寻找自我优势(就业指导).ppt

1、创新与竞争优势,一、竞争优势决定企业命运 二、创新的三种类型和三种层次 三、迈瑞的创新之路,创新与竞争优势,一、竞争优势决定企业命运 竞争：是市场经济的基本要素 大部分企业寿命不长（10年以上很少） 企业必须有其特长，也就是竞争优势 迈克尔波特 产业分析的五种竞争力 创新的目的： 增强 竞争优势 创造 例子： 企业寿命,潜在入侵者,产品竞争者 现有企业间的竞争,替代品,供方,买方,新入侵者的威胁,供方侃价能力,买方侃价能力,替代产品或服务的威胁,迈克尔波特 决定产业盈利能力的五种竞争作用力,入侵堡垒,决定供方力量的因素,决定买方力量的因素,竞争的决定因素,侃价杠杆,价格敏感性,波特三种基本竞争

2、战略,相对低的成本战略,差异化战略,广景目标,狭景目标,竞争景框,二、创新的三种类型和三种层次 创新是什么：将机会转变成新创意，并将这些新创意转化成广泛的实践应用的过程 与发明不同 三种类型： 产品与技术创新: 流程与管理创新：做事的新方法 战略与模式创新：为顾客创造价值的新方式 例子：a. 管理与流程创新 b. Dell模式、沃尔玛模式、互联网模式、微软标准之战、Focus Media,创新的三种类型和三种层次,三种层次： 渐进型 重大型 突破型 创新的目的： 产生价值 创造或增强竞争优势,创新层次,不同创新对于企业的收益增长所起的作用是不同的,突破性,渐进式,重大性,改变的程度,收入与利润

3、增长,创 新 机 会 网 格,产品创新,流程创新,战略创新,突破式创新,重大型创新,渐进式创新,麦 当 劳 公 司 创 新 网 格 案 例 分 析,巨无霸汉堡,特许经营 质量,全球扩张,超值套餐,汉堡包大学,供应早餐,圣派屈克节 的绿色混合 饮料,新式法国 炸薯条,打入波士顿 市场,产品创新,流程创新,战略创新,突破式创新,重大型创新,渐进式创新,麦当劳公司在创新网格的每个部分都进行了成功的创新,哈佛商业评论造就现代管理的12项创新,1、 科学管理（时间和动作研究） 2、 成本核算和差异分析 3、 商业研究实验室（科学的产业化） 4、 投资回报率（ROI）分析和资本预算 5、 品牌管理 6、

4、大规模项目管理 7、 事业部制 8、 领导力开发 9、 产业内联合（多公司合作组织） 10、极度分权化（自我组织） 11、正式化的战略分析 12、员工驱动的问题解决法,三、迈瑞的创新之路 三个发展阶段： 创立与探索 19911997 自主研发 、国内领先 19972002 国际化发展、专业领域的多元化 2002 在三个类型上的创新尝试： 产品与技术创新： 单一到系列化 填补国内空白 专业领域的多元化 (PM Clinical LabsUS 麻醉),流程与管理 企业文化 研发管理 市场与研发的整合研发面向市场领先市场 生产方式的全外包向内部生产转变 员工持股与期权的设立 战略与模式创新 高性价比

5、 服务功能转化 单一国内市场向国际市场转变 全球范围整合资源:人才技术资金市场,可持续竞争优势,选择合适的产业和采取正确的竞争战略，是实现盈利的关键； 要获得长期的成功必须有持续竞争优势，即不断创新，或对产业演变灵敏反应，并阻挡来自竞争对手的侵蚀； 持续的竞争优势 构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等 模仿障碍；提前行动者优势；持续改进。,持续的竞争优势,模仿障碍 模仿的法律限制：专利等 获取投入或顾客的优越途径 市场容量和规模经济 无形的模仿障碍：原因不明；对历史环境的依赖等。 提前行动者优势 学习曲线 网络外部性 声誉和购买者不确定性 购买者的转换成

6、本,培养强大创新能力,企业家精神 对知识生产的投入 知识来源的扩展 搜寻与吸收能力 多重知识的重新组合或融合 例子：3M的创新机制 例子：日本知识工厂,持续改进：作为战略武器的TQM,TQM的含义 强烈关注顾客；持续改进；全面质量；精确度量；向雇员授权 关注于全面质量和持续的改进，可以使组织的竞争优势令对手难于模仿 产品创新可能容易被模仿，而不断改进所取得的成果是组织经营过程与各种要素的综合体现，具有累积性,Ch7 产业组织与竞争战略,1.总体框架 2.进入阻绝 3.合谋 4. 获取市场力量来竞争 5.利用纵向手段来竞争 6. 例子：IBM的竞争策略,7.1 产业组织与竞争战略基本框架,产业与

