系 多样化服务方式：电话、传真、邮件、短信、语音、网站等 业务含盖所有产品业务线，包括技术咨询、产品购买、投诉建议,4006 600 588,培训目的：,用有公司遵循双赢的思想，将经销商的发展纳入公司的成长战略之中，因此经销商的成功就成为用有不可推卸的任责。用友公司中长期规划中规定：在35年内为经销商提供培训、管理咨询等多方面的支持。 本次培训只是系统支持经销商发展工作的开端，目的是解决经销商在人力资源管理中存在的问题，推动经销商快速健康成长，增加经销商盈利水平。 用友公司在调查研究的基础之上，委托中国最具水平的人力资

3、源管理专家彭剑锋教授领衔的华夏基石管理咨询有限公司承担此项工作，以期取得最佳的结果。,绪论部分： 影响用友经销商发展的人力资源 管理问题分析,一 经销商发展中的人力资源管理问题,（一）人员流动率过高 （二）薪酬激励力度偏低 （三）员工技能提高速度跟不上企业发展速度 （四）员工对企业的忠诚度偏低,二诊断管理问题的工具和分析为题的方法,（一）应用人力资源指数量表诊断企业问题 1.人力资源指数量表简介 人力资源指数量表是美国著名的人力在资源管理专家舒斯特教授编 制，是公认的最权威的人力资源管理诊断工具。由中国著名的人力资源 管理专家赵曙明教授翻译并中国化。人力资源指数量表从15个角度评价 分析企业人

4、力资源管理现状，为企业人力资源管理改善提供科学的依 据，该量表受到企业家和学术界大力推崇。,（一）应用人力资源指数量表诊断企业问题 2.人力资源指数量表构成 （1）人力资源指数量表问卷（测试题） （2）人力资源指数量表答题卡 （3）人力资源指数量表分数抄录卡 （4）人力资源指数量表15个因素分类统计计分卡 （5）人力资源指数量表15个因素构成明晰,（一）应用人力资源指数量表诊断企业问题 3.人力资源指数量表使用方法 （1）测试方法 （2）统计分析方法 （3）分析解决问题的思路 附:问卷,指导语： 这次调查的目的是了解职工对本单位人力资源管理效益评价。本调查表提供 给您一个表达您建设性意见的机会

5、。您的见解对帮助您单位正确地评估人力资源 管理的效益，从而进一步改进人力资源管理是具有价值的。 这次调查采取不记名形式，请不要在问卷答题纸上署名或以任何方式说明您 的身份。不会根据回收的问卷追究任何人，坦率自由的表达您的观点是最有帮助 的。 请从下面五种选择中选择最能说明您所处的环境和表达您的感受的其中一种。 A）几乎从来没有 B）不经常 C）有时 D）经常 E）几乎总是 然后用铅笔在答题纸上相对应的格子上画一个圆圈。例如，您认为就某一个 问题“有时”这句话最正确，则请将该题答案中的C）画一个园圈。 第65和66题请用铅笔在答题纸反面回答。,人力资源指数量表问题 1本单位各部门之间有着充分的沟

6、通和交流，信息能够分享。 2职工的技能在单位里能得到充分，有效地发挥。 3单位目标和个人的工作具有有效性和挑战性。 4我的工作是令人满意的，并且是有益的。 5我已经得到了干好本职工作所必须的各种训练。 6领导是通过能力实现的。 7各种报酬，奖励是公正平等地分配的。 8第一线的管理是高质量的。 9管理人员高度关注生产情况，并有效地让有关人员了解。 10我的工作给我提供了个人负责任的机会。 11职工有忠诚感和归属感。 12职工可以参加并影响决策。 13单位关心照顾为之工作的员工。 14在我们工作的部门里所有成员对有关目标十分了解。,31各阶层职工都希望用高标准要求自己，并期望有高绩效。 32政策是

