新奥置业最终报告－组织结构与部门功能修改0408.ppt

1、,组织结构、部门功能 （讨论稿）,新奥置业,机密,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件,新奥置业管理咨询项目最终报告（2）,目录,未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过程 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考,组织结构的设置须符合新奥置业的战略发展,主要业务是地产开发以及城市综合开发管理,战略的要点,未来要实现开发经营并举 短期内异地专攻住宅 跨区域发展，形成集约型格局 资源的全

2、国市场的调控,战略对组织结构提出的要点,未来模式要以地产开发公司的特点来设立 兼顾城市运营的功能 要考虑新奥置业的历史业务沉淀,未来作为地产开发的新奥置业应具有如下主要功能,土地开发,土地规划,基础设施建设,招商,土地入股 企业投资,城市综合运营管理,土地开发主要价值链,投资与投资管理，下属企业管理,土地规划功能,土地开发功能,基础建设功能,招商功能,投资管理功能,城市管理功能,地块规划、政策研究、手续报批等,城市管理 相关物业的经营、物业管理,园区招商（销售、租赁） 售后服务,落实土地资源、土地评估、土地交易的各种手续办理,园区基础设施（主要指大型基础设施如环保、动力等）的引资、投资建设、维

3、护,内部管理功能,财务和规划、内部人力资源、IT、沟通、公共关系,企业内部管理,远卓认为，职能式组织结构最能保障超大型地产项目的顺利运作,土地开发,土地规划,基础设施建设,招商,土地入股企业投资,城市综合运营管理,总经理,土地开发部,城市管理部,投 资 管理部,招商部,基础设施部,规划部,副总,职能式组织结构的优势,保障单一业务的顺利开展 促进组织实现职能目标 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 一种或少数几种产品时最优,因此，远卓根据未来业务功能的需要初步设想了以职能式为主的组织机构，其组织结构应该符合当时的业务特点,并考虑新奥可能遗留的其他房产业务、经营业务与内部项目,总经理,投 资

4、管理部,城市管理部,人力资源部,综合办公室,财 务 部,土地开发部,内部项目部,招商部,基础设施部,经营管理部,规划部,管理置业集团与下属企业,管理地产业务（项目）,房产项目公司,管理可能仍存在的新奥历史遗留业务,副总,其他经营性公司,未来可能存在多种形式的业务与相应的企业，其分别的管控特点应该是：,地产业务,房产业务,其他经营性业务,置业总部管控的方式,置业总部管控的要点,相关企业合适的形式,由集团总部直接操作控制,单项目时集中集团力量保障项目成功运作，不另设项目公司,项目公司,子公司、独立法人,总部控制投资决策与计划预算 项目主要考虑及时收尾，而非继续开发新业务,总部控制计划预算 总部负责

5、高层任命、业绩考核,操作型管控模式,财务型管控关键环节管控,财务型管控,如果未来地产项目出现跨区域、多项目并存的格局，则置业集团总部可考虑“投资管理型集团项目公司”的形式,总经理,投 资 管理组,城市管理组,人力资源部,综合管理部,财务部,土地开发组,招商组,基础设施组,规划组,最好逐渐剥离，或者采用财务管控方式管理,地产项目公司A,其他业务,地产项目公司.,财务组,综合管理组,土地开发部,规划部,投 资 管理部,采用项目公司制,置业集团总部,多项目运作期的管控特点是：,地产业务,房产业务,其他经营性业务,置业总部管控的方式,置业总部管控的要点,相关企业合适的形式,土地开发 前期规划 项目计划

6、预算 管理（财务、人事、考核、投资与投资管理）,多项目跨地域时可设立公司,子公司、独立法人,总部控制计划预算 总部负责高层任命、业绩考核,采用项目公司制进行管控 关键环节操作型管控,财务型管控,子公司、独立法人,总部控制计划预算 总部负责高层任命、业绩考核,财务型管控,主要考虑逐步剥离,主要考虑逐步剥离,目录,未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过程 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性

7、的问题,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双

8、重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,资料来源：专家访谈、远卓分析,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目

9、产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,通常在设计房地产企业的组织结构时需考虑如下关键因素,业务跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力,实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务则倾向放权,跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权,企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权 从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才,根据领导层的领导风格决定,组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程,新奥目前的业务、人力资源

