苏华达业绩管理手册

1、江苏苏华达新材料有限公司业绩管理手册北京外资企业太和企业管理顾问有限公司2008年8月目录第一章总则三第二章业绩管理责任3第三章业绩管理指标体系3第四章业绩合同的签订3第五章业绩指导3第六章业绩评价3第七章业绩评价结果运用3第八章特殊情况处理3第九章业绩管理制度修订3第十章业绩评价投诉和监督3第十一章附则三附录1业绩目标体系创建流程图3附录2业绩管理工作流3附录3投诉管理流程3附录4员工索赔表和员工索赔处理记录表3附录5业绩合同目录3第一章总则第一条引言为了促进江苏苏华达新材料有限公司(以下简称苏华达)经营管理活动的秩序和价值增值，特制定本管理方法，进一步提高苏华达的经营管理水平。第二条适用范

2、围本制度适用于苏华达公司副总以下所有正式职工。第三条业绩管理的意义1 .苏华达战略目标的分解和执行通过绩效管理体系，将苏华达的战略目标、年度经营目标逐步分解到苏华达各部门和各职位执行，保证部门目标和职位目标达到的情况下，支持苏华达整体经营目标的实现。2 .为加强主管与员工之间的沟通提供有效的管理工具业绩管理为员工和主管人员的工作期望、工作业绩、未来发展相互交流提供了全面、易于使用的管理工具。3 .建立业绩提高的正反馈机制业绩管理强调持续的业绩交流和指导，以便员工能够达到任务目标，并结合科学合理的激励机制，形成不断加强的反馈过程，促进员工业绩的改善，推进苏华达业务的发展和利益的提高，最终达到苏华

3、第四条业绩管理原则1 .高层驱动原则业绩管理与苏华们的战略密切相关，必须联系到特定的目标，由苏华们的管理层推进。 因此，实施绩效管理是一个自上而下的全面监督与合作过程。2 .制度公开原则绩效管理的一切标准和程序以制度形式明确规定，形成苏华达内部规定的组织、时间、方法和标准，评价者和被评价者按规范化程序操作，保证程序公平。3 .过程控制原则业绩管理强调评价者和被评价者在整个业绩期间进行持续的业绩交流，评价者需要根据被评价者的业绩，进行必要的指导，以保证被评价者的业绩目标和团队整体的业绩目标的达成。4 .信息反馈原则业绩管理流程结束时，评价者需要以面谈的形式将业绩评价结果反馈给被评价者，听取被评价

4、者对评价结果的意见，及时纠正或合理解释评价结果中存在的问题。五.持续改进的原则业绩管理的目的是及时确定问题及其原因，找到解决办法帮助员工消除障碍并实现目标。 因此，要注意各级主管在实施评价监督的同时，进行及时的业务指导和培训。 通过业绩管理提高员工的能力，改善业绩，最终促进总体目标的实现。第5条业绩管理的重要概念说明1 .关键性能指标(KPI )重要的业绩指标是用于衡量工作业绩的量化指标，也是最直接衡量工作完成效果的方法。2 .工作目标设定(GS )工作目标设置是衡量任务关键型完成效果的一种方法，难以长期、过程性、辅助性和量化。3 .业绩合同业绩合同是合同方和合同方为了确认评价期内合同方应实现

5、的工作业绩而签订的书面协议。4 .业绩管理的一环业绩管理由业绩目标的达成和业绩合同的签订，2个是日常且定期的业绩反馈和指导，3个是业绩评价和评价结果的应用3个环节构成。第6条注意事项本制度主要管理员工的日常工作业绩，员工发生重大过失时，应当实行苏华达相关管理制度(员工手册相关规定等)。第二章业绩管理责任第7条业绩管理委员会的责任为使苏华们的业绩管理规范有效运行，由公司高层组成业绩管理委员会，组织指导公司全体业绩管理工作，承担以下职责：1 .负责业绩管理制度及相关实施细则的最终批准2 .负责公司业绩评价结果的最终审定；3 .负责员工业绩评价索赔的最终裁决。第八条公司企划部的职责公司企划部是业绩管

6、理业务的具体组织执行机构，责任如下：1 .组织、培训和指导业绩管理各项工作；2 .对业绩评价程序进行监督和检查3 .总结统一业绩评价结果，及时报告业绩管理委员会的批准4 .协调和处理各级人员绩效考核投诉的具体工作5、通报业绩评价工作情况，纠正、指导、处罚业绩评价中的不规范行为6、编制员工绩效管理文件，作为发放变动工资、调整报酬、提升职务、调动职位、培训、奖励惩戒等依据7 .对业绩管理制度提出修改方案，并作具体修改。第九条各部门负责人及各级管理者的责任各部门负责人及各级管理者是绩效管理体系的重要执行者，负责如下：1 .负责本部门业绩管理工作的整个组织的实施2 .负责所属工作人员的指标核算及评分3

