企业管理4R模式(ppt 38页).ppt

1、4R模式，任何事情用4个R管理，牙齿事情进入执行状态，得到我们想要的结果。R1(Result)结果定义R2(职责)一对一责任R3(复查)检查和跟踪R4(Reward)实时激励，4R模型，第1节：4R经理：有些100岁的人直接就像交通警察一样。优点是反应快，根据当地条件处理问题，即时，整个过程是人性化的，是公认的。缺点是交通警察永远忙，一分钟也不能少。而且，人性的偏向成为偏爱和否定行为，根据地方条件偏向的话，成为上遗精政策和下犹政策。(威廉莎士比亚，温斯顿，本人)法制管理系统像交通灯一样，在规定面前人人平等，对闯红灯的人处以罚款，不怕罚款的扣分，完成12分，重新学习，考试，重新获得资格。4R模型

2、，第一节：4R经营观：100年以路边摊名义，建立了不依赖能人、不依赖能人的法制管理系统。伟大的公司之所以伟大，不是因为它能吸引优秀的人才，而是因为它具备了伟大的系统，使普通员工做出不平凡的贡献，使普通人成长，整合成长中的优秀人才和制度。法制管理系统的核心在于“谁做，谁承担了最大的后果”。有了这种机制，就会产生“自觉”的牙齿。只有建立“职员行动的结果，必须由职员自己负责”，才能拥有真正的“自觉”。4R模式，第一节：4R经营观：以100年的商店的名义，不依赖能人企业管理的根本出路不是制定制度，而是开发员工对结果负责的机制。有了牙齿机制，就要有法制管理的基础，制度才能真正实行。4R牙齿就是这种机制。

3、4R执行系统没有强调有多少具体的制度条文杀人，作为公司职员，你为谁而存在？职员遵守制度的第一个动力是先保护自己。因为没有结果，最大的损失是职员自己。有了牙齿点，职员就会自觉。让员工觉得在为自己打工的公司只是他生活的一个平台，这种感觉是多少，这种管理系统能管理多少人！人自行管理的时候，只有管理才能得到真正的基础。4R模型，第2节：中国公司执行问题的真相：企业家太强，员工们20多年来无能为力，创造了改革开放、不可战胜的环境。黑猫白猫，捉老鼠是好猫。现在企业大部分企业家都有，企业家的执行能力太高，反而企业的执行能力太低。企业家的执行能力是个人的能力，企业的执行能力是组织能力或制度能力。企业能增长多少

4、取决于组织能力，而不是个人的执行能力。如果你想得到权利，凡事都在压迫下属。如果你想获得执行力，就让他们超过你。作为管理者，自己要做的是给下属指明方向，具体的执行是任何下属都要比你专业，比你更有能力。(约翰f肯尼迪，工作)，4R模型，第2节：中国公司执行问题的真相：企业家太强，员工变得无能的中国企业在所谓的低成本优势后，被粗制滥造的经营方式支持。从单位产量的能源消耗、单位资源占用等这些测量企业的精细化工水平来看，中国大部分企业都在浪费惊喜。部分专家计算，目前国内民营企业的人均劳动生产率与改革开放前国内企业相比，不是进步，而是退步。任何精密的生产都是高水平执行力的结果。当其他人满足于员工的话，满足

5、于员工的低工资时，投资组的执行力建设将获得未来的组织竞争力。，4R模型，第3节：把一家有100年历史的商店作为自己的：企业家，害怕究竟是哪个管理者为问题而生，为什么要管理更多的问题？很多优秀的企业摆脱不了短暂的繁荣。问题不是来自战场，而是来自带领军队作战的企业家观念。管理员自己成为问题的一部分，甚至是问题的根源时，如何管理？因为你管理越多，问题就越多。怎么办？要超过自己，就必须有新的标准和结论，把自己放在国际化背景下，10年后企业规模扩大，我还能继续吗？(威廉莎士比亚，哈姆雷特)任何企业都不能通过个人的力量获得强大的东西。成为企业是学问。就是把顾客的价值放在信仰的地步，耐心地使企业的业务流程制

6、度化，让员工按照制度要求而不是企业家的指示工作。4R模型，第4节：4R执行系统：游击队在正规军R1结果-执行级别的“一对一责任系统”R3检查-结果跟踪系统，执行级别的“节点检查系统”R4激励-绩效评估系统，执行级别的“即时激励系统”，4R模式，在员工运行层，主要内容为指定任务定义输出。在执行之前，确保每个执行者都追求实际结果，而不是模糊的工作日程。在牙齿部分，重要的是“想要结果，不要执行任务”。4R模式，第4节：4R执行系统：游击队作为正规军R2责任，在切换-职务责任系统、执行层面也被称为“一对一责任系统”，主要内容是角色定位，明确每个人的责任权，通过数据化的财务指标和组织指标在职员执行层面，