10、具有以下特点,远卓认为项目公司制或矩阵式最适合新奥置业目前的业务格局,管理跨度 控制范围 人力资源 领导风格 改革动力,多项目运作，本地项目较多，异地项目均为项目公司,跨区域运作,有较成熟的项目经理,根据领导层的领导风格决定,组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的必要性、幅度、过程,适宜的组织结构,新奥置业的特点,项目公司制,本地项目组或矩阵式 异地项目公司,倾向于放权管理，倾向于抓关键环节 倾向于采用项目公司制,领导层更替，存在组织变革机会,可以适度放权，采用矩阵式或项目公司制,另外，在公司转型期内，盈利性是一个最重要的目标，因此在具体的功能设计与权限设计上要考虑完善房地产开发业务的

11、专业化管理体系,完善开发业务的专业化能力，提升各运作环节的市场化水平 完善计划预算体系，提高成本、质量、进度、收益、外包管理能力 实现多项目运作能力 建立公司的客户管理界面 提升营销能力,转型期公司经营发展的重点,过渡期公司组织调整的重点,将公司管理条块清晰化 项目权限尽量下放，增加项目部控制环节，增大项目部在项目中的职责和权利，将高层管理人员从日常工作中解放出来，提高多项目运作能力，但要根据集团效益最大化、项目大小、重要性、难度等因素逐步试点 针对薄弱环节进行加强，对规划部门进行加强，营销办公室仍要加强，成本控制功能要加强 营销办公室进行统一管理，廊坊本地非试点项目由营销办公室负责,远卓认为

12、，针对不同的项目情况，置业可以采取复合的管控模式,异地项目公司,非房地产开发业务公司,本地大型项目部,本地小型项目部,管控原则： 尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环节由集团进行审核决策,管控原则： 部分权力下放，保证决策效率 实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任 关键环节由集团进行审核决策 专业环节由集团进行监控,管控原则： 尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环节由集团进行审核决策,管控原则： 绝大部分权力下放，保证决策效率 集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批,对本地大型房地产开发项目，置业集团可以采用相对完全的项目经理负责制，除关键决策环节

13、外均由项目经理进行把控,把握项目 重大决策,总部控制 项目预算,控制关键的流程点：项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审批、销售价格的审批 集团把握对重大合约（例如土地购置、战略采购等方案）的评审权限,建立各项目的项目预算，并报集团审批 通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性,置业集团控制部门,控制手段,相关决策会议,经营管理部 财务部,把握决策程序、掌握投资权限,计划预算体系,职能部门 的配合,职能部门配合参与各环节决策，在涉及规划、成本、质量、销售承诺等环节由项目经理负责，职能部门配合,相关职能部门,流程 制度,人力资源,集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目

14、财务总监等）的选聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,人力资源部,高层任命权限 绩效考核,控制主线,对本地小型房地产开发项目，置业集团可以采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由集团把握或者集团指定较成熟的项目经理兼管,把握项目 重大决策,控制关键的流程点：通过对项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审批、销售价格的审批 集团把握对重大合约（例如土地购置、战略采购等方案）的评审权限,建立各项目的项目预算，并报集团审批 通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性,置业集团控制部门,控制手段,相关决策会议,

15、经营管理部 财务部,把握决策程序、掌握投资权限,计划预算体系,职能部门 的监控,职能部门参与各环节监控，在涉及规划、成本、质量、销售承诺等环节由总部进行监控,总部控制 项目预算,人力资源,集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,人力资源部,高层任命权限 绩效考核,相关职能部门,流程 制度,控制主线,对房地产开发的异地公司，置业集团可以采用以下四个环节的控制,项目重大决策,人力资源,计划预算,会计核算和 内部审计,控制关键的流程点：通过对项目开发的审批或高度参与决策、规划方案的审

16、批、销售价格的审批 集团把握对重大合约（例如土地购置、战略采购等方案）的评审权限,根据集团的规划确定年度经营计划，建立年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制 建立各项目的项目预算，并报集团审批 通过年终总结进行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性,集团拥有对项目关键人员（项目经理、项目财务总监等）的选聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,保持总部与项目公司会计核算体系的一致性 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生,置业集团控制部门,控制手段,相关决策