7、 .负责所属员工业绩评价结果的反馈，帮助员工制定业绩改善修订计划4 .协助企划部处理所属工作人员的评价投诉。第三章业绩管理指标体系第10条业绩管理指标设定原则一.战略准则绩效评价指标重视苏华达的战略目标，从苏华达的战略目标中分解得到，基于重要的价值驱动因素，适应苏华达的发展阶段。2 .目标原则业绩评价指标与苏华们制定的年度经营订划一致，与年度经营目标密切相关。三.重要原则业绩评价指标要反映重要经营活动的效果，强调工作重点和重要任务。4 .控制性原则业绩评价指标必须与各职位的职务范围相一致，被评价者对评价指标具有足够的影响力和管理能力。5 .可衡量的原则业绩评价指标可以是定量的测定标准，也可以是

8、定性的测定标准。第十一条业绩管理指标体系的内容业绩管理指标是评价职位负责人评价期间工作和目标达成情况的依据和标准，对各职位负责人的业绩结果和工作过程表现实现科学、公正的控制、管理和激励。业绩管理指标包括关键业绩指标(KPI )和作业目标设置(GS )。 具体指标根据个人水平和职位的工作内容决定。第十二条主要业绩指标(KPI )分类1 .财务类指标财务类重要业绩指标是投资者重点关注的企业价值的重要残奥仪表是体现企业价值创造成果的最直接的财务指标。 这种指标可以全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量企业创造股东价值的能力。 财务指标主要包括利润、收入和资产回报率等。2 .客户和市场级指标从客户的

9、角度设定目标和评价指标，可以有效地满足企业的工作需求，满足客户的时间、质量、性能、服务和成本需求。 顾客和市场类指标主要包括市场占有率、顾客数量、顾客保持度、顾客满意度等。3 .公司内部运用系指标内部运营类重要业绩指标衡量实现企业价值增长的重要运营操作控制活动的效果，是将不同职位特色紧密结合起来体现其直接工作效果的指标，也是对企业利用各种内部运营活动推进整体战略目标实现的能力的直接考察。 内部运营指标根据企业当年生产经营订划和各单位经营操作的具体情况和特征来确定。 内部操作指标主要包括与内部操作过程相关的质量和与时间相关的指标(风险管理、响应时间、工作质量等)。4 .学习和发展类指标学习和发展

10、类的重要业绩指标用于评价员工管理、员工激励和职业发展等维持企业长期稳定发展的能力。 学习和发展的指标主要包括员工满意度、员工流失率等。第13条主要业绩指标(KPI )的设定修订1、制定企业发展战略和年度生产经营订划，确定重点战略目标2、分析重点战略目标，确定重要业绩推动因素3 .根据重要业绩推动因素，结合同行和企业现有业绩指标体系，收集整理相关重要业绩指标，建立指标体系4 .验证确定主要业绩指标的订正方法和数据源5 .流程和职位责任的组合设置特定职位的重要绩效指标6 .上下联系情况，检查重要业绩指标和实际情况的一致性第十四条作业目标设定(GS )应考虑的问题1 .重点放在遵循与选择主要业绩指标

11、相同的原则但难以衡量的领域2 .由于关键性能指标的内容不能重复，而且关键性能指标对工作目标设定的客观性强，业绩测量也更加准确，所以可以用关键性能指标测量的工作领域首先要考虑关键性能指标的使用，在科学不可量化的领域中引入工作目标设定3 .只选择对企业价值有贡献的重要工作领域，而不是所有工作4 .不要太多。 一般在7个以下5 .不同的工作目标应适用于不同的工作方面，不可重复的各工作目标应仅适用于一个工作方面第15条作业目标设定(GS )的设定修订1 .确认职务2 .分析执行职务的重要结果领域3 .确定明确、具体和可衡量的评价标准4 .上下联系情况，检查工作目标和实际情况的一致性第四章业绩合同的签订