7、竞争 分析,成功关键 因素(KSFs),相容?Y N,资源与 能力,竞争 优势,内部发展/联盟/收购 加强管理/精进,低成本 差异化,接 下页,维持竞争 优势,改变市场,7.1 产业组织与竞争战略基本框架,进入阻绝,现有厂商 间竞争,竞争或 合谋,竞争,纵向手段,水平市场,价格竞争,合谋,市场 力量,口号管理,手段,主要 厂商,7.2 进入阻绝,1.品牌扩散(Brand Proliferation) 2. 限制定价(Limit Pricing)(P 344) 3.掠夺性定价(Predatory Pricing)(P 350) 4. 过剩生产能力(P 353) 5. 经验曲线定价(P 160)

8、6.提高对手成本(如加大广告等) 7.休眠专利或专利侵权诉讼(P336) 8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道),7.3 合谋,1.默契合谋 柔道进入(Judo entry) (小吃大进入, P 356 ) 授权对手或转包 触发战略 (针锋相对、冷酷触发等)(P305) 最惠消费者条款 (P 318) 价格领导 (P 317) 统一交付价格 (P 319) 提前宣布价格变更(P317) 存货与待交货定单的战略运用 (P320) 2.公开合谋 社交、固定价格、划分市场等 影响合谋维持的因素：P316,7.4 获取市场力量,1.产品差别化 垂直差别化；最适产品品质、品质与信息、最适产品线广度；

9、水平差别化：产品特色定位 知觉性差别化：说服性广告、信息性广告、合作式广告、掠夺式广告。 2.价格歧视 对不同价格弹性的顾客收不同价格（防止套利） 两段定价（如剃须刀与刀片定价） 3.头狗战略(Top dog)(P283) 4.捆绑战略（Bundling）,7.4 获取得市场力量,5.蛙跳竞争 推出新产品的时机； 采用新科技进入 6.技术领先/跟随 成本、先行者利益、独特科技能力、专利保护等 7.鼓鼓钱袋（P360） 打价格战，然后将其收购 消耗战的特例 发布信息使对手重新考虑在反对中生存下去的能力并且及早离开市场。,7.5 利用纵向手段竞争1.纵向一体化的经济原因,厂商规模假说，资产专用性假

10、说（P113-114） 最优一体化方式，取决于那一方对获得利润的影响更大； 基于市场不完善的纵向一体化 消除不完全竞争 获得价格歧视 封阻进入或回避封阻 获得信息,2.纵向一体化的替代方法,1.渐变一体化（或部分一体化）（P127） 部分生产,部分采购; 部分直销,部分分销; 好处与缺陷 实例：汽油零售 2.战略联盟与合资企业 联盟类型；特点等 3.合作关系 分包商网络；企业集团 4.隐含契约与长期关系 未明示的共同认识由于长期关系而成为可行,3. 纵向竞争手段,不完全竞争与上下游利益冲突 纵向一体化； 固定零售价； 固定数量； 固定支付+购买价契约（P123）； 捆绑销售 信息利益：渐变一体

11、化（或部分一体化） 价格歧视 纵向一体化高需求价格弹性的产品 封阻进入与反封阻 前向和后向 排他性销售合约（exclusive dealing）,3.纵向竞争手段,下游广告及服务的资产专用性 合资 专卖区域 多重经销 + 费用分摊 上游供应的资产专用性 合资 第二货源 分包商网络 隐含契约或长期关系,例子：IBM如何利用市场力量,美国政府控告IBM有下列反托拉斯法的行为 1.提前宣布新产品的推出； 2.捆绑策略 3.主机价格高，外设价格低； 4.拒绝维护采用其他品牌外设与软件的IBM主机 5.免费训练使用者； 6.进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低； 7.IBM利用自己的购买议价力量要求供

12、应商也要用IBM的主机；,例子：IBM如何利用市场力量,8.纵向一体化，进入电脑租赁业； 9.IBM为了鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了下述措施： （1）IBM常常改变主机的机型; （2）购买的价格比租赁的价格要高; （3）IBM给旧机型折价非常低； （4）如果消费者用购买方式用电脑的话，IBM的维护费用就增加了许多。 这些策略的目的在于增加IBM的市场力量。,案例：中国小轿车市场的竞争,准确定位：垂直差别化 快速反应：快速价格调整快鱼吃慢鱼 中级车市场 2/9，中华：16.3, 19.18万 2/13，福特蒙迪欧：20.98, 22.98万 2/23，丰田花冠：17.5，18.88，20.38万 3/3，日产阳光：16.78，17.78，18.38，18.98万,案例：中国小轿车市场的竞争,SUV 2