17、会议,经营管理部 财务部,人力资源部,财务部 新奥集团审计部门,把握决策程序、掌握决策权限,计划预算体系,核算与审计制度,高层任命权限 绩效考核,控制主线,对非房地产开发业务，置业集团可以采用以下五个环节的控制,战略规划,投资管理,人力资源,计划预算,会计核算和 内部审计,通过集团战略规划的目标分解指导子公司或项目公司战略目标的制定，使其不偏离公司的整体战略方向,控制关键的流程点：通过对重大投资、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程” 集团把握对重大合约、方案的评审权限,根据集团的三年规划确定年度经营计划，各公司建立年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制 通过年终总结进

18、行绩效考核，提高计划预算制定的准确性和执行的严肃性,集团拥有对企业高层人员的选聘和轮换的权力 通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励管理人员提高业绩（包括经营业绩与服务业绩）,保持总部与项目公司会计核算体系的一致性 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生,置业集团控制部门,控制手段,经营管理部,财务部,经营管理部 财务部,人力资源部,财务部 新奥集团审计部门,定期召开战略或计划汇报会,把握决策程序、掌握投资权限,计划预算体系,核算与审计制度,高层任命权限 绩效考核,控制主线,总的管控方式,异地项目公司,非房地产开发业务公司,本地大型项目

19、部,本地小型项目部,总部责任,项目公司、项目部、子公司责任,控制关键环节 配合其他环节,全程负责项目的盈利 接受总部关键环节的把控,控制关键环节 监控其他环节,不完全的项目负责制 接受总部的把控和监督,控制关键环节,控制发展方向与总经营情况,全程负责项目公司的盈利,全程负责公司的盈利,置业的总部组织结构应满足上述管控的要求,控制关键环节的能力,市场研究、土地开发评估、投资决策、规划评审、营销决策,开发规划部，规划的职能要加强，土地开发的功能要为未来地产评估、地产交易做准备 营销办公室，控制市场需求的把握、控制产品价格、管理协调营销事务,质量、成本、安全、营销,技术质量部，监控质量、安全 成本中

20、心，监控成本,功能需求,应设立的部门,监控专业环节的能力,置业的总部组织结构应满足上述管控的要求（续）,人力资源的能力 财务的能力 其他管理职能 新业务的要求,处理集团与子企业的相关管理事务，如战略、制度建设、计划统计、下属企业战略审计、经济指标下达与考核、目标管理,经营管理部,全公司管理类事务、下属企业经营管理,人力资源相关事务,人力资源部,财务相关事务,财务部,其他管理职能,综合办公室 内部项目部,对集团新业务进行前期筹划,新业务项目组,管理集团与下属公司的能力,功能需求,应设立的部门,因此，依据满足功能要求、管理路线清晰的原则，远卓对置业集团总部的组织设想如下：,营销办公室,开发规划部,

21、经营管理部,技术质量部,人力资源部,副总经理,高尔夫项目,廊 坊 新 奥 物 业 管 理 有 限 公 司,廊 坊 新 奥 酒 店 管 理 有 限 公 司,财务部,综合办,内部项目部,成本控制中心,北京新奥广厦,新华广场项目部,和平丽景项目,高尔夫别墅项目,永清项目部,总经理,售后服务办公室,蚌埠置业,异地项目公司,本地项目部,内部项目,总规划师、总会计师、总工程师,化工城建设项目组,地产项目,相应的各部门功能,营销办公室,市场研究、营销管理、客户管理、售后服务等等,开发规划,政策研究、项目的寻找、手续报批、项目规划等,成本中心,项目成本控制，概算预算决算，招投标管理等,关于副总分工与三总师的建

22、议（仅做参考）,营销办公室,开发规划部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,营销总监,财务部,综合办,成本控制中心,总经理,总规划师 总会计师 总工程师,行政财务总监,项目副总经理（若干）,具体项目,注：仅从管理路线清晰角度做此建议，企业具体实施时要考虑人力资源等诸多因素,三总师属于技术职称，在相关的专业领域承担最高责任,工程技术总监,目录,未来置业组织结构要求 转型期置业组织结构建议 置业组织结构演变过程 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考,地产战略对置业的核心功能提出了新的要求,城市规划能力（区域规划、环境、产业链规划、基

