管理学原理与案例分析.ppt

1、管理学原理和案例研究，华南农业大学公共管理学院，managementprinciplesandcasestudies，第一章指南是整个国家“不是政权，而是管理”。 列宁成功的秘诀是把自己的脚放在别人的鞋子里，从别人的视角思考事物。 亨利福特效率是多么高。 效果如下：彼得迪拉克，第一节管理学概述，一、管理学的基本语义管理学是专门研究各种管理活动的一般原理、方法及其规律的学问。 二、管理学的基本特性(一)综合性(二)不准确性(三)系统性(四)通用性，三、管理学的主要作用，(一)保证人类社会的生存和发展秩序性(二)促进各种社会资源的配置和有效利用(三)，但是有些人始终关注集团管理问题。 后来，他们的

2、公司变成了和记黄埔，壳牌石油和IBM .“这些著名公司的行业虽有天壤之别，但它们的成功离不开强大的集团管理。 ”王吉鹏说。 王吉鹏是北京任达方略管理咨询有限公司理事长。 本公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，主要从事发展战略、集团管理、企业文化、组织变革、人才等方面的管理咨询。 谈到集团管理，王吉鹏总是有点说不完。 在他刚上市的新书集团管理中，王吉鹏根据集团集权的程度，将集团管理分为三种经典模式。 财务统制型老超人的和记黄埔这个模式可以用“有头，没有手脚”的形象来表现。 超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在世界45个国家经营港口和相关服务、房地产和酒店，零售、制造和

3、能源和建设业务也在集团中占了相当大的比重。 老超人在互联网和通信服务领域也频繁地关注着和记黄埔，战略控制型的大多数集团公司的选择现在世界的大多数集团公司采用或转向了这种管理模式。 壳牌石油是其中最有代表性的一个。 壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润达到了200亿美元以上。 壳牌石油集团中，为了保证下级单位目标的达成和集团整体利益的最大化，要求与各下级单位业务的关联性高。 与大集团形象相反，壳牌石油集团总部小，主要集中在综合平衡，提高集团综合利益上工作。 例如，调整各部下之间的矛盾，平衡各企业之间的资源需求，培养上级主管，共享经验等。 根据运营控制型需求，IBM采用运营控制

4、型管理模式的企业集团，往往对集团资源进行高度集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化。 其中多数是直接管理各种各样的生产经营活动和具体的业务，总部从战略修订计划制定到实施几乎什么都管理。 IBM公司可以说是这种规制方式的典型。 为了保证其全球“适应需求”战略的实施，各事业部由IBM总部进行集权管理，修订计划全部由总部制定，下级部门只保障实施。 GE公司截止到1984年采用了这种规定模式，总部的职能者最多达到了2000多人。 杰克韦尔奇成为CEO后转向战略管理模式，大幅减少了总部参谋者，完成了GE的今天。 讨论问题：基于上述案例的三种典型管理方式，谈谈你对管理学的基本认识。【案例分析】世界闻

5、名的和记黄埔集团公司、壳牌石油集团公司和IBM公司所在的经济全球化激励竞争站在不败之地，其中的关键因素之一是公司经营者各自有效地掌握了集团公共财务、战略、运营等重要环节，这是掌握了一定的管理学理论知识，具有一定的复杂的管理实践需要成功的第二节管理及其重要意义，一是管理的内涵管理，是以发挥修订、组织、指导和控制功能为手段，协调以人为中心的组织资源配置活动，实现组织目标的过程。 二、管理的双重性(一)管理的自然属性主要表现在协调人与自然关系方面，是客观规律的反映。 所有社会制度和文化国家都是共通的。 这被称为管理的一般属性。 (2)管理的社会属性主要是在生产关系中对主观意愿的反映。 不同的社会制度

6、和文化国家没有通用性，被称为管理的特殊属性。 三、管理的科学性和艺术性管理的科学性是管理的重要本质特征，主要表现在三个方面：一是客观性；二是规范性；三是技术。 第二节管理及其重要性、管理艺术性是管理科学性的补充和完善，主要表现在三个方面：一是失真性；二是战略性；三是协调性。 四、管理系统要素(一)管理目标(二)管理主体(三)管理对象(四)管理媒体(五)管理环境、第二节管理及其重要性、五、基本管理功能(一)订正规划功能(二)。 希尔顿1887年出生于美国新墨西哥州，父亲去世时，年轻的希尔顿只剩下2000美元的遗产。 希尔顿加上自己的3000美元，去德克萨斯州买了他的第一家酒店。 根据正确的观点和