7、严肃认真地制定的，这些政策有益于实现单位的目标。 33与其他单位相比，本单位所得到的收入和福利是充足的和公正 的。 34其他职工都了结整个单位和我的工作目标。 35有关规章制度是切合实际的，并有利于单位目标的实现。 36本单位在各方面（产品，废物处理，营销技巧，就业等）都对 社会负责。 37我所在的部门职工之间能相互合作，没有破坏性冲突。 38职工工作积极性高（每个人能独立开展工作）。 39单位用最佳的技术和专业知识进行决策。 40我的工作为我提供了不断成长和提高能力的机会。 41为使每个人有出色的绩效，上层管理人员能将单位的有关目 标，问题，缺点，策略等信息自上而下地沟通。 42本单位的协作

8、精神较强。 43人们能参与并影响决定整个单位命运的决策。 44各级员工都感到对整个单位的目标负有责任，并通过行动去实 现。 45我得上司知道并能理解下属的问题。,46各部门对单位的目标都非常了解。 47为实现总体目标，对单位的资金和人力资源能进行合理的分 配。 48人们能参与并影响对本部门而言是十分重要的决策。 49我的工作提供了自我表现的机会。 50管理人员能信任员工，并对职工抱有信心。 51与其它部门之间的关系是令人满意和有益的。 52人们能拧成一股绳，相互之间能充分合作以实现组织的有关目 标。 53工作环境舒适，安全，并有助于产生绩效。 54我的工作能得到别人的承认。 55管理人员对员工

9、充分信任，并对员工极有信心。 56全体职工参与决策，而不是几个头头说了算。 57管理是高质量的。 58单位十分清楚其目标是什么，并知道如何去实现它。 59单位各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突。 60员工能自由地与上司讨论工作问题。,61本单位在各方面都是符合职业道德伦理的。 62最能帮助单位实现目标的人才能得到录用和晋升。 63大体上来说，本单位大多数职工是灵敏的，有洞察力的，并 且能互相帮助。 64总的来说，单位决策所需要的全面，精确的信息都可获得。 65我最喜欢本单位的是：（请答在反面） 66我最希望改变的是：（请答在反面）,人力资源指数量表使用案例分享： 见word文档

10、提供人力资源指数量表,二诊断管理问题的工具和分析为题的方法,（二）应用“综合思维方式”分析管理中问题 工欲善其事必先利其器工具，工具是过河的 桥，渡河的舟。人类最伟大的工具是思维。下面将 经常使用的最有价值的工具：综合思维方式解决问 题的方法交给大家。,（二）应用“综合思维方式”分析管理中问题 1.综合的含义： 综合是把对于事务的各个部分的认识结 合成整体来认识的方法。,（二）应用“综合思维方式”分析管理中问题 2.案例分析：“如何解决流动率过高的问题”,某公司人才流动原因: 缺少晋升的机会（6人） 缺少上级信任（1人) 工作与职业追求不苻（10人） 缺少提高技能的机会（8人） 与上级关系紧张

11、（1人） 无决策权（2人） 缺少培训进修机会（18人） 对整体工资待遇不满意（6人） 自己创业（2人） 健康原因（3人） 配偶工作地点变化（1人） 上下班交通太耗时（21人） 对福利不满意（2人） 与下级关系紧张（1人） 直接上级无能（2人） 工作责任过重（2人） 技能无法发挥（12人） 工作职责不清（6人）,人才流动原因分类： （一）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相 符10人、技能无法发挥12人）28 （二）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训 进修机会18人）26 （三）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1 人、缺少上级信任1人）3 （四）员工

12、个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作 地点变化1人、上下班交通耗时21人）27 （五）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2 人）8 （六）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6 人、无决策权2人）10,人才流动原因 数理统计分析：,解决问题的对策： （一）问题集中在三个领域 （二）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似. （三）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘 角度解决 （四）对策可用分析方式解决(领导者、被领导者、环境 三因素),应用综合的思维方式解决问题的程序： 1.确定解决的问题 2.列出影响该问题的现象(全面不遗漏) 3.合并同类项 4.进行

13、数量分析 5.找出一组问题 6.从系列问题中找出能解决的问题 7.从能解决的问题中找出投资少效果显著的问题 8.从效果显著的问题中找出见效快的问题 9.分析原因,找要因,验证要因,基于要因找措施 10.制定一个解决问题的方案 11.方案(责任人.完成时间限.一个有时间进度表的详细方案.财务支出明细计划),第一部分： 求人：如何招聘和留住优秀的员工 优秀员工胜任力素质模型 招聘的技巧 如何通过招聘解决流动率高的问题,第一节：用申请表格和传记记录表格法建立 优秀员工胜任力素质模型,一 申请表格,（一）什么是申请表格 申请表格作为一种录用方法是指，在对以往 录用中填写的申请表格进行统计分析的基础上，

