深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信.ppt

1、二零零零年六月,内部营运审计项目管理咨询方案,b,前言 零售业全球发展趋势,咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入,咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入,方案总结,1,2,3,4,咨询纲要,“我们唯一的竞争优势在于，我们快！” “存货周转快主要体现在两方面:供应商送货快及销货快。 ”,“与供应商的合作关系，是我们实现销售、市场份额与利润率的基础的基础 ！”,零售业全球发展趋势,成功者的格言,零售业全球发展趋势,全球零售业巨人沃尔玛,采购与制造可在全球内实现，产品成本进一步降低 物流功能要求的提高，与外部配送公司间合作进一步加强 提供多样类别货品的大型零售商场成为趋势 基于国际互联网的商业

2、尝试开始盛行,包括在线营销，在线工作管理及在线采购 零售商参与以顾客统计资料库为基础的产品设计及营销计划 特许经营业(包括加盟店和连锁店)的急速发展,概念更新中的全球零售业,零售业全球发展趋势,顺电该怎么办？,零售业全球发展趋势,咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入,咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入,方案总结,2,3,4,咨询纲要,采购库存管理诊断分析及功能架构重组,采购-库存管理诊断分析及方案导入,项目质量控制与持续改进,采购库存管理诊断分析及功能架构重组,项目质量控制与持续改进,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,全球最优零售采购模式,采购-库存

3、管理诊断分析及方案导入,全球最优零售采购因素,采购-库存管理诊断分析及方案导入,全球最优零售采购方法,采购-库存管理诊断分析及方案导入,全球最优零售库存管理方法,采购-库存管理诊断分析及方案导入,全球最优零售库存管理方法 （续）,采购-库存管理诊断分析及方案导入,全球最优零售库存管理方法 （续）,合并仓库使得所需仓库空间从500,000平方尺缩至100,000平方尺。,采购-库存管理诊断分析及方案导入,洞 察,Best Practices at Work,新的两级设计仓库 在较低水平面入库卸货 在较高水平面装货出库,Ryder Systemscare,采购-库存管理诊断分析及方案导入,洞 察,

4、之专业配送商,Guess? Inc.,数据系统同步化 以建立存货流动不同阶段的信息传递管道,采购-库存管理诊断分析及方案导入,洞 察,最优 采购分析,功能架构 诊断分析,补货结构 诊断分析,功能架构 方案导入,补货模式导入,采购库存管理诊断分析及功能架构重组,项目质量控制与持续改进,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购系统分析现状一：淅透式组织架构,供应商,主办,主管,经理,信 息 流,决策,决策,信 息 流,其主要表征于： 信息的流动为单向，自供应商经主办流向管理层 主办为决策的发起人 管理层（主管、经理）成为决策的尾随人,淅透式结构在于淅透表层，在于主办

5、阶层，信息经由主办过滤流向管理层，同时决策由主办发起，管理层尾随，整体上来看，这是一种被 动的管理架构。,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购系统分析现状一：淅透式组织结构特征,供应商评估管理 新商品开发 新合同洽谈 市场调研 零售定价 促销活动 日常补货,功能时间对比,产品开发 供应商管理 促销策划 零售定价 日常补货,以上数据乃为对两公司采购人员抽样调查所得,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购系统分析现状二：主办补货功能为主导之采购模式,采购职能分解,1、决策缺乏前瞻性 2、决策无规则性 3、权责不均衡性,采购-库存管理诊断分析及方案导入,采购系统分析现状三：淅透式组织结构及主办补货

6、主导 模式的弊端,跳舞毡 MP3播放器,采购-库存管理诊断分析及方案导入,1、决策缺乏前瞻性,因补货占用日常工时80%时间，对新品研发无心顾及 主办因素质所限，无法从商品成熟面、最新市场介入点方面考虑新商品开发 主办无法主动研究市场，开发新品，多数为被动听从供应商，缺乏指导 采购管理层被动成决策跟随者，无法主导新品开发策略,采购-库存管理诊断分析及方案导入,1、决策缺乏前瞻性（续）,问题：是否电器商品对经销商有扣点与返折之分？ 现状：主办草拟合约时并无扣点概念 扣点：指对超过一定销售量经销商给予低于标准价的折扣 反映：主办缺乏行业规则概念，无决策基础,采购-库存管理诊断分析及方案导入,1、决策