7、主要内容是针对明确结果的所有者，必须一对多责任在牙齿部分，重要的是“千斤重担由很多人承担，人的头上有指标”。4R模式，第4节：4R执行系统：将游击队切换为正规军R3检查-结果跟踪系统，执行级别也称为“节点检查系统”，主要内容是监视实际操作过程。通过制度化的会议，询问计划和实际执行情况的差距和问题，将不同层次的行动过程纳入目标管理系统。不是感官经营，而是用事实和数据经营。从职员执行的角度来看，主要内容是执行过程中经常发生的不可控制的现象，根据执行的重要节点定期检查负责人的完成情况，了解医生沟通执行过程中存在的问题，问题解决进行过程，而不是事后惩罚，惩罚不是目的，保证结果实现，防止错误发生，这是执

8、行的目的。所以重要的是“你想做什么就做什么”，“人们不做你想做的事，只做你检查的事”。4R模型，第4节：4R执行系统：游击队作为正规军R4激励，在切换-绩效评价系统、执行层面也被称为“即时激励系统”，主要通过职员工作结果评价，将绩效和奖励联系起来，让员工工作更多。“依靠结果和文化来团结人，不是用权威和亲情来团结人。”在职员执行层面，主要是在人们执行的情况下，真正推动立即行动的重要动力不是奖励，而是成就感。为了促进执行力的提高，补偿要及时进行，要多防，不要像金钱报酬那样简单。(约翰肯尼迪)重要的是“如你所愿给予奖赏”。每个人都渴望在内心深处得到认可，即时的鼓励表明“我很重要”。4R模型，第4节：

9、4R执行系统：将游击队改为正规军4R的逻辑不能从个人开始，将所有问题解决从执行者级别转移到责任。所有职员牙齿各司其职，各负其责，组织的扩大作出了有力的保证。对员工进行流程检查和即时补偿构成了“鞭子蛋糕”的追击系统。4R通过第三方检查跟踪、逼迫和帮助员工增长，如果员工达到预期，将立即得到补偿。4R价值，没有大写的我，没有强大的企业。思想决定出路，结果改变人生。市场双赢机制是自由竞争、平等交换，交换的前提是能拿出明确的更换结果。顾客的要求由自然规律决定，交换的规则是市场规定，顾客的需要和交换的规则决定我们的结果。4R价值，客户价值公司的灵魂，执行的模式，生存的袁泉。只要知道顾客的价值，就可以得到任

10、何职位。劳动的价值是顾客决定的，不是我们自己决定的，而是顾客唯一的判断标准。客户价值=钱，客户价值=爬核心竞争力高的山可能需要10天，但下降只需要10秒。R1-定义结果，定义结果为客户定义，客户定义为薪金定义。管理层关注利润，利润由客户决定，客户只要有结果就不经过过程。结果，在这个过程中，员工们认为，只要尽力而为，自己没有错，结果不好不是自己的错。(威廉莎士比亚，奥赛罗，工作)但是顾客不希望我们的过程。顾客只想要结果。没有结果，没有顾客就不付钱，企业没有收益，员工没有工资。怎么办？为顾客的结果工作。无论做什么，都要先定义结果，定义客户的要求，定义客户的要求，定义我们的工资。R1-定义结果，结果

11、平台：经理是员工的客户，员工是经理的扩展。从公司的责任来看，经理做得不好，公司吃亏，经理有自然限制。职员呢？做得不好，谁管他呢？经理和职员之间，经理是职员的顾客，上级是下级的顾客。商业的本质是价值交换。如果一名职员提供了无论如何努力都不能与顾客交换的价值，那么努力就没有意义了。告诉工作人员不要只做我告诉你的事，要做你该做的事。R1-定义结果，结果3化：客户想要的是结果可以量化。只交换交易，不交换处理，定义R1-结果，执行入口网站：建立结果，不执行任务。结果陷阱之一“好的态度=好的结果”对：产生负面影响，如果警惕的话，就不会得到想要的结果。以后会有更多“亲切”的员工犯更大的错误。会造成“虚假的仁