14、找 出表格内容与录用后员工的德才之间的因果联系， 为下一次选拔人才提供科学依据的方法。,（二）申请表格（加权）内容,（三）申请表格使用 1.汇集本次录用中填写的申请表格； 2.按照加权申请表格中个各项目的权数，给每 一个申请表格打分； 3.统计每一张申请表格的分数； 4.按每一张申请表格得分由高到低排序 5.按照1：13确认最终人选 6.若相继续用其他方法继续筛选的话， 可以1：3的比例确定名额，,（四）加权申请表格使用原则 1.对加权申请表格进行追踪研究，不断修正权 数。 2.可能的话要分专业进行统计。 3.申请表格项目尽量多一些，这样鉴别人才的 区分度会更高一些。,二 传记记录表,（一）什

15、么是传记记录表 传记记录表的内容由履历、人的一些自然因素 和兴趣构成。传记记录表作为一种挑选人才的方法 是指，对录用后成功的人才群的传记记录表进行统 计分析，找出相同的因素，并以此作为录用的依 据。,（二）传记记录表内容,传记记录表样本： 分类资料： 一婚姻状况：（未婚、已婚无子女 、已婚有子女 、丧偶 分居或离婚。） 二习惯和态度：你常讲笑话吗（非常经常讲、 经常、不经常 、很少 、不记得讲过。） 三健康状况：从不生病、没有生过大病、一般 、不时感到不适 、经常有小毛病。 四人人与人之间的关系：你如何看待邻居 （对邻居感兴趣、喜欢但不常往来、有时串 门、经常在一起） 五经济:作为户主你每年储

16、蓄占收入的%（15%、610、1115、1620、 21以上） 六早期家庭（童年和少年时期）：18岁之前与谁生活（双亲、单亲、亲戚、养父母或 非亲戚家、一个机构） 七个人特点：你感到你创造性如何？ 八现在的家庭配偶和孩子：配偶对迁徙的看法（愿意随你迁徙、不愿意迁徙、迫不得已 才迁徙、不知道配偶怎样对待迁徙） 九业余兴趣爱好：去年你读了几本书 （没读、12本、34本、59本、10本以上） 十学校和教育：高中、大专、本科、硕士研究生、博士研究生） 十一自我印象：通常你尽力去干（每种工作 、自己喜欢的工作、要求自己干的工作） 十二价值观念、观点和喜爱：哪些东西对你来说最重要（家庭、工作 、地位 、社

17、团活 动、发挥一技之长） 十三工作：你通常的工作速度,（三）传记记录表的依据 1.人的经历曲线描述了一个人成长的历程，可 以从一个人的过去和现在，预测他的未来。 历史唯物主义让我们历史的发展的看人（也 应考虑突发事件的影响） 2 .兴趣是人职业动机中的重要因素，是影响一 个人成 功的关键。 3 .管理者应该了解“投射技术”。,（四）传记记录表应用 1.传记记录表格有助于鉴别人的性格（品行） 2.传记记录表格有助于发现人的兴趣和性向 3.传记记录表格可以历史地发展地评价一个人 4.传记记录表格是一种信度和效度很高的评价 工具,三 优秀员工胜任力素质模型,胜任力素质模型之一：,人,体 能,耐力 灵

18、活 速度 力量,体 魄,无痛 无残,体 形,身高 体重,信仰 公德 法纪,道 德,兴趣 性格 气质 情绪,性 情,创造力 学习能力,知识 技能,潜 能,显 能,智 能,胜任力素质模型之二：,O,A,B,品 德 方 向 动 力 素 质,情绪情感调解素质,知 识 能 力 才 华 素 质,胜任力素质模型之三：,胜任力,有效沟通,影 响 力,以 顾 客 为 中 心,人力 资源 专业 技能,资源利用,创造 性地 解决 问题,能力,知识,动机 信念 价值 观,行为科学,组织理论,顾客 产业 政府,人力资源,战略 培训 绩效 薪酬 等,权力的 非权力的,自信 开放 进取心 诚信 平衡 敏感性,判断 逻辑思维

