万科6+2步法标准化宣讲.ppt

1、20.8.12,1,6+2体系最初来源于帕尔迪的七步法,6、交付23个月质量检查,5、交付11个月质量检查,4、交付3个月后质量检查,3、成品参观,2、框架落成参观,1、售前客户接待,全过程沟通 主动地解决客户的问题,7、交付35个月质量检查,1/11,20.8.12,2, 通过对标杆美国帕尔迪公司的学习，万科总结出“客户细分”、“城市地图”、“七对眼睛、“产品目录”和“62步法”五套工作方法论。 62步法:是贯穿于销售推广和售后服务全过程的客户服务。 62步法:关注客户与万科接触的全生命周期体验过程，以客户感知为中心，以信息透明和让客户感动为基点，为客户主动提供的客户服务。,概述,20.8.

2、12,3,基本内容,20.8.12,4,第六步：承担责任,第五步：嘘寒温暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1 一路同行 +2 四年之约,阳光购房提示风险、服务部门提前亮相,明确条款、信息透明,工地开放进展通报、物业提前亮相,装扮家庭、恭贺乔迁,关注体验、排忧解难,质量维修、社区完善,无界沟通、精益求精,用心关怀、持续改善,3/11,6+2步法基本内容,20.8.12,5,第六步：承担责任,第五步：嘘寒温暖,第四步：恭迎乔迁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1 一路同行 +2 四年之约,第六步：举案齐眉,第五步：恭迎乔迁,第四步

3、：隆重出阁,第三步：亲密接触,第二步：喜结连理,第一步：温馨牵手,+1 一路同行 +2 持续关怀,9/11,旧版,2011升级版,经过多年的探索和推广，“6+2”步法内容日益增多,20.8.12,6,在地产研发6+2步法服务体系的同时，物业公司同期研发出“五步一法”服务体系。,认识,了解,帮助,理解,感动,成就,居家便利服务,客户诉求处理与反馈,装修咨询与专业服务,客户信息采集与管理,物业管理见面会,客户沟通,关键点,*五步一法：认识客户、了解客户、帮助客户、理解客户、感动客户 *重要法则：成就客户,4/11,20.8.12,7,同时，物业对于客户服务部分，有一套“二十触点”的管理体系与要求，

4、仍与“6+2步法”相对独立。,6/11,20.8.12,8,“6+2步法”是地产基于客户从看楼到居住阶段的需求或体验出发的触点服务体系,“五步一法”基于客户从收楼到居住阶段的需求或体验出发的触点服务体系,“五步一法”是物业专门针对“6+2步法”要求，结合物业的实际情况推出的服务体系，丰富了触点服务体系的内涵。 实践中物业在项目正式交付前的温馨牵手、亲密接触阶段紧密配合地产开展服务，即与客户建立了联系。,5/11,2011年升级版6+2步法解读：融合物业“五步一法”服务体系,20.8.12,9,第一步：温馨牵手,喜结连理,乔迁恭迎,20.8.12,10,说明： 现场公示：销售现场有相关公示，摆放

5、位置以保证客户便于得到为宜 客户告知：销售员告知首次看房客户有此公示,标准动作：红线内、外不利因素阳光宣言,相应物料： 1、红线内不利因素阳光宣言展板 2、红线外不利因素阳光宣言展板 3、红线内、外不利因素阳光宣言折页 4、红线内不利因素沙盘标示 5、红线内外不利因素作为合同补充协议必须条款 6、看房服务信息卡,20.8.12,11,执行部门及执行要求： 执行部门营销部：该公司所有项目均需使用统一模版，并作好现场影像资料存档工作 配合部门客户关系中心：项目客户经理共同督促阳光公示及存档情况,标准动作：红线内、外不利因素阳光宣言,20.8.12,12,第二步、喜结连理,喜结连理,乔迁恭迎,喜连结

