银行保险网点经营标准化.ppt

1、银行保险网点经营标准化,平安人寿银行保险事业部网点经营标准化项目组,2008年7月,平安人寿银保网络课程,标准化经营 内涵式发展,标准化经营 突破式发展,课程目标,第一部分：熟悉网标的结构 第二部分：掌握分析的方法 第三部分：熟悉网标的工具 第四部分：开好经营分析会,什么是网点经营标准化？,网点经营标准化是分析网点经营问题所在，拟订针对性解决方案并有效实施，从而达成人均每月20件目标的方法。,GPSO Goal目标 Problem问题 Solution解决方法 Operation方案操作,什么是网点经营标准化GPSO？,GPSO是网点经营标准化的结构化基础,它明确了网点经营的目标,对网点经营常

2、见问题进行了分类,进而提供了基础解决方案和实施流程.其以金字塔的结构表达了网点经营标准化的核心思想.,目标Goal:每人每月20件; 影响目标达成的问题Problem:关系、意愿和技能 解决以上问题的解决方案Solution：资讯整理、联络沟通、培训辅导、营销推动和网点服务； 以上解决方案操作Operation:实施、跟踪和总结。,目标Goal为什么是20件/人月,为什么选月人均件数？ 件数反映活动量； 保费受产品不同和区域不同影响较大（见下页表格：区域险种件均比较表） ； 新基本法中件数是考核项目之一； 为什么是20件/人月？ 2007年活动人力月均产能11.6件； 2008年保费计划150

3、亿/2007年经验件均保费4.7万/1400人/12个月=19件/人月 2009年保费计划300亿/2008年上半年经验件均保费5.7万/4000人/12个月=11件/人月 注：2008年6月活动人力1344人。,附表：区域险种件均比较表（2008年上半年）,单位：万/件,区域不同，产品不同，件均差别很大！,海域位移图：红蓝海和明星、主力、板凳,红蓝海： 以活动网点数和活动网均件数为两维绘制20双曲线图； 20以上部分为蓝海，以下为红海； 意为件数超过20的人力为蓝海人力，其余为红海人力。 明星、主力和板凳 以活动网点数多少从纵向角度区分活动人力为明星、主力和板凳； 7个为明星，其余为主力；

4、2007年，月均58人活动网点超过7个，164人超过4个； 2007年各月中活动网点超过4个以上的的客户经理达2659人次，1397人次当月件数=20件,占53% 2007年各月中件数=20的客户经理达2085人次，688人当月活动网点数低于4个，占比33%,目标Goal重申,月承保件数超过20件，做蓝海人力； 月活动网点数超过4个，做主力蓝海人力； 每个活动网点每周产能1件以上。,问题Problem：关系、意愿和技能,主观的问题：公司通过我与银行网点合作 可控的问题：我能解决的问题 主要的问题：80/20原则 基于以上三点，我们认为，影响目标 达成的问题主要有：关系、意愿和技能： 我与银行网

5、点人员的关系 我调动的银行人员的意愿 我培养的或其原有的技能,关系,意愿,技能,解决方案Solution:资讯整理、联络沟通、培训辅导、营销推动和网点服务,资讯整理、联络沟通、培训辅导、营销推动和网点服务五个方面几乎包含了网点日常经营的全部内容； 网点经营手册从该五个方面规定了网点经营的基本标准，是客户经理经营网点的基本参照； 此五个方面是解决关系、意愿和技能三方面问题的主要方案来源；,方案操作Operation:实施、跟踪和总结,实施、跟踪和总结的过程是一个PDCA的循环； PPlan计划 DDo实施 CCheck检查 AAction行动 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理 专家戴明博士

