突破管理瓶颈培训资料.ppt

1、,突破管理瓶颈,讲课人：贺务生 时 间：2010.7.30,障碍一: 猴子跳到自己背上,管理能力的培养方法 问你部属认为怎样做? .让他们深入思索，并学到发掘问题的能力; .他们将创意具体实现的良好机会; .给予鼓励；目的: 可养成正确判断事务与决策的习惯。,让部属掌握事实.提高他们的分析能力，学到对问题的预 测以及归纳的能力;.让他们养成慎重从事的良好习。.让他们了解处理事情前须先掌握事实;.让他们养成行动前能先深入思考的习惯;目的: 训练部属处理及解决麻烦问题的才 能。,把部属派到上级那里去 .让上级了解部属的存在，也让部属了解 上级； .让上级了解您信任部属； .提示授权的证据； 目的:

2、 提供独立行使与自我判断的机会， 以培育部属的自信。,让部属负起责任.让他们了解监督的实务；.让他们领悟【人性】的特质；.锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人 的潜能；.让他们学到对别人工作效果所应负的责任；.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。目的: 培育部属的指导才能。,让部属负起责任.让他们了解组织体系内的一切工作；.让他们了解任何事务均须自行判断，无法 依靠他人；.多给予他们自行思考、掌握事实及处理问 题等体验的机会，培育责任心及使命感 。目的: 让部属体验使命感和责任感。,小结 别让猴子跳到自己背上，但要再出现。 员工是问题的解决者，领导是做决定 的人！,障碍二: 仅(不)教导而不启

3、发员工,1. 你培养部属了吗？2. 培训很贵吗？有效果就不贵，反之则贵。,小结 每周固定培训且考试 教导应用开放式引导问句,障碍三: 常说形容词而不细节量化,心态的实现不在于你能不能，而在于你肯不肯。所以，我们的工作一定要细化/量化/明确，不能随便应付，要重视每一个细节，做任何事不能马虎。,小结 细节（量化）决定成败 交谈、规则制度、岗位说明 计划书都要细节量化。,障碍四: 只重结果不重思想,(后有)结果VS过程(先做好) 我们不要被误导，也不要头痛医 头，脚痛医脚； 不要造成依赖性，既要治标又要 治本。 注重过程才能有好的结果！,观念变 行为变 行为变 结果就改变,到非洲卖皮鞋及到北极卖冰箱

4、的故事。,价格价值 我们要注重产品的价值，不要搞性 价比。 我们随时要有“准备金”的概念， 如果没有，想办法也要准备。也可以引伸到我们的安全库存备单一样，一定要备好。,小结 积极思考心态（PMA）； 碰到问题先想方法； 先看好处再看坏处； 价格价值； 观念变 行为变 行为变 结果就改变。,障碍五: 只看问题而不看目标,1.目标设定法则 S:Strict 有难度的 S:Specific 具体的 M:Measurable 可衡量的 A:Achievable 可达成的 R:Result-Oriented 以结果为导向的 T:Time Bound 有时限的,2.目标设定的重点 挑选少数重要的； 避免太

5、多或太少； 权数分配。,3. 部门重点工作项目 来自实现上级单位的策略及要求 目标； 来自达成自己部门任务的工作项 目； 日常管理的改善项目。,4.计划细节量化计划要量化在每一个过程中和时间段，一般有以下几个要点： 分阶段操作; 目标要引爆点; 量化指时间、货币、单位数量的换算. 时间度量+流程设计； 各项成本单价记录+划分原则； 产能分析。,计划细节量计划要从细节上寻找方法(追求完美，比别人多走一点)，细节指动作、步骤、做法的规范，具体有以下3点： 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,小结 目标设定法则 部门重点工作项目及目标： 来自实现上级单位的策略及 要求目标；

6、来自达成自己部门任务的工 作项目； 日常管理的改善项目。,障碍六: 未能坚持以事实和制度 为基础或多重标准,有情的领导，无情的管理，绝情的制度！ 不好的制度不是制度； 以人为本，生命第一，财产第二； 实施“三公一明”，三公:公平/公正/公开，一明:奖金透明，但成本/工资不透明。,立法从？（宽 严） 执法从？（宽 严） 操作有弹性 ，但是，有些方面立法必须从严。例如:财务、生产制程、税务等方面一定从严立法/执法。,情境 某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责。 某次，属下写了封未署名的信给你，内容诉说某人做了件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？,天下没有十全十美的事情

7、； 我们先做九全九美的事情； 十全十美的事情只是我们 一个奋斗的目标和理想。,小结 坚持以事实和制度为基础； 单一标准； 立法从宽 执法从严； 坚持 法 理 情； 领导要有情，管理要无情，制度 要绝情。,障碍七: 用错了人,招聘人的方式及方法： 主动性； 能力； 价值观； 团队精神； 服务意识； 假设性的情景招聘法； 相同的价值观。 年龄大小的价值观有不同。 提倡能带兵的将军及合群性的人才。,共识=共事 洗脑袋的方式能产生共同的价值观,小结 情景招聘法有以下4种： 几个人集体面试法； 说一做多的考验法； 动静态的取舍； 主动式的。,障碍八: 只喊口号不去落实,以客户为中心？ 答案：是。 但是，

8、有的单位及公司没有这样对待客户，因为他们是垄断型的企业/单位，例如：银行等。 所以他们的做法是：宽松对待自己，严格要求他人。,执行力工具（三张表） 执行力不是一门学问，而是一 整套具体的行为和技巧。 如果执行力出现问题，应检查 高层领导，因为高层是作决策 的、定方向的，中层是承上启 下的。,所以，领导在执行方面是不能有“可是/但是”，应该按以下操作： 首先制定任务； 制定跟进的机制； 有效的获得外部信息； 资源储备充足； 好的承诺一定要履行。,小结 执行力工具三张表 每天须做重要不急的事； 重要且急的事只能偶尔发生； 不重要急的事做十分钟，做不完就 转给别人做或暂时搁置。,障碍九:总是责备而不

9、赞美,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子！,赞美的技巧 要选择适当的时机； 表达内容要具体； 选择公开性的场面进行表达； 选择更加公开性的场面来进行 表达； 选择更加夸张的场面及行动来 进行炫耀式的赞美。,小结 赞美的技巧有以下几点： 及时性； 具体一些； 公开性； 更公开性； 炫耀式。,障碍十:凡事等指示而不知创新,凡事等指示而不知创新,凡事等指示而不知创新,创新的4P之一 工作程序创新 主要是改善内部业务运作方式,创新的4P之二 人员创新 主要是改进组织中人们一起工作的模式,创新的4P之三 流程创新 如何改进生产工艺流程及将产品从公司流向市场,创新的4P之四 产品创新 一个企业如果没有新产品的推出，那么这个企业就没有发展的空间,HR传统式 定位：从行政或内部的角度 行政：招聘、薪酬、奖惩 内部：福利、教育训练 目的：解决员工的问题，让员工满意,HR前位式（目前） 定位：从宏观的企业经营角度 目的：协助企业实现他的经营目标,实际操作 改造HR内部心态； 定位能达成目标； 以虚拟的“专业服务公司”的心态去 思考； 要有“做不好，客户随时可以解约” 的心态。 HR部门的分工细化及推行E-HR等。,学习，不复习、不