19、 质量高效 聪明好学,倾听,说服他人,反馈,信息共享,建立关系,变革管理,领导,人力资 源规划,人力资 源开发,奖励 激励,组织 效率,顾问 咨询,协商 沟通,获取 知识,网络,项目 管理,团队 合作,分析,确认需求,计划组织 先后次序,逻辑思维,决策,实施,根据申请表格和传记记录表建立自优秀员工 然数性的胜任力素质模型。 1.本人生理属性方面的特征 2.本人性格兴趣方面的特征 3.本人出生家庭方面的特征 4.本人社会环境方面的特征 5.本人接受教育方面的特征,“解决不流动 不如招聘进来不想流动的人” 詹姆斯钱皮,第二节：简便易行有效的招聘方法,一 瑞文标准推理测验,（一）瑞文标准推理测验简介

20、 （二）瑞文标准推理测验施测要求 （三）瑞文推理测验结果解释,二 面试的方法与技巧,（一）面试定义： 面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法。 广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。 狭义的面试指面谈法的面试。,（二）非结构化面试 非结构化面试实施过程的组织是非常随意的。关于面试过程的把握，面试中提什么问题，面试的评分角度及面试结果处理办法等等，主考官事先都没有精心的准备和系统的设计。除非面试主考官经验极丰富、能力极高，否则难于保证面试效果。目前非结构面试很少

21、使用。,（三）结构化面试 、指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果合成与分析等构成要素，按照规定的标准和要求进行的面试。 、解释 （1）正规面试，一般都为结构化面试。 （2）面试过程结构化 工作分析界定主要职责编制面试问题 建立和谐气氛面试准备制定基准答案 提问面试结束 （3）面试试题结构化。考察哪些素质？围绕它提哪些问题？ 怎么提？事先都有准备。 （4）结果评判结构化。从哪些角度评判？等级如何划分？如 何打分？怎样分析？事先都有规定且考官间尺度统一。,（四）面试内容 1 .仪表风度 指应聘者体型、外貌 、气色、衣着举止、精神状态 等。研究表明：仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般 做事有

22、规律，注意约束自我，有责任心。 2.专业知识 了解应聘者掌握专业知识的深度和广度。了解其专业知 识是否符合拟任岗位的要求，作为对专业知识笔试的补充。 面试对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提的问题接近 空缺岗位对专业知识的要求。,3.工作实践经验 一般根据查阅应聘者简历或求职申请表的结果，做相关提问了解应聘者有关背景和过去工作状况，以补充，证实其所具有的实践经验。工作经验是一项重要考察指标。 4.口头表达能力 面试中应聘者能否将自己的思想、观点、意见或建议流畅的用语言表达出来。 考察的具体内容包括：表达的逻辑性、准确性、感染力、音色、音质、音量、音调。 沟通能力是管理中一项重要能力，可以从口

23、头表达能力这一个侧面了解其沟通能力。（口头表达能力一般不设专门问题提问，只是从应聘者对别的问题回答中进行评价）,5.分析综合能力 面试中，应聘者是否能对主考官所提出的问题通过分析抓住本质，并且说理透彻，分析全面，条理清晰，有大局观，有系统思想。 6.反应能力和应变能力 主要看应聘者对主考官所提的问题理解是否准确及回答的迅速性，准确性。对突发问题的反应是否机智敏捷。对意外事情处理得是否得当。 7.人际交往能力 在面试中，了解应聘者参加哪些社团活动，喜欢同哪种类型的人打交道，在各种社交场合扮演的角色。了解交往倾向和交往技巧，也可通过一些面试题了解其交往能力。,8.自我控制能力与情绪稳定性 情绪控制

24、能力，影响一个人的成功也影响一个组织的工作效率。面对工作压力能克制容忍，理智的对待，不会因情绪波动而影响工作；另一方面，面临困难能有耐心和韧劲。许多岗位却对拟任者有这方面要求。 9.工作态度 一是了解应聘者对过去学习和工作的态度。二是了解其对现在报考职务的态度。在过去学习和工作中态度不认真，做什么，做好做坏都无所谓的人，在新的工作岗位也很难说能勤勤恳恳，认真负责。 10.上进心，进取心 上进心，进取心强烈的人，一般都确定事业上的奋斗目标，并为之而积极的努力。他们表现为努力把现有工作做好，且不安于现状，工作中常有创新。成就动机强的人，是一般企业重点采用的对象。,11.求职动机 了解应聘者为何应聘