6、首先提出的，它是全面质量 管理所应遵循的科学程序。,七步循环：借鉴人体健康七步流程建立,一个网点象一个人一样是一个健康体； 人的健康维持有七步：日常养生、健康体检、异常会诊、拟订治疗方案、实施治疗、观察疗效、康复出院； 同样，网点的指标健康也有七步：日常经营、指标检测、诊断分析、拟定方案、方案实施、方案跟踪、改善确认。,七步循环:以GPSO结构化思维为基础的基础经营流程,课程目标,第一部分：熟悉网标的结构 第二部分：掌握分析的方法 第三部分：熟悉网标的工具 第四部分：开好经营分析会,回顾一下什么是网点经营标准化,网点经营标准化是分析网点经营问题所在，拟订针对性解决方案并有效实施，从而达成人均每

7、月20件目标的方法。,分析是前提,是什么问题影响了目标的达成？,分析，首先要有标准。,人体健康体检项目 临床：内科、外科、五官科、口腔科； 抽血：血常规、血糖、肝功能、血脂、肾功能等 尿：尿常规 仪器检查：B超、拍片、心电图,网点健康检测指标 核心指标：件数、件均、保费； 监测指标：柜员活动数、件数契撤率,网点检测指标及指标基准值（依07.708.6经验数据修正）,通过目标值、实际值、环比值和横比值与基准值的对比，确定各指标状态,各指标及检测值的含义,柜员活动数：不同的网点有不同的人员总数，以柜员活动率来做比较有失偏颇，故以柜员活动数来做比较； 件数契撤率：契撤件数/总件数（含契撤件数）； 基

8、准值：根据全国各机构不同类别各年度历史数据，拟定基准值。基准值是参照值，不代表达到基准值就是健康，也不代表不能达到基准值就非常不健康，应参照横比和环比值做比较； 环比值：意指与上月比较的原始数据值，不是比率； 横比值：应提前确定内部横比网点。横比网点的选择应注意资源匹配和历史业绩匹配；应以同一网点为同业横比网点； 指标状态：指标状态为健康、异常和危险。状态没有硬性条件，应根据结合海域位移图形势等个人情况予以确定。,分析是针对诊断出的异常或危险的指标，从现象出发，找到到问题的本质的过程透过现象看本质,现象,现象,现象,现象,本质,分析的注意事项：,资讯：诊断分析环节的关键是“对症”，充分必要的资

9、讯是基础； 从现象开始：从浅表的现象开始剥洋葱，直至核心，而不是从关系、意愿和技能开始剥； 苏格拉底：苏格拉底式提问又叫问答法提问，是启发式、渐进式提问。互相诊断过程中，在洋葱剥近核心时应注意引导到关系、意愿和技能上来，避免纠缠，快速准确地找到本质 ； 关联：将分析出的本质问题与关系、意愿和技能进行关联，确定主要动因。,根据分析到的本质拟订针对性解决方案,现象,现象,现象,现象,本质,本质,行动,行动,行动,行动,拟订针对性解决方案的注意事项,针对性：改善方案应该具有很强的针对性，首先是针对指标的改善，进而是针对解决问题的本质； 结构化：解决方案的几个方面要尽量互相独立，一个好的方案都具备结构

10、化特点； 结构协同：方案的几个方面应有必要的协同，独立不等于孤立； 增长性：解决方案的行动计划应具备增量、增项或者增值特点只一； 具体化：改善方案应该有书面化的计划措施、实施对象、实施时限和量化目标；避免报告词汇；具体到身临其境； 以上可以参考P.Standard之SWEAR.,课程目标,第一部分：熟悉网标的结构 第二部分：掌握分析的方法 第三部分：熟悉网标的工具 第四部分：开好经营分析会,网标工具：网点经营档案,网点经营档案是客户经理用来记录资讯并进行诊断分析及跟踪改善的日常工具； 网点经营档案是七步流程的具体体现； 网点经营档案以每每个网点为一个单元，每册包含三个网点； 网点经营档案每册为