23、础设施）,熟悉政府的各个相关部门，需要极其综合的关系网和协调能力,园区的建设（项目管理）能力、地块的招商能力、园区公用设施管理能力、综合环境管理能力、物业经营与物业管理能力,由集团与置业进行规划，置业需要大力加强这种能力，加强的方式必须要：1、有具体项目进行尝试；2、招聘培养这一类人才,置业不具备这种能力，也很难积累这种能力。必须由集团积累，置业配合进行,置业必须积极配合集团各板块的发展，尤其是能源板块的发展。积极参与各种筹备工作，熟悉当地政府的各种资源,置业可以通过对置业现有业务与管理进行相应地转型，以进行一定的积累，尤其在土地交易与多种物业开发经营上，另外还有一部分能力需要新建,拥有打动政

24、府的各种资源（产业投资、旧城改造、环境治理、基础交通设施的建设）、融资能力,核心能力,核心能力积累的途径,注：表示置业是否可以积累,可以发现，未来业务所需要的功能与现有组织功能差距较大,现有组织功能,未来组织所需要的功能,土地规划功能,大宗土地开发功能,基础建设功能,招商功能,投资管理功能,城市管理功能,内部管理功能,房产规划功能,土地开发功能,房产施工功能,营销功能,内部管理功能,由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认为应设定一个过渡期，过渡期的时间长短根据集团战略的实施进展而定,集团能源战略的发展,置业的主要业务范围,房产开发,项目小组的成立,成立项目法人：开发公司,

25、房产开发不但不要萎缩，而应加强，为集团提供财务支持,招商阶段,开发公司逐步扩大，置业员工向开发公司转移,房产开发逐渐减少，熟悉规划、管理的人员逐渐往开发公司转移,运作阶段,置业主体成为开发公司，进行综合管理运营 少量经营业务存续 配套房产合作开发,35年过渡期,筹建与规划阶段,基础建设阶段,远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移,房产板块 （现有组织结构）,项目组 （煤化工城）,企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 ,土地开发规划,物业公司 内部项目部,置业总经理,第一阶段的组织结构为：,营销办公室,开发规划部,经营管理部,技术质量部,人力

26、资源部,副总经理,财务部,综合办,成本控制中心,总经理,异地项目公司,本地项目部,内部项目,化工城建设项目组,地产项目,随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐进行转移，最终形成理想的开发公司模式,房产板块 （过渡组织结构）,项目组 城市开发公司 （过渡组织结构）,企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 ,土地开发规划,物业公司 内部项目部,招商部,土地开发部,物业管理部,内部项目部,规划部,企业管理,城市开发公司成立的时间根据集团的战略实施进展而定,第二阶段的组织结构为：,营销办公室,开发规划部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,副总经理,财务部,综合办,成本控制中心,总

27、经理,项目公司,内部项目,地产项目,招商部,土地开发部,物业管理部,内部项目部,规划部,企业管理,原房产开发部分部分人员进入开发公司,房产开发部分人员逐渐减少,化工城开发公司,在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通过快速培训积累才能过渡,房产板块 （过渡组织结构）,项目组 城市开发公司 （过渡组织结构）,企业管理 项目开发 项目部 营销办公室 ,土地开发规划,物业公司 内部项目部,招商部,土地开发部,物业管理部,内部项目部,规划部,企业管理,加强投资管理职能,加强土地评估、土地交易能力,处理遗留业务，或整体转向,转换销售思路，积累招商技能,小区物业管理加强为大型社区综

28、合管理,现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才,现有的人才,转型后所需要的人才,经营管理人才 房产规划人才 房产的项目管理人才 房产的营销人才 物业经营人才 物业管理人才,经营管理人才 产业规划人才 园区规划人才 园区建设的项目管理人才 地产的招商人才 园区的综合管理人才 物业经营人才 物业管理人才,相对容易地转型,很难转型，需要重新招募,需要培训、项目试探积累后转型,在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强,现有的人才,转型需要加强的人才与技能,经营管理人才 房产规划人才 房产的项目管理人才 房产的营销人才 物业经营人才 物业管理人