25、这个职位？了解应聘者为何来本单位工作？对那类工作最感兴趣？在工作中追求什么？ 判断我们的条件与其追求是否一致；判断其价值观与公司核心价值观是否一致。 12.业余兴趣爱好 了解应聘者，休闲时间喜欢从事哪些运动？喜欢读哪些书籍？喜欢看哪些电视节目？有什么嗜好？爱好常能投射一个人追求。也有利于界定其“职业锚”。 此外也应注意：面试考官还应该向应聘者介绍本单位及拟聘职务情况等要求。讨论有关新资，福利等应聘者关心的问题。以及回答应聘者可能提到的其他问题。,（五）面试题类型 1.背景性问题： 指来本企业应聘前的经历，从经历介绍中可对其有一个初步认识。可用于“过渡”，消除应聘者紧张情绪。 （“请介绍一下你主

26、要经历”，可在此题基础上返问） 2.知识性问题： 围绕拟应聘岗位应具备的知识而设计的问题。知识是一个人能力形成的基础，应聘者对本专业知识了解程度是从事本岗位最基本的条件。 （您熟悉零缺陷管理吗 ？）,3.情境性问题 用试题模拟一种工作环境，让应聘者设身其中去解决问题，用以考察其相关能力。 （年轻的你被提升到管理岗位，部门内资历比你深的同事，不愉快不合作，你怎么办？） 4.情境性问题 用试题使应聘者处在必须采取行为解决问题的状态中。使其回答出将怎样行动。或让其描述他过去的行为。并依次分析判断其能力、经验、思想意识等。 （做过管理吗？请谈一谈管人经验。或被管理经验）,5.智能性问题 这是一类考察应

27、聘者文化素养的问题，进而还可以获得行文方面信息，如分析能力等等。 （有句古话“糜不有初，鲜克有终”。你怎么看？） 6.意愿性问题 了解应聘者对个人的评价，探知对拟聘职位的适应与态度以及成就动机。 （你的最大优势是什么？你的缺点有哪些？什么样的专业或岗位最能 发挥你所长？） 了解面试题类型目的：（1）了解出题思路，发挥试题测评功能。 （2）灵活使用 （3）学会出题,（六）面试技巧 1.融入面试 2.预热，真是的鉴别人才 3.追问的技巧 4.投射技术的应用,附资料：人才流失原因分类 一 人才流失之个人原因： (一)家庭责任 (二)健康原因 (三)配偶工作地点变化 (四)工作与个人生活的不平衡 (五

28、) 上下班交通耗时 (六)自己创业 (七)MBA 进修计划 二 人才流失之职业发展原因： (一)工作与职业目标不符 (二)工作缺乏挑战性 (三)缺少职业发展及晋升机会 (四)等级限制 (三)缺少上级信任，无决策权 (四)缺少提高技能的机会 (五)培训机会有限,三 人才流失之工作原因： (一)工作内容与期望不符 (二)工作责任过重 (三)工作职责不清 (四)技能和知识无法发挥 (五)工作乏味无挑战 (六)缺少对工作表现的反馈 (七)上级缺少信任 (八)工作环境不好 (十)缺少工作的必要资源 四 人才流失之人际关系原因： (一)与直接上级的矛盾 (二)与同事的矛盾 (三)与下级的矛盾 (四)管理层

29、的不信任 (五)对高层管理人员失去信任 (六)直接上司无能 (七)与客户及供货商的矛盾,五 人才流失之报酬原因： (一)对整体薪酬不满 (二)对公司福利不满 (三)薪酬低于行业平均水平 (四)缺少激励机制，如奖金，期权等 (五)技能未能得到更好的回报 (六)资历决定薪酬 (七)公司存在收入分配的不平等 六 人才流失之管理原因： (一)公司缺少团队精神 (二)缺乏商业诚信 (三)与员工缺乏沟通 (四)公司战略不明确 (五)公司政策缺乏一致性 (六)不愿创新和改变 (七)公司不确定因素过多 (八)办公室政治 (九)工作缺少系统的支持 (十)劳动得不到认可,第二部分： 用人：激励员工的方法与技巧,第