7、缺乏前瞻性（续）,主办为何做此决策?,采购-库存管理诊断分析及方案导入,2、决策的无规则性,*数字根据2000年5月商品囤积报告,采购-库存管理诊断分析及方案导入,2、决策的无规则性（续）,数量与价格由人决定，给予个人操作空间 无经验的新手无法舞弊无经验操作权力滥用 体制的权力集中弱点采购部顽疾,舞弊空间,建议价格更新,商议价格,主办,商议订货,建议订货数量,采购-库存管理诊断分析及方案导入,3、权责不均衡性 a、权力集中,采购-库存管理诊断分析及方案导入,3、权责不均衡性（续） b、权责不均,最优 采购分析,功能架构 诊断分析,补货结构 诊断分析,功能架构 方案导入,补货模式导入,采购库存管

8、理诊断分析及功能架构重组,项目质量控制与持续改进,采购-库存管理诊断分析及方案导入“,I. 采购系统的架构重组 II. 采购系统的功能再定义,采购-库存管理诊断分析及方案导入,功能架构方案导入,架构重组之一: 互动式组织架构,*所有决策均为互动决策,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. 采购系统的架构重组,信息流是双向的，主办与委员会做为两个信息的输入端口，使信息在采购部内互通 决策导入者为管理层而非主办，主办在指引下做出进一步决策，更有管理层实时指导，保持公司整体决策方向,I. 采购系统的架构重组,架构重组之二: 互动式组织架构特征,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. 采购系统的架构重

9、组,架构重组之三:互动式组织架构建立步骤,采购-库存管理诊断分析及方案导入,功能再定义之一: 采购系统的核心与非核心功能,核心功能 : 供应商管理 新产品开发与产品规划 合同洽谈 选择、评估供应商 客户管理 制定价格策略 营销策略 促销计划,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,非核心功能 : 市场管理 市场调研 日常补货 非规律性商品补货 规律性商品流程批准,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之一: 采购系统的核心与非核心功能(图解),对供应商的真正开导，信任及理解只能建立在与其坚实的关系之上，信息共享（目标与期望）是通向成功的关

10、键。,TOYOTA,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之二: 采购系统的核心功能-供应商管理,采购-库存管理诊断分析及方案导入,目标 - 信息共享下的供应商社区,*完整的供应商管理包括商品开发策略至供应商社区建立全过程,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之二: 采购系统的核心功能-供应商管理,流程 - 创建供应商社区之六步骤,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之二: 采购系统的核心功能-供应商管理,流程 - 创建供应商社区之六步骤(续),采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之二:

11、 采购系统的核心功能-供应商管理,蓝图-顺电未来之供应商社区构筑,价格固定前提下，利润关键是供应商自身成本确定。,II. 采购系统功能再定义,采购-库存管理诊断分析及方案导入,功能再定义之二: 采购系统的核心功能-供应商管理,哲学 - 供应商应被告知的公式,什么价格制定是合适？ 什么时点利润上升或什么时点利润上升会被下降销售量所抵销？ 我们是否要用降低价格来驱使销量上升？ 顾客如何才能感知到我们升价或降价？ 你们该如何开始回答以上问题？,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,问题,以往做法： 以成本为基础定价 制定竞争性价

12、格计划 顾客视点定价系统： 以客户购买视野为基础 决策何等价格顾客愿付,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,顾客视点定价系统(Customer-Focused Pricing Approach),采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,顾客视点定价系统(Customer-Focused Pricing Approach)-图解,价格考虑(Economic) 价格吸引 日用品及消费品 初等服务附加,无形考虑(Intangible) 形象、品牌或自身经验吸

