22种胜任力模型

1、二十二种胜任力模型,关于态度和能力的考核之,二00七年十二月二日,工具之22种胜任力模型,续表,续表,续表,态度与能力的考核 态度与能力考核中存在的问题 员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由以下四点： 指标涉及范围太宽泛 在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用优、良、中、差这四个等级。 看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它

2、们的概念太过于宽泛。就以“德”为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。 只有简单定义，没有行为描述 绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。 但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常常是德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。 评价与行为的频率无关 现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。 照抄其它企业的做法，没有创新 有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提

3、供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。 态度与能力考核中必须掌握地规律 对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核,考核是行为导向的 因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是相应地变为发现有没有相应行为的发生。 这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。 以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象 在很多情

4、况下，同一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。 比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。 考核中两种行为导向 在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。 以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 在实际执行过程中，任务导向的

5、指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需要防止重复性。 比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了“团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。 所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。 一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用20多个指标来考核态度，用40多个指标来考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。,态度能

6、力指标选择表,设计考核标准要容易分类且能够实现 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。 考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计法”，给行为寻找一定的刻度。,具体操作步骤，如下图,找出具有代表性的行为,对这些行为进行等级划分，区分行为出现的频率，比如： 0到5是扣分惩罚；6到9分是合格；10到15分是干得不错。6到15分，体现了能力的天壤之别。,对行为进行打分，创造一定的客观参考标准,行为锚定设计法

7、:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。,工具之某制度制定过程,第一步：召开会议，组成专家委员会 3+1模式： 1、专家：外聘 2、管营子员（广泛） 3、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布） 4、公司内部好事者 第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档 第三步：制度落实执行的过程 1、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加） a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月

8、，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处-母亲买奶瓶,教导的方法,1、正确而密集的演练 2、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够） 真正的培训： a、工作演练； b、自我进修； c、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a、拉高工作目标，激发出培训需求 b、课前课后的问卷提高听课效果 c、让参加培训的人讲培训的课程 d、通过3-6个月验证运用的效果，提交运用报告 e、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3、实职代理与轮调 出差/外出代理人接班人每年空出15天使其锻炼 4、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法,执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）,1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划 2、各单位不配合：计