30、一节：物质激励：薪酬设计,一 薪酬设计中的问题,（一）经销商企业的两难困境 （二）经销商企业薪酬设计和薪酬管理中的问题 （三）与老板探讨付酬原则,二 薪酬设计的一般对策,（一）针对有限支付能力科学设计薪酬结构 （二）科学设计奖金奖金 （三）设计高激励薪酬,三 薪酬设计实务,（一）认识薪酬 薪酬是人力资源激励最核心的要素 薪酬是反映各种本领的标尺 薪酬是各种工作回报中的一种重要回报 薪酬是劳动力成本 薪酬是个人生活的来源 薪酬是员工才能的体现 薪酬是人才成功的标准 薪酬是人才价值的象征 薪酬是人才地位的标志 薪酬是组织调动员工积极性的重要因素 薪酬是组织留住优秀人才的重要手段 薪酬是实现组织战略

31、的重要途径,（二）影响薪酬的因素, 国民经发展水平 当地经济发展水平 劳动力供求关系 行业在国民经济中的地位 同行业的薪资水平 国家政策法规 生活费用, 企业的经营状况 企业的管理状况 企业的成长阶段 业主的薪酬原则经营理念, 受教育程度 能力或技能水平 经验 工会的力量,（三）薪酬设计的原则, 国家和地方法规 企业经营状况 企业管理成本 人才竞争压力 员工能力业绩贡献 物价指数,处理好公平和效率之间的关系 分享利润的原则,（四）薪酬框架,薪酬,工资,津贴,底薪,工龄工资,职务工资,能力工资,福利,奖金,五金,（五）薪酬激励的实效性,工资奖金福利,激励时效,收益分配方式,（短期）,（中期）,（

32、长期）,期权,股份,（六）薪酬设计的三种模式 1.低度激励薪酬设计 2.适度激励薪酬设计 3.高度激励薪酬设计,（七）案例分享 1.案例一 某通讯企业生产光纤通讯终端设备，人均年 产值600万元。员工月薪5千元，月奖金1万元。但 人才流动率仍过高，企业希望从薪酬角度解决题。 方案：留住人才的薪酬方案 1工资不变，改变奖金的发放方法。 2每月1万元奖金，当月发放5千元。 余下5千元： 其中1千元作为年终奖金，一年的年终奖金12万元。 剩下的4千元服务年限奖励基金（1年累计48万元） 3为企业服务8年兑现奖金额的50192万元（384万元的 50） 4服务十年兑现奖金额的80384万元（48万元的

33、80） 5服务15年兑现奖金额的100,案例二： 某科高技开发公司较早实行了股份制，当公司发展到了一定阶段之后，拥有股份的股东工作不再努力，成为食息阶层。新员工没有持股的可能性 （尝试扩股阻力很大）怎么办？如何用薪酬制度解决这个问题？ 方案：一个不间断产生“百万富翁”的薪酬制度。 1全国划分为8个销售区。 2每一个区年销售1000万元，年薪10万元。 3若销售2000万元，增销1000万元中利润 300万元的3090万元作为奖励。 490万元中的3027万元当年兑现。 5另外7063万元作为备用股东基金， 累加3年189万元。这时成立一个新公司投资一个新产品，新人用189万元投资，就可以拥有股

34、份，做股东。 6余此类推（一个不间断产生百万富翁的机制）,（八）从报酬的构成看薪酬激励的有限性,报 酬,经 济 性 报 酬,非 经 济 性 报 酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 津贴,间接的 福利 保险计划 退休计划 住房 餐补 培训,其他 带薪休假 病假,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件,第二节：精神激励,一 你手里拥有的激励资源,（一）激励资源 激励资源是指管理者用于调动工作人员积极性 的物质因素和精神因素的总和。,（二）课堂讨论 讨论题: 你认为你拥有调动员工积极性的资源有哪些？

