管理学第六章组织PPT课件

1、2020/8/2,1,第6章 组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第四节 集权与分权 第五节 组织结构的基本形式 第六节 组织文化与组织变革,2020/8/2,2,第一节 组织概述,2020/8/2,3,组织系统示意图,3,2020/8/2,4,组织职能的内容,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织职能基本内容如下： 组织设计-根据组织目标设计合理的组织结构、管理层次、职能部门。 职责权限划分-确定各个职能部门的职责范围，并且根据责任授予相应的权利。 人员配备-配备和使用适合工作要求的工作人员。 建立信息沟通的渠道以及人员的

2、激励制度 适时进行组织变革。例如人群死因谱改变（传染病到文明伴随病-心血管、肿瘤、精神）导致医院内部结构的调整：心里健康、精神病、肿瘤、心血管、保健科。,2020/8/2,5,为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计,2020/8/2,6,组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部

3、门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,6,2020/8/2,7,组织设计的任务,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 部门设计 层级设计 权责划分 职能与职务分析设计与职务说明书编写,2020/8/2,8,组织设计的原则,一、劳动分工原则：明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。 二、统一指挥

4、原则：明确上下级的职责、权力和联系方式。1） 任何一级组织只能有一个正职，下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。2）上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。 三、权责对等原则 四、层幅适当原则：管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论：有人认为高层领导者的有效管理幅度为4-8人；中层为8-15人，基层15人以上。管理幅度同管理层次成反比关系。 五、柔性经济原则,2020/8/2,9,组织设计过程中应遵循的基本原则：,9,2020/8

5、/2,10,组织设计的影响因素,（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,10,2020/8/2,11,（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段单一组织结构 地区开

6、拓阶段建立职能部门 纵向联合发展阶段建立职能结构 产品多样化阶段建立产品型组织结构,11,2020/8/2,12,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型柔性、分权化的组织结构 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,12,2020/8/2,13,（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终

7、产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production),13,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关,2020/8/2,14,组织结构特性与技术类型的关系：,14,2020/8/2,15,（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚

8、制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,15,2020/8/2,16,第二节 组织设计的部门化,2020/8/2,17,组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,17,2020/8/2,18,部门的划分方法,按人数划分部门 按职能划分部门 按业务(产品)划分部门 按地区划分部门 按工艺流程划分部门 按服务对象划分部门,

9、2020/8/2,19,（一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,19,2020/8/2,20,按职能划分部门的组织结构图,2020/8/2,21,优点： 有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 可以带来专业化分工的好处。符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 不利于开

10、拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现,21,2020/8/2,22,隧道视野,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。” 技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。” 销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！” 上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,2020/8/2,23,（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,23,2020/8/2,24,按业务划分部门的组织结构图,2020/8/2,25,产品部门

11、化,2020/8/2,26,产品部门化的优缺点,优点： （1）有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。 （2）容易区分和摊派各种产品的收益与成本，有助于比较不同部门对企业的贡献； （3）有利于促进组织内不同产品和服务项目间的合理竞争 （4）为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高；企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 （2）过分强调本单位利益；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 （3）部门中某些职能管理机构重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,2020/8/2,

12、27,（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,27,2020/8/2,28,优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,28,2020/8/2,29,（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划

13、分组织的业务活动,29,2020/8/2,30,2020/8/2,31,（五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活动,31,2020/8/2,32,按工艺流程划分部门的组织结构图,2020/8/2,33,第三节 组织设计的层级化,2020/8/2,34,组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,34,2020/8/2,35,法国格瑞丘纳斯（1933）-Relationship in organization: C=n(2(n-1)

14、+n-1) 适当管理幅度应该考虑的因素：管理者所处的层次、管理者的能力、被管理者素质、工作性质（复杂性）、组织凝聚力、管理者的授权意识。 高架结构与扁平结构。一般而言，扁平化组织结构更适合于美国的文化规范，这种形式较为民主、部滥施权威，符合平等的政治和哲学。 不存在最好的通用方案，但较高级别的管理幅度或许比第一线管理人员的管理幅度小一些。,2020/8/2,36,管理幅度与组织层级的互动：,36,2020/8/2,37,必须根据一个组织的的实际需要和条件来确定其管理幅度和管理层次,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 16 256 4096,管 理

15、 层 次,基层,管理幅度4人,管理幅度8人,管理幅度16人,管理人员：1365人 585人 273人,（甲） （乙） （丙）,2020/8/2,38,管理幅度设计的影响因素：,38,2020/8/2,39,第四节 集权与分权,2020/8/2,40,权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,40,2020/8/2,41,管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、

16、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权,41,2020/8/2,42,直线职权与参谋职权的关系,直线职权-line authority,直线人员拥有对下属发布命令以及执行决策等职能。注意：不能越级指挥，不能问题上交。 参谋职权-staff authority，参谋人员的辅助性职能。例如，孙膑为齐威王献计策（咨询建议）；智囊团（think tank）协助直线人员的参谋组织。,2020/8/2,43,参谋人员的独立性：咨询建议,德鲁克年受聘于，斯隆： “我不知道你要研究什么、写什么、得到什么结果。唯一的要求是希望你把正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，