29、才,尤其要加强投资与投资管理能力、要加强融资管理能力、要加强财务评估能力,尤其要加强大型园区规划的知识培训与项目试探积累、要加强地产招商知识的培训,尤其要加强综合大型园区的管理能力，可以通过知识培训与项目试探的方式进行积累、要加强多品种物业管理的知识培训和业务试探、加强大型园区物业管理的知识培训和项目积累,第三阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项目公司：,总经理,投 资 管理部,城市管理部,人力资源部,综合办公室,财 务 部,土地开发部,内部项目部,招商部,基础设施部,经营管理部,规划部,管理置业集团与下属企业,管理地产业务（项目）,房产项目公司,管理可能仍存在的新奥历史遗留

30、业务,副总,其他经营性公司,第四阶段出现多地产业务时的组织格局,总经理,投 资 管理组,城市管理组,人力资源部,综合管理部,财务部,土地开发组,招商组,基础设施组,规划组,最好逐渐剥离，或者采用财务管控方式管理,地产项目公司A,其他业务,地产项目公司.,财务组,综合管理组,土地开发部,规划部,投 资 管理部,采用项目公司制,置业集团总部,目录,附件一： 转型期置业组织结构部门功能设置,重要说明,在本报告中将使用如下术语：,负责：属于本部门事务，由本部门承担责任。可以请求其他部门支持 主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任 组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担

31、协调事务 支持：配合其他部门的工作，本部门不承担责任 配合：不承担主要职责，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任,公司管理条块应清晰化,营销办公室,开发规划部,经营管理部,技术质量部,人力资源部,营销总监,财务部,综合办,成本控制中心,总经理,总规划师 总会计师 总工程师,行政财务总监,项目副总经理（若干）,项目公司 项目部,三总师属于技术职称，在相关的专业领域承担最高责任,工程技术总监,总经理功能描述,总经理,作为置业集团经营的领导者与决策者，以支持集团业务发展 和保证置业集团持续、快速、稳健发展为目标.领导各子企业制定业务战略、确保各级经理执行公司决策， 达成业绩目标，并完成平稳

32、的战略转型,公司发展战略主持制订集团的总体目标及战略方向，并制定战略计划,制定公司工作计划和发展规划，并组织实施。带领公司完成置业集团的战略转型和平稳过渡 完成业绩目标对置业集团的盈利目标和业绩达成全面负责 业务经营参与新奥集团会议，汇报公司运营情况并接受工作质询；审订置业集团预算大纲、公司年度、季度业务计划和公司预算；根据战略确定置业集团组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理执行公司决策 投资决策对投资项目(含各种投资项目）的重大决策负责（集团所授予权限内） 人力资源负责选配置业集团各部门管理人员，组成高效精干的技术骨干，建立科学管理系统；主持对下属企业高层以及集团进行考核并决定相应

33、奖罚 重要项目管控做为重要项目的总责任人，对项目的关键要素进行有效的过程管控,营销总监,全面负责企业的营销与开发规划。协助总经理进行企业运营,参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算 主管开发规划工作主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批工作 参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定，负责协调前期开发过程中开发规划部门与项目部的衔接工作，按公司权限表参与其他的有关开发规划的审定工作 主管营销工

34、作主持制定房地产市场研究计划，并监督实施，领导下属部门进行项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并参与方案的审批、 领导营销办公室积累各项目部营销工作经验，提高专业水平 督导客户服务与管理工作,营销总监功能描述,工程技术总监功能描述,工程技术总监,全面负责企业的工程与技术管理工作。协助总经理进行企 业运营,参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算 主管工程技术工作参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定；根据公司的技术研发工作的年度计划

35、，主持规划技术、设计技术、施工技术、施工管理知识的研究工作；主持公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；参与项目的计划/预算评审工作；参与外包设计、施工工作的审定；与总工程师一起，主持项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；主持项目结束后的技术总结工作，督导工程审预算部对专项问题的研究工作的研究工作,行政财务总监,全面负责企业的内部管理工作。协助总经理进行企业运营,参与核心决策协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划/预算 主管企业内部管理工作主持日常的经营计划分析与