35、,（一）如何激励新员工 1融入团队 2明确职务责任 3了解职责内的一组工作内容 4明晰每一件工作的工作流程 5掌握每一件工作的工作标准 6培训 7师父传帮带 8动用组织力量帮助员工完成工作,二 调动员工积极性的方法,（二）如何激励老员工 1.理解 2.尊重 3.公平 4.创造一个良好的人际关系环境 5.创造一个公正的制度系统 6.关心生活 7.表率作用,（三）如何激励骨干员工 1.培训 2.培养 3.轮值轮岗 4.进修学习 5.授权 第三部分延伸研讨将激励,第三部 育人：培训职业生涯规划帮助员 工成长的方法,一 培训,部下素质低，不是你的任， 但不提高部下素质是你的责任。,(一)什么是培训 培

36、训是通过培训者精心设计的一整套培训活动方案,包括培训内容、培训方法、培训规则、培训要求及操作步骤，用来激发学员学习热情，开发学员经验与潜能，改变学员工作与生活态度，提高、充实各种能力，进而改善绩效的一种交互训练方式。,（二）现代培训的特点： 1.以提高岗位绩效为培训目的。 2.以问题为中心设计教学内容。 3.以学员为中心组织培训教学活动。 4.以经验分享为中心组织开展教学，充分发 掘和利用学员的经验。,（三）现代培训的内容 1.传授知识 2.提高能力 3.调整心态 4.更新观念 5.改善行为,（四）现代培训方法 教师控制 学员控制,间接经验 （讲授）,个人经验 （催化）,方法的选择取决于：A、

37、有多少时间可用；B、使用此种方法的经验；C、学习的目标；D、学员多少；E、环境和条件；F、培训的产出目标,传授知识 解决问题 讲 讨 练 案例 角色 情景 行动 授 论 习 分析 扮演 模拟 练习,（五）现代培训规律,成人培训循环圈理论：,亲历,归纳,理论化,应用,让学员通过一项游戏参与进来,发表,把亲历的活动经验讲出来,整理出条理化的东西,总结出带有规律性的东西，即从游戏中悟出或升华为一般理论,仿真应用与实际应用,（六）培训评估,上述四个层次的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，越往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大,附件： 1.演绎现代培训 2.提供新员工入司培训P

38、PT文本,二 职业生涯规划,（一）职业 职业是参与社会分工、利用专门知识、 技能为社会创造物质财富、精神财富，获取 合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神 需求的工作。 解释： 1.职业是人生最重要的领域。 2.人类的生存与梦想靠职业领域实现。 3.人，一天乃至一生最好的时光在职业领域度过。,（二）职业生涯规划 1概念从个人角度： 在职业过程中，个人确定目标，制定计划，在实施计划中发挥潜能，并利用各种资源，在与组织与时代同步发展中实现即定目标的过程。 2概念从组织角度： 协助员工在个人目标与组织实际存在的机会之间达成合作，进而实现个人目标和组织目标的双赢过程。,（三）职业与人生 1“人怕选错行

39、” 2职业声望理论 职业声望是指，人们对职业社会地位的主观 评价。影响职业声望的因素有：职业功能； 职业对任职者素质要求；职业环境。 3职业分层理论,（四）职业锚：如何选对职业标准 职业锚是指一个人不得不做出选择的 时候， 他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西 或价值观。 解释： 1自省的才干或能力 2兴趣动机 3价值观态度 4需要满足的形式 （提供霍兰德职业 倾向量表）,（五）霍兰德职业锚类型理论,艺术型A,社会型S,企业家型E,传统型C,现实型R,研究型I,（六）职业发展周期规律 1 .成长，幻想，探索阶段（0 21岁） 2 .进入工作世界阶段（16 25岁） 3 .基础培训阶段（

40、16 25岁） 4 .早期职业的正式成员资格阶段（17 30岁） 5 .正式成员资格职业中期阶段（25岁以上） 6 .职业中期危机阶段（35 45岁） 7 .非领导者角色的职业后期阶段（40岁 退休） 8 .处于领导者角色的职业后期阶段 9 .衰退和离职阶段（40 60岁） 10.退休,（七）家庭生活发展周期规律 1.依赖的孩子 2.向成年过度 3.单身成人 4.已婚成人 5.子女幼年时期 6.子女为青少年时 7.子女长大成人时 8.成为祖父母 9.分居，离异或丧偶,三 诸葛亮的“七观”：培养鉴别人才的规律,其一：“问之以事非而观其志” 其二：“穷之以辞而观其变” 其三：“咨之以谋而观其识”