17、也不怕我们不同意，尤其不必为使得你的建议为我们接受而想到调和折衷。在我们公司，人人都会调和折衷，不必劳您的驾。”,2020/8/2,44,组织结构运行中要处理的关键关系： 直线职权与参谋职权的关系; 集权与分权的关系; 个人领导与集体领导的关系; 正式组织与非正式组织的关系.,2020/8/2,45,集权、分权与授权,集权权力较多集中于组织最高管理层。表现为：）决策多在上层，中下层仅有日常业务决策权；）对下级控制多（审核）；）统一经营、统一核算。 分权权限适当分散在组织中下层。表现为：）中层有较多决策权；）上级控制较少，仅仅以规定目标为限；）在统一规划下可以独立经营；）独立核算，有一定财务支配

18、权。,2020/8/2,46,组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,46,2020/8/2,47,授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人,47,2020/8/2,48,授权原因： 高层管理者能力、生理、精力限制； 时间与空间限制； 培养或提拔管理人才。 授权的影响因素： 决策收益与损失之比； 组织规模； 管理人才多少以及素质高低； 主管的

19、管理方式以及思想； 控制方法与工具的优劣,2020/8/2,49,授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 授权原则：视能授权；明确所授权事项；不能越级授权；授权适度不能弃权；适当控制；相互信任。,49,2020/8/2,50,第五节 组织结构的基本形式,2020/8/2,51,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排. 组织结构指依据一定原则把组织从纵向和横向划分为不同层次和不同管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。,2020/8/2,52,简单组织结构,2020/8/2,53,复杂的组织结构,

20、2020/8/2,54,2020/8/2,55,2020/8/2,56,2020/8/2,57,一、直线制结构,2020/8/2,58,2020/8/2,59,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,2020/8/2,60,直线制组织模式,特点：不设职能机构，由直线指挥人 员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,2020/8/2,61,职能制结构,2020/8/2,62,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,2020/8/2,63,职能制组织模式,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：企业实行专业化的管理，发

21、挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少,2020/8/2,64,二、直线职能制结构,2020/8/2,65,2020/8/2,66,2020/8/2,67,直线职能制组织模式,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权; 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷; 缺点：职能层与管理层协调有难度; 适用范围：大、中型企业.,2020/8/2,68,三、事业部结构,2020/8/2,69,2020/8/2,70,事业部制组织模式的特点,事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策

22、，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,2020/8/2,71,概念：矩阵式结构由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该

23、是一种理想的组织形式,71,四、矩阵式结构,2020/8/2,72,矩阵式组织结构示意图：,72,2020/8/2,73,2020/8/2,74,一个航空公司的矩阵型组织,矩阵制组织模式的特点,优点： (1)集中各种专门知识和技能,便于知识和意见的交流； (2)组织结构有较好的适应性，有利于任务的完成; (3)有利于各部门之间的协调和沟通。 缺点： 1）容易产生临时观念，影响工作责任心； 2）双重机构，双重领导。 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。,2020/8/2,75,2020/8/2,76,五、网络组织（虚拟组织）,虚拟组织也叫动态联盟，是指两个以上的独立实体企业为迅速向市

24、场提供产品和服务，在一定时间内结成能够有效发挥各自核心业务专长的协作型组织形式。 虚拟组织不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构。因此，它可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用。,2020/8/2,77,2020/8/2,78,组织设计的结果,组织结构图-用图表示权力和责任的关联体系，包括垂直的权责关联体、水平的分工与部门化分组。 职位说明书-工作名称、工作任务、职责、职权、与其他职位之间的关系。例如，医院： 工作名称：院长 主要任务：在卫生局的监督下处理本

25、院所有医疗业务 职权：决策权、用人权 工作关系：对上-向卫生局长负责；对下-统帅医院医疗、财务以及所属人员。 组织手册：组织结构和职位说明书的综合。,2020/8/2,79,第六节 组织变革与组织文化,2020/8/2,80,影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,80,2020/8/2,81,外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的

26、影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 保障信息畅通/快速决策的要求 克服组织低效率/提高组织整体管理水平的要求 组织的技术与任务变化军转民、控股公司。 组织成员的心理变化富有挑战性工作、平等观念（减少层级）、工作丰富化、情绪变化、满足感和幸福感。 组织高层的思想方式变化领导变革,81,组织变革的动因,2020/8/2,82,组织变革的类型： 战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对

27、业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,82,2020/8/2,83,组织变革的目标 ：,83,2020/8/2,84,组织变革的内容,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变，包括小组管理、参与管理。 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。如 横向工作扩大化承担多项工作以减少单调； 纵向工作丰富化增加职工责任感和成就感以激励员工。,

28、84,2020/8/2,85,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,85,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,2020/8/2,86,86,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,2020/8/2,87,组织变革中的阻力：,87,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,2020/8/2,88,消除组织变革阻力的管理对策： A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段,88,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在

29、于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,2020/8/2,89,组织压力及其管理（略）,压力的定义： 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 压力的起因： 组织因素 个人因素 压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应,89,2020/8/2,90,组织冲突及其管理,冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发

30、生冲突的最直接因素,90,2020/8/2,91,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果： 建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等 破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,91,2020/8/2,92,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 几种最为典型的冲突： 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突,92,2020/8/2,93,2020/8/2,94,组织冲突的避免 把建设性冲突和破坏性冲突区分开来 促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,94,2020/8/2,95,组织文化的概念,组织文化的概念： 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循