12、第十六条业绩合同的含义和意义签订业绩合同是苏华们实施业绩管理体系的第一个重要步骤。 业绩合同是被评价人和评价人双方就员工应实现的工作业绩进行交流，将交流结果作为正式签订书面协议的过程来执行，是双方根据明确的责任、权利、利益签订的内部协议。业绩合同作为业绩管理的有力工具，它体现了上下约定的业绩管理指标的严格性，使决策层能够集中精力于企业价值最重要的经营决策，确保企业整体战略的分阶段实施和年度工作目标的实现，有助于企业内部创造突出业绩的企业文化。第十七条业绩合同的要素1 .发货人信息：由管理权限决定，包括评估人的姓名、所属部门和职位。2 .被评价者信息：包括被评价者的姓名、所属部门及职位。3 .重

13、要作用：是设定业绩合同和评价内容的基本依据，提供参照、调整业绩合同和评价内容的基本参照信息。4、绩效管理指标：包括主要绩效指标(KPI )和工作目标设定(GS )，全面衡量被评价者的重要工作成果。5 .评价标准：作业目标设定(GS )的详细说明，要求明确、具体、可测量、可实现。6、权重：体现各业绩管理指标的影响度和重要度，所有业绩管理指标权重的修订为100%。7 .目标值：业绩管理指标应达到的水平。8 .实际完成值：实际管理指标在实际合同有效期内的实际完成结果。9 .业绩分数：根据业绩分数修订公式的分数。10 .个人综合业绩得分：以“积分”为单位显示的个人成本评价期间的工作结果。11 .合同双

14、方签字：合同签约时和评价期末确认业绩得分时，业绩合同发行人和收款人需要签字确认相关结果。12 .签字日期：订货方和订货方进行签字确认时的日期。第十八条员工业绩合同签订程序1 .步骤1 :定义职位职务职务的定义主要是通过工作分析的方法，用简洁正确的语言书面描述目标职务的重要工作内容和应实现的主要工作成果。 职位的职务定义是设定业绩管理指标，进行业绩合同设定修订的前提和基础。2 .步骤2 :设置主要业绩指标根据公司战略和业务订划、职位工作职责的描述，为被评价者制定可测量、可量化、代表性的重要业绩指标。 关于主要业绩指标的制定方法，请详见第2章。 总体来说，在选择重要业绩指标时，要以科学合理、发挥业

15、绩管理激励制约作用，最大限度提高员工业绩水平为目标。3 .步骤3 :设定工作目标公司内不同职位的工作性质有很大差异，并非所有职位都能用量化的重要业绩指标来衡量。 例如，在职能部门，其工作内容属于宏观管理，定性含量较大。 因此，结合企业发展战略、业务发展修订计划，对于被评价者的职务说明和工作性质，需要将长期、过程性、辅助性的重要工作纳入工作目标评价，作为对重要业绩指标的重要补充和完善。 关于作业目标的设定方法，请详见第2章。4 .步骤4 :权重分配权重是绩效管理指标体系的重要组成部分，通过分析各被评价者的职务性质、工作特征及对经营业务的控制和影响等因素，确定各级别及各指标、工作目标设定整体及其中

16、各项目在指标体系整体中的重要性，赋予相应的权重，达到评价的科学合理性。 权重的决定原则如下：(1)对苏华达战略重要性高的指标权重高(2)对被评价者的影响直接且显着的指标权重高(3)综合性强的指标权重高(4)加权在同级、同级的位置之间具有一致性，必须考虑各位置的独特性，因此能够具有一定的浮动范围(5)每个项目的权重通常不得超过5%。 不这样做对业绩的影响太弱了5 .步骤5 :确定关键绩效指标和工作目标的目标值KPI和GS的目标值设定流程完全不同。 KPI常常包含各职能部门的重要经营结果，其目标值的设定涉及公司预算、概算等其他相关管理流程，需要经过正式报价、估算慎重确定。 由于GS的测量标准通常适

17、用于工作过程的测量，因此目标值的设定主要通过评价者与被评价者的通信来进行。在确定KPI的目标值时，首先可以参考过去类似指标在相同市场环境下达到的平均水平，根据情况的变化进行调整，其次可以参考一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平，第三， 参考高级职位相关指标设定的目标值，要保证低级单位分解高级单位目标值，最后，要结合本部门、苏华达战略的侧重点，为实现公司整体重要经营目标提供服务。指标每年审定一次。 指标确定后，通常不进行调整。 不可抵抗的因素等特殊情况需要切实调整的，由被评价者书面申请，按照规定的程序批准。 未经批准，以原指标为准。在确定过程中，特别注意对各职位公平设置指标，对同一类型职位统一要求，尽量避免同一类型职位的指标值在同一情况下高或低。 对于同一类型的职位，其指标值的差异可以由