13、引 高等服务附加 博取额外价格,功能考虑(Functional) 产品独特性及顾客要求符合性吸引 中等服务附加,高度价格敏感性,中度价格敏感性,低度价格敏感性,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,与顾客价值观相联系 - 顾客如何定义价值,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,与顾客价值观相联系 -顾客对商品三种价值观,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,功能再定义之三: 采购系统的核心功能-定价体系,发展以客户视点定价为策略

14、的定价体系,怎样衡量营销/促销的成果？ 促销是否拥有适当的信息在适当的时刻把目标放于最有利润率的客户？ 营销/促销是带来永固品牌效应或仅是暂时销量上扬？,功能再定义之四: 采购系统的核心功能-营销/促销系统,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,问题,功能再定义之四: 采购系统的核心功能-营销/促销系统,1、建立以投资收益率为基础的营销/促销指标记录系统ROI(Return on Investment) 2、发展以客户响应要素(Customer Dimension)为基础之营销分析 3、营销/促销机制完善流程,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义

15、,方法,ROI=毛利/(产品成本促销成本),功能再定义之四: 采购系统的核心功能-营销/促销系统,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,投资收益率ROI(Return on Investment),功能再定义之四: 采购系统的核心功能-营销/促销系统,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,发展以客户响应要素为基础之促销分析,建立衡量营销/促销有效度及ROI分析的制度化程序 通知POS系统摘取销售、ROI、费用趋势、买场/商品顾客反应度的历史资料 通过以下发现制定下年度营销/促销计划： 动态落实、评估计划并实时调整,选择最优媒体 特定销售时机 创意

16、性战略 商品配置战略,卖场时视觉配置 特定促销季节及跨度商机 特定目标顾客族群筛选机会,功能再定义之四: 采购系统的核心功能-营销/促销系统,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,营销/促销系统完善流程,前提：1、可靠的技术支持 2、合理的补货方程式 3、有经验的营业主管/店长负责 目标程序：1、规律性商品由营运部通过补货程式生成，交由采购 主办 2、采购主办不作修改电脑生成单，但可根据需要压单 3、非规律性商品由采购主办用手工补货,功能再定义之五: 采购系统的非核心功能,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,补货,总数 工厂预算5亿美元 工厂人

17、数1,100人 编码数三千万以上 服务器5,000台 桌上电脑17,000台 POS机100,000台 掌上电脑90,000台Telxon音频式,功能再定义之五: 采购系统的非核心功能,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,补货-沃尔玛之IT环境,市场调研应由采购委员会确定指引如(商品种类、调研对象列表、调研结果分析) 市场调研功能应由营运部执行，目的防止定价雇员自行调查价目，以分配权力,功能再定义之五: 采购系统的非核心功能,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 采购系统功能再定义,市场调研,最优 采购分析,功能架构 诊断分析,补货结构 诊断分析,功能架构 方案导

18、入,补货模式导入,采购库存管理诊断分析及功能架构重组,项目质量控制与持续改进,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. 现代零售企业衡量补货结构指标 II. 顺电补货现状分析,补货结构诊断分析,采购-库存管理诊断分析及方案导入,商品缺货率 商品囤积程度,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. 现代零售企业衡量补货结构指标,沃尔玛与顺电之间的两大指标对比：,现存的商品库存恶劣状况是由以下几个因素造成的:,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 顺电补货现状分析,无法依赖的系统 经验不足的采购主办 方向错误的绩效评估,小精灵系统提供基本信息，包括商品ABC类别、前四周分别销量、几天当量、在途货品等

19、 采购主办根据系统产出的历史销量信息，凭经验决定补货量 系统无法提供准确切实的补货信息,同时不全面的参考指数使主办无法依赖其作出正确的采购决策,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 顺电补货现状分析,无法依赖的系统,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 顺电补货现状分析,无法依赖的系统之图解,销售额40% 毛利额35% 返利5% 周转次数10% 商品质量10%,所有采购主办都是行内新手，平均年龄小于三个月， 绩效评估的指标权重比例造成库存积压 (如下)：,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. 顺电补货现状分析,无经验的采购主办及方向错误的绩效评估,最优 采购分析,功能架构 诊断分析