11、半年期； 网点经营档案日常应保存在公司； 过往档案应存档备查。,网点经营档案填写：封面,第一行：填写本人姓名； 第二行：每半年一册，可以填写为200*年上/下半年； 第三行：如果经营不同渠道，可以填写为中行*支行册；如不分渠道，可以以网点名称简称编册或以数字编号编册。,网点经营档案填写：海域位移图P3,用（X月）标出各月本人实际活动网均件数和活动网点数的位置；各月间连线，绘制出本人各月海域位移图； 用（X月）标出各月团队实际活动网均件数和人均活动网点数的位置；各月间连线， 绘制出团队各月海域位移图； 通过两个曲线，找出个人与 团队的差距，明确改善方向； 也可以明确一个或几个学习、 竞争对象进行

12、对比。,网点经营档案填写：网点活动一览表P45,本表誊写本册三个网点柜员活动件数情况，为诊断分析提供资讯依据； 第一列根据各网点柜员数多少用横线隔开并填入网点名称； 前三个月数据填入可以更清楚地看到历史活动情况； 合计为本半年合计。 本表横向可以看出柜员活动走 势；纵向可以看出不同柜员间 差距。,网点经营档案填写：网点基本信息和业务信息P6、P7,本表誊写网点基本信息和业务信息； 自此页开始至P47为第一个网点所用，每册三个网点; 信息越详尽越好，信息越详尽，分析准确性越强； 业务信息每季度更新，共2张。,网点经营档案填写：网点其他信息P9、P10,不能填写到基本信息和业务信息中的其他信息可以

13、填写到其他信息中； 有价值的信息往往出现在此； 鼓励加页填写其他信息。,网点经营档案填写：经营检测记录P11,P1116为每个月的1个单元，其后另有5个单元； 该纪录以每月为频率填写，其中周目标和周达成每周填写； 横比网点需提前确定，同业 横比为同一网点的主要竞争同 业；内部横比为资源或历史业 绩相近的其他客户经理的网点；,网点经营档案填写：诊断分析记录P12,检测结果：填入上页检测结果中最最为严重的指标，如件数降低或柜员活动数减少； 网点方面的原因：填入该指标在网点上表现出来的现象； 为什么 ：填入从现象分析到本质的过程，直到本质； 归纳分析：将以上现象的本质 归纳到关系不好、意愿不强或技

14、能不足上，确定主要问题； 此记录每月填写，周经营分析 也可以参照此进行。,网点经营档案填写：经营改善方案P13,从上页归纳出的主要问题出发，结合从现象分析到的本质，拟订改善方案； 三个方框：填入改善方案的主要方面或关键词； 改善措施：填入拟定的解决方案； 时限和量化目标要具体； 本页和前页诊断分析记录应该 是相互对应关系。,网点经营档案填写：周经营改善记录P14、P15,此表是为跟踪该网点每周落实经营改善方案之用； 简明扼要地填入改善事项和效果； 领导要对该网点重要事项进行跟踪和点评； 客户经理需根据周实施情况进行PDCA循环，如未达成周改善目标，则需对改善方案 的落实或改善方案本身进行检视、

15、 修正和再行动； 此表应在周经营分析会前填写。,网点经营档案填写：月度总结点评P16,此表为填写当月总结和领导点评之用； 每月客户经理应对该网点当月经营情况进行总结，主管应根据跟踪及改善情况进行点评； 总结应该深刻、具体、具针对 性；点评应该鞭辟入里。,网点经营档案填写：诊断分析目录树P131、P132,此目录树以件数低为举例，罗列了导致件数低的常见原因及成因分析和改善方案提示，并与网点经营手册进行了链接； 客户经理可以参照但不限于此对网点进行诊断分析。,课程目标,第一部分：熟悉网标的结构 第二部分：掌握分析的方法 第三部分：熟悉网标的工具 第四部分：开好经营分析会,经营分析会的目的,总结经营经验； 分析经营问题； 拟定改善方案； 养成并固化经营分析习惯； 强化标准化经营分析方法；,经营分析会的七个“必须”,主管必须参加； 海域位移图必须