企业组织行为学的管理定义(ppt 71页).ppt

1、,组织与人的对立统一,包政 博士,包政 博士 中国人民大学 工商管理学院 教授 博导,主讲人,一、巴纳德理论 二、西蒙理论 三、组织行为学（OB） 四、德鲁克理论,组织与人的对立统一,一、巴纳德理论,巴纳德（Barnard）简介 巴纳德协同理论 组织的定义 组织存在的三个必要条件 协作的意愿 共同的目的 信息的交流 组织存在的两种充分条件,1、巴纳德简介 1886年生于美国马萨诸塞州 1906年考入哈佛， 三年后退学进AT&T 1927年任下属新泽西 子公司总经理 1938年经营者的作用(The Functions of the Executive),2、巴纳德协同理论 个体行为-在责任与能力

2、基础上的自律行为（自由 意志与自我节制） 协同行为-超越个人承担责任的能力，寻求协作 协同体系-基于个性活动的“非个性行为体系”（社会因素是正式组织克服个性障碍的内在力量） 正式组织的内在矛盾（权威/自治） （独立/从属）（支配/服从等）,3、组织的定义 一种关系，一种行为关系，一种协调的行为关系，一种协作行为关系； 人的协作活动或由人的行为构成的协作体系； 有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系； 组织是一种重力场或电磁场的构成体； 物体是环境或协作体系的一部分，而不是组织的一部份。,4、组织存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流（信息的交流） 各自愿意作出贡献（贡献的意愿）

3、有共同的非个性化的协作目标（共同的目标） 44,5、协作的意愿 构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手； 个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为； 个人作贡献的意愿强度存在差异，组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化； 这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足； 满足感是主观的、个性化的。,诱因列举 非物质的诱因（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会） 基于某种理想状态的诱因（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）,组织诱因不足的原因,提供各种诱因，需要高度发展的 管理才能与领导技能，以及向不

4、同成员、在不同时间提供组合的 诱因,6、共同的目的 必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来（无法要求个人如何作贡献）（无法预测产生预测成果）（无法告诉个人可望获得何种满足） 共同目的是外在的、非个人的、客观的事物（尽管个人对它的解释是主观的） 共同的目的对个人来说没有直接的意义，对个人有意义的是组织与自己的关系，即付出与回报关系 个人目的是内在的、个性化的、主观的事物,组织与个人的目的（动机）上的差异,个人：生理、心理、社交、金钱与权力 组织：永续长存或存在的理由,7、信息的交流 共同目的源于共识并形成信念（信息的不对称如瞎子摸象） 组织的结构、广度与范围取决于信息交流的深度与广度，取决于心

5、灵上的沟通，以及共同的经历 取决于信息交流的技术与能力，以降低内部日益复杂化的沟通成本,8、组织存在的两种充分条件 组织的有效性，涉及组织的目的同外界 环境的关系 组织的能率，涉及组织成员个人之间的交换,两种充分条件的关系 组织的活力在于成员贡献力量的意愿 这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信 共同目的可以实现 这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足 组织的有效性是指目标的实现 组织的有能率是指动机满足（为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力）,（1）有效性（Effectiveness） 总体目标的实现及其程度 总体目标是非个性化的/非人格的 总体目标的选择基于某种客观真实性 必须

6、被共同认可，产生合力（具有微分意味） 最低限度的有效性（否则，协同体系瓦解） 有效性与能率有关,（2）能率（Efficiency） 能率与个人动机的满足有关 能率就是个体的能动性以及实际贡献 能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关 物质利益与社会利益的满足（不满/物质的）（不足/社会的） 创造用于满足动机的剩余 协同过程/交换过程/分配过程（动态的调整过程）,协同、贡献、交换与分配过程统一 当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生 当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生 这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度 成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之

7、间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程 这种交换过程就是价值的分配过程（物质利益与社会利益）,机会 金钱 名誉 权力 地位 信息,可分配的价值,对有效性与能率的限制 人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免） 并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉 成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例 组织的不稳定或短命的本原因来自外界力量,时代背景（作为一种信念） 机械化/自动化 社会机构化/职工社会化（分工协作体系的深化） 人格等级被否定 组织的力量，源于个人自由意志 基础上的协同行为,二、西蒙理论,西蒙（Simon）的简介 管理行为理论 决策能力的重要性 管理行为的重要性