6、理,20.8.12,13,方法：退订文件有相关制度和流程，具备可操作性 现场公示销售现场有关于退订的告知，并保证客户便于得到为宜 认购书认购书中有退订的相关条款,标准动作：三天无理由退订,说明： 1、集团内所有销售项目于2007年8月20日前开始实施“退订”政策。 2、受2008年楼市低迷影响，目前为非强制性实施标准动作。,20.8.12,14,说明：销售现场有关于客户关系中心职能、联系方式的展示， 以保证客户便于得到为宜,标准动作：客户关系中心提前亮相,相应物料： 1、客户关系中心阳光宣言展板（客户服务热线，三个沟通渠道） 2、销售顾问的名片（客户服务热线、服务时间） 3、客户经理致谢函（致

7、谢、服务范围、沟通方式）,20.8.12,15,说明：销售现场有关于客户关系中心职能、联系方式的展示， 以保证客户便于得到为宜,标准动作：客户关系中心提前亮相,配合物料： 1、客户关系中心阳光宣言展板（客户服务热线，三个沟通渠道） 2、销售顾问的名片（客户服务热线、服务时间） 3、客户经理致谢函（致谢、服务范围、沟通方式）,20.8.12,16,标准动作：签约告知,签约后告知内容：澄清代理销售、告知后续服务 （客户服务计划书）,说明： 1、签约前再次告知合同条款 2、签约前请客户再次确认红线内、外不利因素内容 3、红线内、外不利因素增加为合同补充条款 4、差异化服务：提高优质客户、重购客户等的

8、体验,20.8.12,17,标准动作：客户关系中心提前亮相,20.8.12,18,标准动作：客户关系中心提前亮相,执行部门及执行要求： 执行部门 1、客户关系中心根据营销提供当月新客户名单寄发“客户服务计划书”； 2、复核名片客服热线印制情况 配合部门营销部：每月将当新增客户名单提供给客服中心；,20.8.12,19,要求： 落定后的告知制度：有相关制度和流程，具备可操作性,标准动作：落定回访,说明： 落定回访方式：客户关系中心以短信形式回访 落定后回访范围：100%的落定客户 落定后回访时间：落定后三日内,20.8.12,20,执行部门及执行要求： 执行部门客户关系中心：项目客户经理根据营销

9、提供名单发送落定告知短信，并作好存档工作 配合部门营销部：每周定时把当前在售项目新客户名单发送至客户关系中心,标准动作：落定回访,20.8.12,21,执行情况：,落定短信：感谢您选择万科的产品，我们将致力于为您提供持续优质的服务，欢迎您通过客服热线（4008000002）与我们交流，万科将在您的关注和建议中不断完美。,标准动作：落定回访,标准动作：落定回访,20.8.12,22,执行部门及执行要求： 执行部门客户关系中心：项目客户经理根据营销提供名单发送落定告知短信，并作好存档工作 配合部门营销部：每周定时把当前在售项目新客户名单发送至客户关系中心,标准动作：落定回访,20.8.12,23,

10、标准动作：落定回访,20.8.12,24,要求： 销售满意度调查： 1、有相关制度和流程，具备可操作性 2、有相关的表格记录每个客户对于每个问题的回答； 3、对回访记录进行统计和分析。,标准动作：销售回访,说明： 1、营销电话回访（标准动作执行情况、服务态度） 2、呼叫中心签约客户100%回访,20.8.12,25,第三步、亲密接触,喜结连理,乔迁恭迎,亲密接触,20.8.12,26,说明： 工作制度：有相关制度和流程，具备可操作性 频率：“楼盘信息通报”和“交付前的日常问候”合并进行， 保证每月与客户进行一次联系,标准动作：信息通报,相应物料： 1、万科家书月刊（工程进展通报、社区文化生活的

11、通报、社区品质提升的通报 社区成熟度提升的通报） 2、工地工放活动 精装修两次工地开放土建向精装修界面移交前一次；精装结束，交付前一个月。 毛坯一次工地开放交付前一个月。,20.8.12,27,执行部门及执行要求： 执行部门客户关系中心：每月定期制作万科家书； 根据时间节点，举办工地开放活动 配合部门项目部：每月定时提供当月工程进度； 营销部：新盘推出时，在万科家书上作推荐,标准动作：信息通报,20.8.12,28,信息通报：万科家书,20.8.12,29,标准动作：规划设计变更通报,说明： 1、一期高层90平米空调外机外移征询函 2、二期143户型设计变更通知书,20.8.12,30,要求：