7、良好的管理，希尔顿的资产很快就从5000美元奇迹般地增加到了5100万美元，他很高兴地把这个好消息告诉了自己的母亲。 但是他的母亲对希尔顿说：“依我看，你和以前一样。 不同的只是领带有点脏了。 实际上，你必须掌握比5100万美元更有价值的东西。 除了对客人诚实之外，还要想办法让住在希尔顿饭店的每个人住或住。 必须想出这样简单、简单、不花钱就能长时间吸引顾客的方法。 这样你的旅馆就有前途了！ 今天的希尔顿，妈妈的话让希尔顿觉醒，自己的旅馆确实面临着这样的问题。 那么，怎样才能简单、简单、省钱、尽可能长的方法来吸引顾客呢？ 到底什么比5100万美元更有价值呢？ 希尔顿又想了想，但是没想出好的答案。

8、 于是，他每天参观商店和旅馆，作为客人感受一切，终于得到了笑脸服务这个回答。 只有笑容简单简单，有不花钱就能做到的四个要求，只有笑容才能发挥这么大的影响力。 因此希尔顿规定了他经营饭店的四个信条：笑容、自信、勤奋、眼睛。 他要求员工按照这个信条实践，他要求员工即使很辛苦也要向旅客微笑，他自己也要随时保持微笑的姿态。 从1919年到1976年，希尔顿饭店从一家扩展到70家，扩展到世界五大洲各大城市，成为世界上最大规模的饭店之一。在美国经济危机爆发的几年里，许多大酒店倒闭，最后只剩下20%的酒店，但在这样严峻的环境中，希尔顿酒店的服务人员依然微笑着。 因此，经济危机导致的大恐慌一过，希尔顿酒店首先

9、进入黄金时代，触角扩展到世界各地。 希尔顿酒店总公司的会长，89岁的希尔顿在这50多年里，分成各国的希尔顿酒店视察业务。 他每天至少和一家希尔顿饭店的服务员接触，各级人员(从总经理到服务员)听到最多的一句话，“今天不对客人微笑吗？ ”“这是一个很好的例子。” 57年来，希尔顿饭店生意这么好，财富增长这么快，其成功秘诀之一是服务员的“微笑影响力”。 微笑是人心真诚的暴露，它具有不可纠正的社会价值，可以创造不可纠正的财富。 正如卡内基所说，“笑容，虽然不花费任何费用，但是产生了很多成果。 丰富能够接受的人，而不会使给予的人毫无毛病。 他在一瞬间出生了，却留下了永远的记忆”。 讨论问题：希尔顿管理的

10、科学性、艺术性体现在什么方面？ 希尔顿管理的精髓是什么【个案研究】接受母亲的建议，在很多商场和酒店实际考察，寻求老式有效的管理方法，采取反映希尔顿管理科学性的吸引顾客的战略，让员工保持笑容，为顾客服务希尔顿管理的艺术性希尔顿管理的精髓是管理的科学性和艺术性有机结合。第三节管理者概要、一、管理者的类型(一)按管理者分布的层次分别为1末端管理者2中层管理者3上级管理者(二)按管理者职权关系分别为1直线管理者2参谋型管理者、第三节管理者概要二、管理者的作用(一)人际关系作用1象征性首脑作用2首要作用3沟通作用(二) 信息传达角色1追踪者角色2传达者角色3发言人角色，(三)决策角色1企业家角色2驱动者

11、角色3分配者角色4谈判者角色，第三节管理者概要，三、管理者基本技能(一) (二)人际技能：管理者适当或恰当处理多阶段、多方面人际关系的能力。 (3)概念技能：概念技术是指管理者在洞察分析组织内部以及组织与环境之间存在的多种关联的过程中，产生一定的规律性认识，并进行相关理论概括的能力。 【案例1-3】晋升为公司总裁后的想法郭宁最近被生产机电产品的公司邀请为总裁。 在他接任这个职位之前的晚上，他飘飘然想起在该公司工作了20多年。 他在大学学习工业管理，大学毕业取得学位后就职于该公司，最初担任液压组装公司的助理监督。 他对液压组装不太了解，对管理工作也没有实际经验，感觉几乎每天都很忙，所以不知道怎么