36、研究工作；在总经理的领导下，主持公司投资业务管理工作；在总经理的领导下，主持公司资本运营管理工作；领导经营管理部门负责公司参股、控股公司的管理工作；参与项目的计划/预算评审工作；主持人力资源工作；主持财务相关工作,行政财务总监功能描述,经营管理部功能描述,经营管理部,经营管理部主持公司战略层面的研究和规划，并负责过程监控， 定期考核目标达成情况，负责工商法律和制度建设，预决算、 审算、招投标管理、战略采购和企业信息化建设.,公司战略规划在总经理与行政财务总监领导下，召集战略研讨会，负责拟定和上报置业集团发展战略并跟踪实施；负责审核成员企业发展规划并监督实施。 计划、统计、考核负责计划、统计工作

37、，并对成员企业和有关部门计划、统计工作进行指导、监督；负责项目公司和各部门的经营管理目标测算、制定与相关考核管理，定期对本部各部门及成员企业进行考核。 工商法律事务负责办理集团本部工商事务，并对各成员企业工商事务管理进行指导和监督；负责制度建设和合同管理工作；负责为各职能部门及成员企业提供法律咨询服务。 管理体系建设负责置业集团的制度建设规划，制度初审、报批及监督执行；负责拟定集团本部机构设置，审核成员企业机构设置、工作流程和接口关系。负责撰写经营管理报告和管理问题解决方案，负责企业信息化建设和系统维护,成本控制中心功能描述,成本控制中心,经营管理部主持公司战略层面的研究和规划，并负责过程监控

38、， 定期考核目标达成情况，负责工商法律和制度建设，预决算、 审算、招投标管理、战略采购和企业信息化建设.,预决算、审算、监督负责项目的预决算和进度款核算工作；负责项目的成本管理,负责配合新奥集团审计部门对项目部的审计工作,配合完成投资项目后的评估审计工作 招投标管理负责本外埠项目施工与重大材料采购的招投标管理,开发规划部功能描述,开发规划部,开发规划部负责项目获得、规划设计与报批、可行性研究、 产品研发 、政策研究、土地储备，主持项目可研，监控外埠项目,寻找项目机会负责或配合寻找潜在开发项目机会，项目的跟踪、谈判以及土地投标 主持可行性分析主持拟开发项目的市场定位、可行性分析 产品研发负责房地

39、产产品的研究开发工作 本地项目的规划设计、报批负责项目规划、定位与设计委托；负责房地产项目前期勘察、土地征用和拆迁安置工作；办理工程项目立项审批：负责非内部项目的土地和规划手续办理；负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 监控外埠项目的规划设计、报批负责外埠的项目寻找、获得、可行性分析、规划与定位；支持前期开发的其他工作 土地储备根据公司战略，负责有计划的做好土地储备工作 政策研究负责国家与当地区域的土地政策的研究,营销办公室功能描述,营销办公室,营销办公室在营销总监的领导下负责公司营销管理、策划 外包管理、市场调研、市场定期追踪、客户服务管理，配合 可行性分析.,企业营销管理建立公司

40、客户数据库、外包协作商管理，对项目部营销人员进行专业支持与管理。 项目营销管理负责项目营销方案的审定，监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议；协助项目部进行策划公司的招标、管理和成果审核 对外埠项目的指导负责外埠项目营销方案的指导 营销队伍建设负责营销队伍的管理、人员能力建设 市场调研配合开发规划部项目投资可行性分析与规划设计；配合市场分析以及公司项目总结提供信息。定期追踪竞争楼盘，整理竞争数据，提供竞争楼盘分析和客户需求分析 客户服务管理负责受理客户投诉，管理客户服务,人力资源部功能描述,人力资源部,人力资源部负责人力资源规划、战略人才建设、公司人事管理 、薪酬福利、培训发展、绩效考核和企

41、业文化推动.,人力资源规划负责置业集团人力资源规划、人才需求计划的制定，负责引进和培育符合战略需要的关键人才 人事管理负责集团定岗、定员、定编管理；员工调配及聘任归口管理;员工人事档案、劳动纪律、奖惩、合同。 薪酬福利负责工资发放，审核各成员企业工资制度的执行情况，落实工资总额控制办法，有效控制人力成本；负责福利和保险管理；负责劳动保护和社会保障管理，依法处理劳动争议 培训发展根据公司战略和员工需求设计、实施、评估培训；推行员工职业发展计划，落实高级管理/专业人才的指导人制度；培育公司内部讲师。 绩效考核负责员工绩效考核设定和考核实施，辅导主管对员工的绩效面谈 企业文化推动负责企业文化的宣导和