12、 工作制度/指引：有相关制度和流程，具备可操作性 活动方案：有工地开放有相关活动安排详细方案 统一说辞：活动安排中有相关说辞 问题反馈单：客户反馈的问题有相关记录 总结：工地开放活动有相关总结,标准动作：工地开放活动,说明：精装修房两次工地开放 1、土建结束，精装修开始前 2、精装修结束，交付前一个月,20.8.12,31,精装修两次工地开放,二期第一次工地开放：毛坯结束、精装修开始前,二期第二次工地开放：精装修结束，交付前一个月,20.8.12,32,喜结连理,恭迎乔迁,第四步：隆重出阁,20.8.12,33,要求： 根据集团颁布项目交付风险检查指引执行。,标准动作：交付风险检查,说明： 1

13、、时间：交付日前三个月 2、参与部门：客服、工程、营销、设计、物业,20.8.12,34,说明： 1、交付现场包装 2、重点客户维系 3、交付资料前置 4、一站式交付 5、验房与整改 6、交付回访,标准动作：交付,相应物料： 1、交付资料包（交付通知书、温馨提示、交付须知等） 3、两书房屋质量保证书及住宅使用说明书 4、物业生活服务手册（公共配套设施开通指南、出行指南、搬家指引等） 5、验房工程师、验房手册（专业人员、专一陪同）,20.8.12,35,执行部门及执行要求： 执行部门客户关系中心：前置交付准备工作； 配合部门项目：提供验房工程师名单； 营销：协助客户分类情况梳理；集中交付期安排驻

14、场咨询接待； 物业：分户资料、现场工作人员,标准动作：交付,20.8.12,36,标准动作：收楼过程,20.8.12,37,喜结连理,恭迎乔迁,第五步：恭迎乔迁,20.8.12,38,说明： 1 、物业代收业主订购材料服务； 2、代办业主水电煤气、电话、电视、网络的开通手续； 3、开辟搬家运输通道； 4、制作搬家路线图 5、保洁等有偿服务,标准动作：搬家,执行部门及执行要求： 执行部门物业服务中心：制作搬家路线图、搬家指南、落实有偿服务合作资源 配合部门客户关系中心：督促系列动作的落实情况；,20.8.12,39,标准动作：搬家,物业见面会,20.8.12,40,标准动作：搬家,20.8.12

15、,41,喜结连理,恭迎乔迁,第六步：举案齐眉,20.8.12,42,说明： 1、4008000002报修； 2、客户报修信息明源录入； 3、专职队伍房屋保养中心；,标准动作：及时维修,执行部门及要求： 信息平台接单、录入、维修满意度回访 房修中心及时维修 客户中心协助解决大修客户的住宿问题,20.8.12,43,标准动作：及时维修,20.8.12,44,说明： 回访制度：有相关制度和流程，具备可操作性 回访问卷：有相关问卷 回访记录：有相关的表格记录每个客户对于每个问题的回答,标准动作：入住六个月的回访,执行部门及要求： 执行部门物业（人员参与） 客服（制订活动计划,20.8.12,45,标准

16、动作：质量检查,说明：根据不同的产品特点，装修配置进行主动的保养活动 水岸一期： 1、根据当地气候情况，在台风季到来之前开展门窗保养活动； 2、在采暖季，举行地暖系统保养活动； 3、在夏季，举行空调保养活动； 水岸二期： 1、根据当地气候情况，在台风季到来之前开展门窗保养活动； 2、入住三个月后，举行厨房三件套保养活动。,执行部门与要求： 客户关系中心落实合作伙伴，组织保养活动 物业服务中心提供人员支持,20.8.12,46,标准动作：质量检查,1、空调保养 2、门窗保养 3、卫生间保养,20.8.12,47,+1 一路同行,20.8.12,48,沟通渠道,20.8.12,49,业主面对面恳谈