41、其四：“告之以难而观其勇” 其五：“醉之以酒而观其性” 其六：“临之以利而观其廉” 其七：“期之以事而观其信” 诸葛亮 七观,第四部 留人：用文化打造高度忠诚企业 的团队,破译达芬奇的密码 用文化打造忠于企业的团队,第一节：文化转型期员工的特征 一.经济改革唤醒了人们的欲望 二.唯利是图急功近利使一些员工频繁跳槽 三.在精神稀缺的年代一些为利欲工作,第二节：文化是什么,文化,文化的传承,视死如归,前仆后继,文化背景下责任缺失,文化：,文化： 文化是一群人共同行为习 惯和传统背后反映出来的 行为范式和价值观念,你要什么样的文化？ 怎样化育理想范式的员工？,第三节：“文”如何“化”,一 用“案例管

42、理法”推进企业文化,案例管理法: 案例管理法是以敏锐的眼光发现管理中的问题, 沿着问题产生的原因、责任人和解决问题方法的三 段模式，在解决问题的同时编写管理案例，并将其 做为载体承载企业精神，推进建设企业文化建设的 一种实战型管理模式。 “案例管理法”是江广营先生原创. 江广营:哲学家.强势文化文化场理论创始人.当代中 国最著名的两大实战派管理大师之一. 另一大师：（澳门公开大学前任校长许教授）,二 案例分享,“LGE”司企业文化建设案例,案例分析：,羊的 机制,狼的 机制,红黄旗 机制,轮值班长 机制,案例 管理法,道场 机制,演讲案例 机制,文化场,文化场,文化场,文化场,三 “案例管理法

43、”实施方法,（一）不出问题是最大的问题,（二）有问题就有案例 1.没有问题就是最大的问题。 2.员工出问题就是领导的问题。 3.工作出问题就是领导的问题。 4.重复发生的问题就是作风的问题。 5.掩盖问题就是制造危机。 6.你不去处理问题，问题一定处理你！ 7.没有问题，就没有机遇。 8.抓住问题四不放过！ 9.优秀的主管能够化问题为管理资源。,（三）没有问题就是最大的问题 1.没有问题观不是企业的思维； 2.不能发现问题的人一定没有责任心； 3.不能发现问题的人一定是能力不足； 4.没有问题就是目标定低了； 5.没有问题就是标准定低了。,（四）企业是如何走向灾难的 1.问题隐藏起来 2.问题

44、不了了之 3.问题越来越多 4.问题越来越大 5.直到企业没有问题企业死了！,（五）企业是如何被忙人整死的 1.创新是最难的问题，创新最难解决的问题是 战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问 题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着 的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙 的掩盖公司的任何问题。 2.这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙 碌 3.为什么呢？争取在企业里存在、争取在 组织里的高收益企业就是这样被整死 的！,六.,第二部分:案例管理法操作实务,第二部分:案例管理法操作实务,（六）敢于面对问题的本质 1.有事就找人 2.没有不对的事 3.只有不对的人,（七）发现问题三不放过 1.找不

45、到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过,（八）解决问题的三种措施 1.紧急措施： 2.过渡措施： 3.根治措施,（九）案例法解决问题的三部曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,解决问题，提升业绩的思路 先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。 后有事: 事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人: 人_从事件的背后找出责任人。 再教育: 教_分析原因，把数据

46、转换成教育数。 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数_本月度事业部整体满意率为99.5%，99.5%就是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事:事_即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在。 再找人:人_造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人，培养SBU。 再教育:教_用反面的错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误。 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风，通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使人不断进步，团队效率不断提升。,（十）例会解决问题思路,（十一）如何抓小事形成案例 1.作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲 2.一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模 式推而广之 3.每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每 一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着 把周围一批事都带动起来,一 用文化推进变革,在战争中学习战争 毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变 为培训现场,将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会,以工作中出现的案例 到现场即时培训,变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训， 培养员工务实精神,案例培训， 培养实战型人才,即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和