12、工作。 但是，他非常认真地学习，他一方面很好地参照那家公司订购的操作手册，努力学习有关的技术文件，另一方面，监督长也积极地指示他，他渐渐摆脱了困境，适合工作了。 经过半年多的努力，他有能力独自担任液压组装的监督长的工作。 但是，当时公司不是把他提升为监督长，而是直接把他提升为组装部的经理，负责包括液压组装在内的4个组装单位的指导。 当他成为助理导演时，他主要关心每天的工作管理，技术上很强。但是，他担任装部经理的时候，发现自己不能只关心当天的安装作业情况，之后必须制定几周到几个月的修订计划，有很多报告和参加很多会议，对自己过去喜欢的技术工作没有多少时间。 在成为组装部的经理后不久，他发现原来的组

13、装作业手册几乎都过时了。 公司已经安装了许多新设备，吸收了新技术，他花了一年的时间修订了工作手册，使之符合现实。 在修订手册的过程中，他发现要使装配工作与整个公司的生产工作相协调需要非常精细。 他还积极访问了一些工厂，学习了很多新的工作方法，他把这些归纳到了修订后的工作手册中。 由于该公司的生产技术频繁变化，作业手册也需要频繁修订，郭宁做得很好。 他工作了几年以后，不仅自己学会了这些工作，还学会了把那些工作交给助手来教怎么做。 这样，他就可以修订工作，抽出更多的时间，参加会议，批准报告，自愿完成上司的工作报告。 在他担任组装部经理的6年后，正好该公司的企划副社长辞职应聘其他公司，郭宁亲自担任了

14、这个职务。 与其他5个竞争对手竞争后，郭宁正式晋升为修订担当副社长。 他自信有能力担任这个新职位，但由于这个高级职位的工作复杂性，接手后就遇到了很多麻烦。 例如，他感到很难预测一年后的产品需求情况。 但是，新工厂的开工，进而新产品的投入生产，一般需要在几年前做好准备。 并且在新的岗位上，他要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，从来不习惯。 他在新的岗位上感觉越来越：地位越高，只按照标准的工作顺序工作就越困难。 但是，他逐渐适应并取得了成绩之后，就被提升为负责生产的副社长。 该职位通常由该公司经历最深、世代最高的副总经理担任。 到了现在，郭宁又晋升为总裁了。 他知道，当一个人成为

15、公司的领导者时，他应该有自信有能力处理所有可能发生的情况，但他还没有达到这个水平。 所以，我以为他明天就要上任了，可是今后几个月的情况会怎么样呢？他为此担心是不可避免的！ 讨论问题：请结合管理员技能理论分析。 郭宁担心任公司总经理后的主要因素是什么？郭宁需要从什么方面努力符合这个职务？ 【案例研究】郭宁在助理监督长、组装部经理及负责企划的副总经理职务中，掌握了许多相关技术，有丰富的相关技术管理经验，说明了他有良好的技术技能。 郭宁积极帮助部下把工作做得更好，表明他有良好的人际技能。 但郭宁不久就要当公司总经理，属于高级管理人员职务，必须具有良好的概念技能。 显然，他担心自己在概念技能方面有弱点

16、，因此，他必须努力锻炼和提高自己独立、创造性地思考、解决全球性、战略性和长期性重大问题的能力。 第四节管理的基本问题，一、组织资源配置(一)人力资源配置(二)金融资源配置(三)物质资源配置(四)时间资源配置(五)信息资源配置，第四节管理的基本问题二、组织环境(一) 组织外部环境对管理的影响1政治环境对管理的影响2经济环境对管理的影响3科技环境对管理的影响4文化环境对管理的影响，第四节管理的基本问题，二、组织环境，(二)组织内部环境的管理组织内部环境主要包括与组织战略相关的实体要素和非实体要素。其中实体要素主要包括人员、设备、能源、材料等其他非实体要素主要包括法规、章程、规则、条例、规则、组织结构、组织文化、核心能力、人际关系、集体关系等。 建立和维护良好的组织内环境需要从三个基本方面加强管理。 一是创新管理；二是人本管理；三是生态管理。 第四节管理的基本问题有三、管理机制(一)管理机制的双重性管理机制从组织内部环境和外部环境的实际出发，是按照一定的规则制定的，因此具有客观性。 制定管理机制是主观的，因为管理主体的主观认知、判断和选择是必不可少的。 (二)管理机制的职业管理机制与组织结构之间存在一定的对应、一致关系，管理机制需要相应的组织结构作为职业，组织结构不同层次和位于不同位置的管理者和组织成员必须按照一定的要求同步合作才