42、推动，使理念落实为行动,财务部功能描述,财务部,财务部负责公司的财务管理、资金管理、投资管理、 预算管理和财税协调.,财务管理负责国家和集团财会法规、规章和制度的贯彻落实；审核置业集团和成员企业的汇总财务报表和报告，与总经理共同确认其准确性后上报 ；参与拟定集团年度财务预、决算方案和审核集团新项目投资的可行性方案；控制和监督主要重大经营和财务问题；负责集团和银行等资金供给单位的协调工作；负责集团及与及其成员企业的税收规划、税费计缴检查以及与税务机关的协调工作。 资金管理负责置业集团费用的控制及日常资金运作和资产的管理；成员企业间资金的调拨和使用；成员企业资金计划的审批和监督；集团及其成员企业的

43、融资工作。 参与投资管理配合投资及开发项目的预测，编制投资及开发项目的财务分析报告；对投资及项目开发进度情况实施财务跟踪和监督。 预算管理负责组织编制年度核心企业财务预决算,并对成员企业的年度预算进行审定；分析置业集团及其成员企业预算的执行情况，主持项目预算管理工作，以利于项目成本控制。,技术质量部功能描述,技术质量部,技术质量部负责项目的工程技术管理、质量监督、安全管理 、配合招投标工作,工程技术管理配合开发规划部完成可行性研究，负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作，负责为项目部提供专业标准和支持；负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究；配合项目部进行初步设计、施

44、工图设计会审并负责专业审核；负责制订技术质量标准，审核房屋面积测定；负责工程技术档案管理、备案及向总部移交；负责与物业公司交接技术资料 工程质量监督负责工程质量体系建设；负责相关单位的工程质量指标考核;负责工程质量事故处理和变更审批通过技术、质量的参与配合项目部做好成本控制工作 施工安全监督负责施工安全管理体系建设；负责相关单位施工安全指标考核；负责置业集团工程施工安全事故处理 配合招投标负责项目的施工单位和重大材料设备采购招投标中的技术标工作 技术人才培养配合人力资源部做好工程技术人员专业技能培训,综合办功能描述,综合办,综合办负责集团的行政办公、行政事务、档案管理、 党团工和企业品牌建设工

45、作.,行政办公负责置业集团的文秘、公文运行及文印工作；会务组织工作；公关活动、对外接待和内外部事务协调工作；印章管理；以及企业资产管理 档案管理负责开发、建设、销售、售后阶段的档案管理 行政事务负责车辆管理；值班管理；办公用品管理；集团会议管理 群团工作负责置业集团的群团工作 企业品牌建设负责新奥置业的品牌建设,项目部功能描述,项目部,项目部负责项目的全程管理、施工管理、成本控制和资料管理 ，负责完成项目营销和楼盘销售工作，主持设计和预决算工作,项目全程管理在权限的范围内，对项目的总成本，进度，风险以及盈利负责 盈利管理在权限的范围内，采用预算的手段，在其他部门的配合下进行项目全程赢利性管理

46、施工管理负责项目具体实施工作；并通过其实现对施工单位的进度质量安全管理、权限内的招投标管理和变更管理 主持设计与概预决算配合规划设计，主持完成初步设计、扩初设计、施工图设计、支持完成概算、预算、决算 项目营销根据项目的总体要求负责营销方案的制定并负责销售工作，及时处理销售与项目之间的各种问题（包括房屋面积的测算） 资料管理负责项目上工程资料的管理，项目结束后交综合办存档,内部项目部功能描述,内部项目部,内部项目部负责满足集团基建内部服务需求，负责编制计划、 工程管理、费用管理和外埠内部基建项目管理.,编制内部项目计划负责编制集团内部基建项目年度投资计划、立项审核及可行性研究报告 合作单位管理负