20、,补货结构 诊断分析,功能架构 方案导入,补货模式导入,采购库存管理诊断分析及功能架构重组,项目质量控制与持续改进,采购-库存管理诊断分析及方案导入,补货模式导入 I. ABC商品分类管理法之探究 II. EOQ(Economic Order Quantity)模型及其衍生模型之导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. ABC商品分类管理法之探究 起源于帕累托(Pareto)最优曲线 ABC分类方法 ABC分类商品管理方法表,采购-库存管理诊断分析及方案导入,帕累托(Pareto)曲线：“关键的少数和次要的多数”,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. ABC商品分类管理法之探究,一般分类

21、方法为 ： 关键在于是否是由尽可能少的种类商品产生出尽可能多的金额,采购-库存管理诊断分析及方案导入,ABC库存分类方法之一般分类方法 ：,I. ABC商品分类管理法之探究,8/2原则 ：以创造80%销售利润的20%商品归为A类商品，而实际上创造80%销售利润可能是由30%-40%的商品创造的，那就没有体现到“关键的少数”原则 应重新统计创造销售/利润与商品种类的关系，以真正体现“关键的少数和次要的多数”原则,采购-库存管理诊断分析及方案导入,ABC商品分类方法之顺电方法现状及改进要求：,I. ABC商品分类管理法之探究,ABC分类商品管理方法表 ：,采购-库存管理诊断分析及方案导入,I. A

22、BC商品分类管理法之探究,EOQ模型分类 EOQ模型适用条件及其方案分析 基本EOQ模型诠释,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,EOQ模型及其衍生模型分类,EOQ模型,整批间隔进货的EOQ模型 (A) 分批连续进货的EOQ模型(B),整批进货允许缺货的EOQ模型(C) 分批进货允许缺货的EOQ模型(D),产品订货价格有折扣的EOQ模型(E) 定量订货模型(F) 定期订货模型(G) 其它随机型模型,不允许缺货,允许缺货,需求量是离散的随机模型(H) 需求量是连续的随机模型(I),确定型,随机型,采购-库存管理诊断分析及方案导入,II. EOQ模型及其衍生模型

23、之导入,：,基本定义 确定型EOQ模型与随机型EOQ模型之比较 安全库存量之计算公式 各方案分析,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,R：单位时间内的需求量 C1：保管费 C2：订货费 C3：缺货费 T：库存周期 t：提前订货期(Lead time) Q*：最佳订货批量 T*：最佳订货周期 Qk：订货点 P：单位时间内的进货量,R：单位时间内的消耗量 E：最高库存量 C*：最佳经济库存费用 Z*：实际最高库存量 Qo：安全库存量 E(R)：需用量的期望值 Qr：每次实际订货量 S：现有库存量 I：已办理订货而尚未到货的订货量

24、(r)：每天需求数量,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之一 ：基本定义,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之二：两模型比较,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,方法一 ：根据预定的服务水平，用数据统计方法确定 X安全系数 t提前订货期 OR单位时间需求量的标准偏差,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之三：安全库存量的确定,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,方法二 ：按设置安全库存量后所需的保管费和缺货费之和为最少来确定,E(Co)库存总费用期望值 E(S)提前

25、订货期间缺货量期望值 (S)i可能缺货数量 NS计划期内可能缺货次数 R(t)i提前订货期间某一实际需求量 P(Rt)i提前订货期间某一实际需求量出现的概率（当 ）,i QH,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之三：安全库存量的确定（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,不适用,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,采购-库存管理诊断分析及方案导

26、入,EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ模型适用条件及其方案分析之四：各模型方案分析（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,例题一：假设某黑电预测下个月的销量为1000件，单价为1元1件，每次订货费用为25元，保管费为0.125元/件，要求计算每年订货1，2，3，4，5，10，20次的各项费用，并确定经济订货批量,解：根据题意，计算各项费用，列表如下： 订货次数不同的库存费用,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ基本模型诠释,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,模型求法：,采购-库存