17、会,物业华府业主面对面恳谈会,管理层业主面对面恳谈会,20.8.12,50,业委会成立,推动业委会成立,20.8.12,51,+2 持续关怀,+2 持续关怀,20.8.12,52,标准动作：丰富多彩的客户活动,二期业主答谢酒会,第一届暑期班,20.8.12,53,标准动作：社区品质提升,20.8.12,54,1、金色水岸商业街开街 2、亚历山大会所引进,标准动作：社区便利性,20.8.12,55,客户体验流程,信息,产品,服务,体 验 流 程,看房,签约,等待,房修,交付,居住,投诉,1、信息全面；2、态度热情；3、讲解详细；4、理解需求,1、手续规范；2、操作便捷；3、主动提醒；4、值得依赖

18、,1、进展通报；2、热情答疑；3、同等接待；4、变更通知,1、提前告知；2、验房陪同；3、问题解答；4、记录解决,1、报修方便；2、联系及时；3、沟通保护；4、顺利解决,1、投诉方便；2、联系及时；3、理解诉求；4、快速解决,1、安全卫生；2、维护良好；3、主动服务；4、收费合理,20.8.12,56,统一认识,我们必须统一一个认识：6+2工作非常重要，它的执行效果，影响客户的感受和体验，从而影响客户的忠诚度。,万科地产的内部分析,万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额

19、478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选华尔街日报（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。,万科为什么能有这样的成就？它又是怎样获得这些成就的？下面我们将做一个简单的讨论。 首先我们将对公司的管理、产品、销售、文化和品牌方面做简单的分析。我们将重点分析万科的文化和销售

20、。 然后，用内部因素评价(IFE)矩阵对万科的内部环境作出分析。 最后，将会用SWOT分析对万科的整体做出评价。,下面是对万科内部整体的分析： 第一，管理方面的分析。 它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。,万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务

21、性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。,第二，在产品方面。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500

22、套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。,第三，在销售方面。 万科4P营销分析 1.产品策略分析 在万科,有一支与众不同的设计师团队,他们围着市场转,在赢得市场的同时,注重对品味与文化的追求。万科的设计人员与传统设计院的设计师最大的不同之处是市场意识强。 2.价格策略分析 万科人强调“精品意识”，所以其房产的价格比同行业高出1000多元，消费者也会趋之若鹜，然而万科更明白消费者需求才是巨大的市场所在。 3.促销策略分析 酒店展销会的形式进行促销活动，已被万科一段时间广泛运用于深圳及珠江三角

23、洲等楼盘使用，取得了很大的成功，这种展销会的展销期均定于周五至周一，以便市民在假日泣临酒店展销会现场参观认购。,4.渠道策略分析 1）异地营销渠道策略 2）关系营销渠道策略 3）隐性营销渠道策略 4）与超市等消费品融合的营销渠道策略 万科其余竞争力分析 市场定位准确 战略管理能力 主业规模经济,第四，在文化和品牌方面。 在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的

24、作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。,企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井

25、井有条。 外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌 万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。,接下来我们将用内部分析评价矩阵来对万科的内部环境做简单分析： 关键内部因素 权数 评分 加权分数 内部优势 1）品牌 0.2 4 0.8 2）企业文化 0.1 4 0.4 3）持续的增长和领跑 0.1 3 0.3 4

26、）创新组织结构 0.05 3 0.15 5）研究开发能力 0.05 3 0.15 6）经营管理模式 0.15 4 0.6 内部劣势 1）对员工关注不够，员工满意度不是很高 0.1 2 0.2 2）各城市顾客的评价不一 0.05 2 0.1 3）与政府的关系一般 0.3 1 0.3 合计 1 3,最后，我们用SWOT分析来进行分析： 万科企业股份有限公司SWOT分析 2.1优势（S） （1）品牌 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。 （2）企业文化 A.客户是我们永远的伙伴

27、B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑 （3）持续的增长和领跑,万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。 （4）创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研究开发能力 万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住

28、宅性能标准方面的创新超过60 项.,（6）经营管理模式 A.经营专业化B.住宅市场主流化C.财务政策积极化D.产业结构合理化 （7）战略眼光 A.战略调整背景：资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召。 B.战略调整方向：实现从营销的万科往技术的万科转型。 2.2劣势（W） （1）重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。 （2）各城市顾客的评价不一。而在万科住户中，深圳的万科住户对万科的满意程度最高，而北京的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。,（3）与政府的关系一般 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关