47、责设计单位、施工单位、监理单位的资格审查工作，监督一般基建项目的合同签订工作。负责重要和重大基建项目的设计合同、施工合同、监理合同的签订工作 工程管理负责内部基建项目工程质量和进度控制工作，参加工程阶段性验收，主持工程竣工验收。具体负责重要、重大基建项目的工程质量和进度控制工作 费用管理负责基建项目预算、结算审核、变更洽商签证审核和工程款拨付等投资控制工作 外埠内部基建项目管理由所在集团成员企业负责上述工作报内部项目办审批，内部项目办定期或不定期进行检查、监督,目录,附件二： 专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考,远卓列举几类房地产企业，对其组织结构进行了分析。以供置业参考,

48、跨区域开发类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司 金地集团 万通实业集团,万科企业股份有限公司,中鸿天（红石）,多业务房地产板块类,中远房地产,组织结构主要特点：,业务复杂，多采用经营与开发分开的方式,完全控制，以职能式组织模式为主，项目经理只是施工管理经理。项目由总经理进行全程控制,两类情况： 放权较多的项目经理负责制； 控制较多的矩阵管理式和职能管理式,核心权利总部把握，其他权利由项目公司经理负责,区域分公司,大多是项目公司，但是其组织结构基本健全，在当地拥有一定的自主权,北京珠江地产,“本地少项目类”的中鸿天（红石）组织结构十分简单，但其重点明显偏向市场与客户服务，

49、总经理对项目总盈利负责，项目经理仅为施工管理,销 售 部,市 场 推 广 部,客 户服 务 部,财 务 部,总经理,工 程 部,人事内务部,公司的组织结构设置较为简单，更类似项目组织； 2001年才设置人力资源部门，目前行政内务事务有一个岗，设置在人事内务部门内,各位副总经理,公司全称：北京中鸿天房地产有限公司/北京红石实业有限公司 成立时间：1995年 企业性质：私营 股东情况：潘石屹、张欣 净资产：3亿 总资产：25亿 土地储备：无 年销售收入：17.8亿 客户定位：公司的客户定位中国正在快速成长当中的，5的最富有的人群，他们对生活时尚有强烈的追求，期望生活方式比较另类和前卫 品牌知名度：

50、主要来自SOHO现代城的销售，北京房地产开发商中营销高手,“本地多项目类”的华润置地（北京）股份有限公司采用了职能管理式，项目经理弱职能，隶属于工程管理部,公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； 项目经理弱职能，隶属于工程管理部； 总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高,总经理,研究发展部,市场部,法律部,网络管理部,经营管理部,工程管理部,房管部,综合办,人力资源部,计划管理部,财务管理部,资金结算中心,客户服务中心,招标采购中心,销售代理公司,物业管理公司,俱乐部管理公司,项目组（开发）,子公司（投资）,副总经理,技术部,采用矩阵式管理型项目运作模式的

51、华润置地公司，由于项目协调工作很多，经营决策层副总较多，出现了决策效率慢的问题,研 究 发 展 部,开 发 部,技 术 部,市 场 部,总经理,工 程 管 理 部,招标 采 购 部,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,8-9个总经理助理,副总,销 售 公 司,物 业 公 司,项目部,项目部,项目管理模式,华润2年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属于矩阵式管理型的项目管理模式,实施表现,项目经理的权限过小，目前只是执行部门，对于项目变更、合同签订等没有任何决策权，也不能直接和职能部门协调，项目上的协调通过项目经理向总部的工程管理部汇报，再由其和总部其他部门协调，

52、解决问题效率过慢 加之高层层设置过多，决策效率进一步降低，对项目问题、客户问题的反响不及时,资料来源：华润置地公司调研与访谈,“本地多项目类”的万通则采取了项目管理型组织结构，所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大,所有项目皆采用项目公司的形式独立运作，项目经理的权力较大 总部只有业务发展部和工程预算部参与项目有关工作 业务发展部是主要的投资决策部门的人才培养和输出部门,总经理,副总裁,财务总监,业务发展部,工程预算部,法律部,综合办,人事行政部,财务部,会计部,北京万置房地产开发有限公司,北京万通世界房地产有限公司,北京万通新世界商城有限责任公司,北京万通新概念集成住宅开发有限公司,北京万通广场房地