27、管理诊断分析及方案导入,EOQ基本模型诠释（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,例题二：若中每月销量平均100件，提前订货期6.5个工作日，问库存量降到多少时提出订货？,解：1个月按26个工作日算,库存降到25件时提出订货,采购-库存管理诊断分析及方案导入,EOQ基本模型诠释（续）,II. EOQ模型及其衍生模型之导入,咨询一 采购-库存管理诊断分析及方案导入,咨询二 储运-物流管理诊断分析及方案导入,方案总结,2,3,4,咨询纲要,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理诊断分析及方案导入分析,项目质量控制与持续改进,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理概念导入及

28、最佳分析,I. 配送 - 物流概念 II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势 III. 最佳实践分析,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理概念导入及最佳分析,I. 配送-物流概念,新竞争规则 配送 - 物流发展趋势 配送 - 物流目标及要素,储运-物流管理诊断分析及方案导入,依靠实力竞争 商品市场的趋势 分销渠道的改变 扩展性企业的浮现,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,新竞争规则,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,新竞争规则 :配送 - 物流作为零售业完整供应链一部分,1980s-地域中心化-零销商为主- 以服务为本-合同分销 1

29、990s- 国际化-边境消失-合同的角色将改变-适者生存-信息技术的重要性,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,配送 - 物流发展趋势 : 二十世纪,更高的能力 对组织的全面成功更为重要 占1020的组织成本 更积极、更主动,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,配送 - 物流发展趋势 : 二十一世纪,“物流管理的目标是：更好地连接市场、分销网，使我们的服务质量更高、成本更低”,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,配送 - 物流目标及要素,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 配送-物流概念,配送 - 物流目标及要素,储运-物流管理诊

30、断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势,赢得竞争优势的策略 赢得竞争优势的技术,“真正的战略侧重的是一个公司能把更多的力量投入到所选择的市场，这就意味着拥有最大的资源基础、生产基地、研究实验室和分销渠道来支持产品线，而今，单纯的设备既使是最好的产品都不能提供永久的竞争优势。因为它们很容易被淘汰，被逆向处理、被复制或被赶超。 而事实上， 持久性的竞争优势往往源自其它竞争者难以比拟的人力技巧、物流能力、知识水平和其它服务能力，只有这些才能给客户创造更有论证力的价值 Source: JB Quinn et al Harvard Business Review,储运-物流管理

31、诊断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势,赢得竞争优势的策略之一: 优势来源,物流适配 多样化,储运-物流管理诊断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势,赢得竞争优势的策略之二: 目标既定,储运-物流管理诊断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势,赢得竞争优势的策略之三:优势矩阵,价值优势 物流杠杆机会包括: 针对性服务 灵敏的反应 分销渠道策略,成本优势 物流杠杆机会包括： 物流能力使用 资产周转 供应链整体化,配送流程是传递价值的基础,价值链,储运-物流管理诊断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞

32、争优势,赢得竞争优势的策略之四:核心价值观,理货 无存货分销设备 减少无增值活动 评价物流表现 对比标准 信息技术 项目管理,储运-物流管理诊断分析及方案导入,II. 以储运 - 配送 - 物流获得竞争优势,赢得竞争优势的技术,储运-物流管理诊断分析及方案导入,III.最佳实践分析,“无存货”仓库,储运-物流管理诊断分析及方案导入,III.最佳实践分析,储运-物流管理诊断分析及方案导入,“卫星仓库模型”,III.最佳实践分析,增值与不增值的产品处理方法,目前.,储运-物流管理诊断分析及方案导入,III.最佳实践分析,将来.,储运-物流管理诊断分析及方案导入,增值与不增值的产品处理方法,III.最佳实践分析,储运-物流管理诊断分析及方案导入分析,项目质量控制与持续改进,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理概念导入及最佳分析,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理诊断分析及方案导入,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I. 储运-物流管理诊断分析 II. 配送-物流方案导入,送货安装组分信控组的功能缺陷 系统录入控制不力 仓储组的人力匮乏 人事管理缺之连贯性 仓库通道控制匮乏 责任分工不明确,储运-物流管理诊断分析及方案导入,I.