圆桌会启动会.ppt

1、04联想圆桌会启动会,2004.10,目录,圆桌会目的和流程 圆桌会主要内容和讨论方式 项目组及推进计划 会前工作准备 会中工作 会后工作落实 区域交流,圆桌会的目的,达成共识：对下级的业绩与能力现状、潜力、下一步发展计划等达成共识，更多关注6、8、9格人员的培养和发展，并把合适人用到合适的位置 储备干部：核心班子对下属的认识达成高度共识，为部门、系统、公司储备建立后备干部梯队,圆桌会流程图,0304年业绩 04民主评议结果 03年Q12结果,输入,对被讨论人员的业绩能力现状进行讨论,结果二：发展下一步,依据民主评议结果进行能力介绍,根据各种业绩数据，大家讨论（直接上级为主要意见输入）对业绩进

2、行回顾,结果一：九格图,潜力（能力提升快慢）的讨论 主要话题：哪些人员是高潜力人员、潜力水平、发展措施等,输出,时间与参加人,区域系统参加人要求,时间：2004年11月12月 参加人及分工,圆桌会二次策划几条原则,只有同级别的人才能被放在一起讨论；最后形成总监九格图、经理九格图、骨干员工九格图； 向下看两级：隔级上级、直接上级必须参加； 部门人数少于20人的部门，又业务独立（如政府事务部），可以不召开会议，但仍需要总经理把盘点结果交人力资源部； 职能矩阵按照绩效考核管理纬度进行盘点；但需提前征求虚线上级的意见；,被评价人,所有管理者都进入圆桌会 1030左右数量的骨干员工可以进入圆桌会 顾问、

3、高级专业序列人员是否进入圆桌会由总经理确认,圆桌会内容上级介绍,初步对下级进行九格图定位 介绍业绩 短期： 03财年、04上半年考核/业绩数据 中长期：竞争力建设的事件 介绍能力 04民主评议结果反映的能力优劣势 参考：03Q12结果反映的团队建设能力,圆桌会内容讨论潜力,评估方法：立标杆法。建议先从大家都比较熟悉的人开始讨论，树立标杆 评估标准（潜力定义、标准见后） 讨论过程：一个一个的讨论，从熟悉人开始，确认9格图位置,潜力定义,潜力：针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。 潜力不是绝对的衡量值 潜力是以下几点的结合体： 表现出来的能力（2年来是否有持续好的发展） 成就欲望

4、：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；是否有向上发展的愿望 学习能力：专业技能的掌握情况；是否肯学习；是否会学习 聪慧：聪明程度，对问题反应的敏捷程度 前瞻力：站位高度；战略规划与理解；商业眼光 高通过培养最有可能胜任更高一层岗位上工作的能力 中在同一层岗位上最有可能胜任承担更复杂工作的能力 低需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验,潜力评价标准,针对潜力的讨论,一、成就欲： 能不能给自己提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？ 工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？ 对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？ 有没有冲着上一级岗位去的想法，有多

5、强烈，还是想都没想过？ 二、学习能力： 他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？ 在用人上是否只愿用与自己同类型的人？ 他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？ 他是否有过犯重复性的错误？ 三、聪明智慧 面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？ 他在工作中是否有抓小放大的倾向？ 四、前瞻思考和预测 他是否能在业务发生变化之前就提前做出预测、反应和准备？,圆桌会结果,九格图（含义见后图） 给6/8/9人员给出发展计划建议 最适合的职业发展领域是什么（见记录表） 建议发展方案（见记录表）,业绩,潜 力,九格图各格含义,潜力核心问题,潜力,业绩

6、,高,中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占1020）,可视情 况而定,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第九格意味着什么？ 是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否永久不变？ 九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？ 现在放入9格，并不意味着要升职，但有了优先发展的机会；现在放入3格，并不意味着他/她就没有发展机会啦。只是在发展方面，我们要更多关注9格，以及6、8格的人员。,对九格图的解释,我的下属在6/8/9格越多越好吗？ 不是，九格是帮助各级管理者有效区分下属、找出最有潜力的人并投入更多资源培养，人多了反而找不到