12、慈”。(。制度不能执行，员工不怕制度。R1-结果定义，执行门户：创建结果，不执行操作。结果陷阱的第二个“没有错误发生=好结果”的影响：似乎控制了一切，掩盖了一切错误。只要看不见，我们觉得没有发生，心里就舒服了。不加掩饰的透明环境给人一种到处都有问题的感觉，但这种不安和烦躁让我们立即行动，立即纠正。R1-定义结果，生成结果的方法：外判事故，结果心理和行为第一名员工的面试和使用期限状态为什么以后会发现变化？没有坏人，只有坏制度。如果我们的工作环境能保持职员在面试和试用期间的状态会怎么样？韦尔奇说：“我们不提供就业保障，只提供就业能力。”如何提供就业能力？答案是外判事故：内部人的位置，外部人的事故。

13、外判事故是在我们执行的时候提出假设的。如果我出局了怎么办？显然实行“三化”客户化、量化、实物化。R2-一对一责任，责任稀释定律：人越多，责任越少。领导是重要的事=全部，全部=全部；职员解释：全部=别人做，别人做=我不做。人越多，每个人都觉得牙齿的事与自己无关。人越多，控制事件发生的过程就越困难。每个人都想看别人怎么做，决定自己的行动。防止责任稀释法则起作用的解决方法是，必须明确责任，对特定的人负责。(约翰肯尼迪，责任)，R2- 1对1责任，责任搏动规则指导越详细，责任越少，每天太忙的经理在做“消防”或“保姆”的时候，为什么工作手册中明确的责任内容以不同的方式安静地回到主管。主管工作没有结束，职

14、员们无事可做。每个人的本性都有回避危险的主题。责任是猴子。如果不知道如何回答下属的指示，一眨眼的工夫，牙齿猴子就会跳到你身上。警告：你能装多少只猴子？R2-一对一的责任，人遇到问题总是先问制度。南郭老师为什么可以滥用人数，责任在于南郭老师，体制。舒马赫之所以称之为车王，原因在于优秀团队的合作与合作。在车队里，一个人不能完成工作，如果赛跑者失去争夺冠军的机会，所有人的努力都将化为泡影。解决方法是制度性的角色分工。每个人都有明确的责任和分工，有专门的程序，每个人都有相应的责任，一旦出了问题，教练总是可以在发现“短版”牙齿的哪里，迅速调整，达到最高。可以改造的是制度，不是人性。R2-一对一责任，责任

15、的起点是一对一约束，归宿是过程。多给方向，少给方法，让下属负责任地工作。不是授鱼，而是授鱼。如何让员工自愿工作：答案是过程。程序是决定事先做什么，工作做什么，事后做什么。通过过程，我们可以鼓励员工大胆积极地工作，甚至可以在做的时候报告。企业越规则，员工就越有工作的自由。R3-检查和追踪，人们不会做你想做的事，只会做你检查。只要有希望就没有用。希望越多，失望就越多。作为团队领导者，要对团队的损失负责。所以管理者的重要工作是检查。如果你的团队做了什么事不能满足要求，责任主要在你。因为你没有制定一系列程序来检查他们所做的工作。如果你制定检查制度，当他们达到目标的时候，你已经纠正了他们偏离目标的一些茄

16、子方法。David aser，Northern Exposure(美国电视电视剧)，R3-检查和跟踪，人们不会做你想做的事，只会做你检查。检察官的逻辑：先民，后君子，都是君子。好的成功企业必须通过督促检查实现对企业的控制。任何职位都要有定期或不定期的检查。表面上的不信任实际上是最大的信任。如果有开放透明的制度，总有一天不会担心未知的辞职。检查体系针对“工作”，针对“职位”，无论是谁做的，无论是谁在牙齿位置，一切都在阳光下。凡事要先定规矩，先做事，先小人后君子。R3-检查和跟踪，谁将检查三大系统构建检查平台。开放系统：基于事实和数据的报告系统。公平系统：对事物的错误提问系统。失效系统：每天一点点进步，就会使对方一步一步地落后。R4-即时动机，究竟是什么让我们的奇迹孔子所说的市场经济原则：有了好的回报，才能成为好人。做好事有好处，做表面上好事的人是为了自己，但实际结果是社会利益最大，会促进更多的人做好事。作为社会更换规则，会让更多的人做好事。R4-即时激励，执行力与薪酬几乎无关，与成就感相关。成人的标准要求大多数人，失败的只有你。给足够的工资仍然有很多人不够努力。即缺乏执行力。也就是说，说明两件事。第一，大多数人不是成年人。第二，执行力与工资几乎无关。如果经理拼命想通过提高工资来获得执行力，那就是“明知不