8、决策的价值前提 决策的等级体系 从巴纳德到西蒙,1、H.A.西蒙（Simon）,美国卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授 1947年出版管理行为，因此获1978年诺贝尔经济学奖 是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和信息处理心理学 1975年获美国计算机学会图灵奖 1983年获美国管理科学院学术贡献奖 1993年获美国心理学会终生贡献奖 1995年获国际人工智能协会杰出研究奖,2、管理行为理论 西蒙管理行为组织中决策过程的研究1947年（Administrative Behavior, A study of decision-making process in administur

9、ative organization） 组织内在结构的实质是“行为关系” 维持组织均衡的关键是决策行为 决策过程的合理性，有赖于管理行为,“组织与人”的核心命题 科学管理学派忽视人的行为 只有少数人，机械地对待“行为” 人际关系学派，把行为问题从属 于情感关系 核心命题是 组织中人的行为,3、决策能力的重要性 条件与贡献均衡 组织均衡（接受成员的贡献）（向成员提供条件） “条件”源于组织目的实现 “贡献”源于个人目的实现 取决于组织的统一决策能力（在个人目的基础上，按组织目的决策）,4、管理行为的重要性 决策过程合理性的关键在于管理行为 确保决策价值前提合理 确保决策等级体系合理,决策的两种前

10、提,价值前提（Value Premise） 价值判断/值或不值（现实合理性/令人满意） 事实前提（Factual Premise） 事实判断/对或不对（客观正确性/完全正确）,事实判断（决策）的条件 穷尽各方案（受情报资料/时间限制） 把握各方案的结果（受知识限制） 比较各方案优劣（受现实限制）,5、决策的价值前提 决策等级体系/过程充满矛盾 依靠沟通，建立共同的价值观（心理环境） 使目标设置在合理限度内 在合理限度内对决策体 系施加影响,6、决策的等级体系 等级体系/过程（计划层面决策 执行层面决策） 等级体系的构筑（决策机能的分担） 等级体系的贯通（决策机能的完善）,7、从巴纳德到西蒙 主

11、线是提供一套分析组织 的概念框架（分析工具） 这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程（安德鲁斯语） 西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为 从而开启了组织行为学（OB）的大门 组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率” 代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯,三、组织行为学（OB）,行为科学的产生 马斯洛的需要层次理论 麦格雷戈的 Y 理论 阿吉里斯的成熟理论 赫茨伯格的双因素理论 利科特的管理类型理论 组织行为学的产生 巴纳德的功绩,1、行为科学的产生 行为研究纳入科学研究领域 天体物理学的科研历程（古希腊哲

12、学/托勒密体系/正圆）（第谷。布拉赫/观察/椭圆）（开普勒/公转周期平方与太阳距离的立方成正比）（牛顿/行星运行周期的平方与轨道半径立方成反比） 西方的科研精神（斯宾诺沙伦理学，用几何学方法写成，166275年）（笛卡尔：人类行为可用科学加以解释） 确立公理，演绎知识体系（人的思想、感情、欲望=点、线、面）,2、马斯洛的需要层次理论 S.弗罗伊德（F）的精神分析/J.B.沃森（Watson）的行为主义的缺陷 对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求 需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现） 核心观念是自我实现（Self actualization） (Self-realiza

13、tion),3、麦格雷戈的 Y 理论 管理者应象医生一样，按需 要层次理论,去调拨人的行为 不是依靠等级权力，调控人 的行为 根源在于对人的假设发生偏差（X理论）改变管理行为的关键是，调整 对人的假设（Y理论） 只要具备一定条件，工作本身 能给人带来满足，工作者也会承担责任,4、阿吉里斯的成熟理论 心理学学士、经济学硕士、组织行为学博士（知识结构特别适合研究行为科学） 中兴了行为科学 组织的三项基本任务（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化） 取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应,个性成熟及内在需求 人的个性存在着向成熟发展的倾向（被动 主动）（依赖 独立）（单一能力 多种才干

14、）（兴趣多变 专心致志）（服从 支配等） 人的内在不断发展的需求（个人增值）（贡献被承认）（参与决策）（有作为）（有成就）（自由创造的机会等）,组织成熟及内在需求 组织结构趋向严密（等级结构）（有序的工作流程）（程式化的沟通体系）（严格的规章制度等） 直接影响到成员的受控程度（影响个性成熟） 导致不满与个性上的紧张,5、赫茨伯格的双因素理论 工作积极性因素调查 满意类因素/工作上的满足/激励因素（实现目标）（被承认）（工作内容）（晋升）（个人成长等） 不满类因素/难以满足/保健因素（企业政策与管理）（监督方式）（人际关系）（工资待遇）（保障）（工作作业条件等） 只有通过工作本身才能调动积极性,