7、重点,高潜质人员发展领域与培养方案,1、发展领域包括： 现岗位领域 其他领域（产品、研发、市场、销售、运作、质量、职能、企划、客服等）；业务部门可以进一步细化，如市场系统区分为产品营销与运作、渠道销售、客户销售、市场推广、市场研究等 专业领域（非管理序列） 2、发展措施包括： 在岗导师辅导 轮岗 换岗 培训学习 参加项目 晋升 其他,导师辅导mentor,导师定义：上一层管理者或者资深专家，可以给予职业发展、工作、信息传递等方面指导； 辅导对象：以6/8/9格人员为主 辅导期限：一年为一个周期，一年后可以重新选择导师； 确定方式：圆桌会集体确认人选，直接上级通知被辅导人； 辅导要求：每季度，导

8、师至少进行一次主动谈话,Mentor指南,要求:每季度至少一次谈话 沟通内容 信息传递 职业发展指导 业务方法指导 其他 注：导师制度需要所有人力资源工作者在实践中共同完善和发展,领导力培训（初稿）,注：针对高潜质总监的培训使用外部资源，费用稍高,领导力培训（初稿）,领导力培训（初稿）,高潜质人员反馈及培养,目标：激励高潜质人员，有针对性培养后备 对象：6/8/9格人员必须反馈 时间：圆桌会议结束后1个月内 反馈内容： 沟通业绩、能力的优劣势 沟通潜力有哪些 沟通下一步发展计划 资源承诺：参加领导力培训，配备导师辅导、轮岗和换岗等 注：反馈环节属于保密环节,与03年不同之处,项目时间及成员,圆

9、桌会推进时间：1112月 项目成员 总负责：张瑾 项目管理：李国刚、周琼、胡红梅、邢炎炎、李常仓、田民 市场系统：曹彦颖、刘永青、霍晓宁、曹金昌、许钢、徐菊萍、分区HR 移动：许艳秋、吴晓蓉 企划系统：卫弘 运作系统：徐赫、张燕乡 研发系统：欧阳志齐、艾娜 职能系统：田民、张少琴、于泽娟 信息产品业务群、产品营销：吴彤 客服系统：戚克东,推进计划,11月5日前，发放民主评议报告（数据版）及03九格图结果 11月8日12月8日，各系统、部门进行材料（业绩）准备、召开会议 12月9日12月19日，回收会议结果、总结 12月9日05年，开始领导力培训、轮岗、导师辅导等培养,您的职责和定位,定位： 系

10、统（部门）圆桌会的二次策划者、组织者和实施者 职责： 组织本系统（部门）总监/经理/骨干员工圆桌会 准备干部的业绩数据与民主评议报告，并提前给干部的直接上级，准备会上的介绍； 会议主持、记录、结果整理； 督促和检查会后的反馈，并关注针对高潜质人员的后续培养工作；,几点要求,不能组织圆桌会的系统（部门），需说明理由，经主管VP、人力资源VP同意； 圆桌会所有内容、结果属于绝密信息，请严格控制参会人及做好保密工作；,会前准备,策划会议（时间、会议层级、参加人等）并与总经理确认； 发会议通知并准备会务，收集上圆桌会的骨干员工名单； 给上级发送民主评议报告及业绩，提醒上级做准备； 会议材料准备、PPT准备，必要时可以请矩阵的职能上级打分； 如需要，与总经理沟通会议事项其职责，熟悉讨论名单,会中工作,主持会议，引导讨论 指定人做好会议记录、填写会议记录表 提醒制定高潜质人员的下一步发展计划 提醒会后上级与高潜质人员反馈信息,会后工作,整理会议讨论结果，经总经理确认，给人力资源部 简要总结 监督检查高潜质人员