15、6、利科特的管理类型理论 提高业绩的管理类型调查 权威/控制力量具有负面效应（下属反感 影响业绩） 高业绩管理类型的共同特征（良好的合作意愿） 即把自己当作组织一员 良好合作意愿源于管理行为（不以“工作”为中心）（而以“职工”为中心）,7、组织行为学的产生（Organizational Behavior：OB） 起源于“人际关系”问题研究 受西蒙理论影响，展开对人的行为研究 70年代后，趋向对组织中人的欲望、动机、态度、认识、激励、群体行为与领导方式的研究 并受人力资源理论的影响，产生完整的理论体系（OB）,9、巴纳德的功绩 确立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组

16、织的工具，即从组织中人的行为入手研究组织 其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家 其中有斯隆、钱德勒与德鲁克 巴纳德的伟大在于他的抽象思考力、对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领,四、德鲁克理论,德鲁克简介 管理的任务 企业的性质 组织的命运 工作的活力,1、德鲁克简介 1909年 生于维也纳 1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人） 1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问 1942年 本宁顿学院政治与哲学教授 1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授 1966年 有效的管理者 1974年 管理：任务、责任、实践（Manag

17、ement：tasks , Responsibilites , Practices）,2、管理的任务 管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标 具体化为三项任务，即使组织富有前途使工作富有活力使职工富有成就 具体化为三种机能，即经济机能政治机能社会机能 依靠三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一,3、企业的性质 企业是产业社会中的经济组织 作为产业社会中的一员，必须自律 必须依靠内在组织的力量，突破种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益 企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解 组织必须在根本上确立起存在的价值与 理由，

18、确立起立身之本,（1）企业存在的价值,企业的性质（产业社会中的功利组织） 企业的自律性（依靠自身力量自立） 本田的“三喜欢”原则 造车者员工 卖车者经销商（客户） 骑车者消费者（用户）,（2）华为的核心价值观,（追求） 在电子信息领域实现顾客的梦想。 （员工） 认真负责和管理有效的员工是最大的财富。 （利益） 在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 职工的成就,（3）竞争地位的确立,在产业价值链中确立地位 鱼网推销员的故事（存在的价值与理由） 日本综合商社的故事（寻找存在的价值） 蝶理的故事（确立不可替代的地位） 中储的故事,4、组织的命运 企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益 经济

19、机能的建立是客观的，这种客观性要求经济机能具有外在适应性与内在统一性 外在适应性强调企业的竞争地位，强调企业有效的竞争方式，以及在竞争要点上超越对手 内在统一性强调依靠权威，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，所谓“战略决定组织” 所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序（亚里士多德语）,（1）效率三部曲,点（工序） 线（流程） 面（系统/方式） 97%的效率来源于系统之中（戴明）,（2）经营方式的确立,有组织的整体营销（麦当劳、新世界） 长虹经营方式的缺陷（背离流通/消费领域） TCL经营方式的特点（以速度冲击规模） 海尔经营方式的困境,消费领域,流通领域,生产领域,速度=通过三大领域

20、时间,速度是规模的本质,（3）现实经营上的困境,降低销售重心 掌控渠道终端 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 依赖现金流量,费用成倍趋高,现在的销售收入,现在的销售收入,毛利空间下降,过去的销售收入,降价,促销,（4）摆脱困境的逻辑,控制成本主要因素 加强存货管理 有限的市场预测能力 时间与空间转换,Q,T,t0,t1,t2,q1,q2,时间与空间的转换,q1q2=存货或断货风险,（5）宜家经营方式,瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，

21、OEM与ODM组货能力； 形成独特的一组经营活动的组合方式,形成宜家经营方式（参阅图）； 确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者。,宜家公司活动体系图,有限的 顾客服务,低生产 成本,组合式 家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签,“未装配的” 配套元件组装,易于生产的 广泛多样化,有巨大停车场 的郊区现场,顾客自己运输,更多的 即兴购买,高速通行的 储运仓库,年周转库存,库存中的 大多数商品,从长期供给者 的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买 增加的可能性,在生产成 本上集中的 家庭设计,5、工作的活力 工作的活力，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力 取决于各级管理能否为整体目标的实现承担责任，并在责任基础上行使权力 取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做