组织行为学案例分析

1、组织行为案例分析、案例分析方法和案例分析问题的基本特征：1 .综合能力考试需要细致的分析和很强的主观性。2.回答要求：把握本质，分析透彻，逻辑严密，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。3.遵循某些步骤1.2。案例分析题1的解题步骤和注意事项。问题解决步骤(1)。首先看案例分析问题需要解决的问题。最后，要解决的问题一般都比较短，所以你可以先看问题，这样你在阅读案例的时候就可以有很强的针对性，容易把握重点，提高效率。仔细检查问题，掌握问题中的关键词，找出问题需要分析的地方。(2)仔细阅读案例，并带着问题阅读案例。发现案例问题的实质是什么样的大问题，如企业成长发展过程中的问题、企业领导人的聘用问

2、题、企业发展战略的确定问题、企业内部管理问题等。这是解决问题的关键，不能被具体细节所迷惑。(3)建立答案的整体框架。读完背景材料后，不要急于写作。系统地分析和思考问题，应用解决问题所需的相关理论，确定答案思路和关键点，首先在头脑中或在稿纸上建立答案框架，这样才能有一个清晰的思路。(4)案例分析问题的答案应分为三个部分：1)明确分析案例中反映的类似企业的常见问题，并用生动的语言表达出来。鉴于这些共同的问题，应该从哪些主要方面和角度来解决它们？2)针对第一步发现的共性问题和案例中提出的问题，从宏观角度和高层次上提出治理解决的原则性意见和建议，即提出必要的建议和措施，不要纠缠于具体公司的细节矛盾。3

3、)在解决第二步战略问题的基础上，针对案例中的具体矛盾和问题，提出制度和职能上的改进建议，不一定要切合实际。案例应该总结，叙述应该优先。以上三个部分是一个大框架，每个部分都需要扩展，使文章充满血与肉。叙述应该重复，不应该直截了当。当然，并不是每个问题都必须包括这三个部分。这取决于具体问题的要求。更多时候，这是回答问题的基本思路。2.注意事项1)。仅仅回答案件的最终要求是不够的。例如，提出许多具体建议是远远不够的。2)、不分层次，段落不清，主次分明，段落应根据文章中心思想的变化进行划分，并按1、(1)、1)等顺序标出。以便阅卷老师可以找到评分点。案例分析的三个部分应结构合理，突出重点。第三步的措施

4、和建议可以给出必要的解释和发展，纸张表面必须整洁，字体要整齐，便于识别。3)控制太多的单词和太少的单词是不好的。最好在辊面上留有足够的空间，并适当地用完一点多余的空间。给答案加纸是非常不必要的。1.3 .用例子详细解释回答技巧和判断意见。王明的困惑。王明在上海的一家研究所工作，后来和几个志趣相投的人创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王明，他在研究所的副手老黄，以及他以前的下属小秦和小刘。他们中有几个人在新公司工作。老黄还没有辞去研究所的职务，而其他几个人已经完全断绝了与研究所的联系。新公司还有其他几个股东，但他们都不在公司工作。王明为总经理，负责全面工作；小秦负责营销；小刘负责技

5、术开发；老黄负责配件采购和生产调度。近年来，该公司的业务增长良好，但是第三，两位外部股东建议王明为外国公司做一些国内市场代理和售后服务。回报很高，所以王明(包括其他几个核心成员)很兴奋，但还是举棋不定。第四，由于公司近两年的快速发展，股东的收入有了很大的提高，创业的热情正在消退。例如，当王明要求每个人每天工作12小时时，一些人开始表现出明显的抵触情绪，几乎不应对或根本不听。公司业绩在增长，规模在扩大，王明感到压力越来越大。他不仅厌倦了应付工作，而且对公司的现状有点不知所措。他不知道要解决什么问题，从哪里开始。公司的一些核心成员也有类似的感受。你有什么建议可以让王明的公司更上一层楼，进入良性循环

6、？1.评分标准：第一册90分以上，思路清晰，指出问题的关键点；二等卷70分以上思维清晰，三等卷30.60%基本低于四等卷30分，错误、混乱、陈述不合理，卷面整洁清晰，书写流畅，可酌情加12分。2.对示例答案和分数的评论(1)。回答1:这主要属于管理层的领导。要有良好的激励机制，制定规章制度，明确目标。随着企业的不断扩张，有必要加强管理，有新的机制。评价意见：3分(满分10分，下同)不是一篇分析文章，内容比简答题的答案简单，并且没有掌握答案的一般规律或没有时间完成答案。(2)回答2:随着王明公司的扩张，应注意以下四点：1)调整和完善组织结构。例如，如果老黄的工作可以调整，他就不能调整他是否能配一

7、个助手和增加相关人员来适应组织的发展。2)建立完善的规章制度。加班时必须有措施保证任务的完成。但是，王明也应该改变他的领导风格。他不应该强迫每个人每天工作12小时，而是应该把更多的权力下放给他的下属。3)、建立企业目标和计划。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点来降低风险，所以应该尽快做出代理外国公司和提供售后服务的决定。4)内部沟通不足。老黄兼职，几个股东都不在工作，这会影响信息交流。王明应加强内部沟通，与下属讨论企业发展的目标、计划和措施。评论得分：7分。这种回答的缺点是直接回答问题，列出对策和建议，而不分析问题的性质和原因。由于对策全面，最高分为7分。(3)回答三网明公司遇到

8、的问题，这些问题是许多民营企业从小到大发展阶段普遍遇到的。为了进入良性循环，我建议：1)制定公司战略。分析环境、组织状况、竞争对手、供应和销售、替代品和潜在竞争对手的市场定位和战略定位；正确处理主业和副业的关系，在不影响专业正常发展的前提下，考虑多元化经营；确定公司的短期，特别是长期的反展计划，确定市场战略、产品战略和销售战略，并确定组织目标。2)、制定公司的规章制度，以制度管人，以秩序禁人，解决公司人员消极工作态度等问题，奖勤罚懒。组织纪律是一个方面，更重要的是将人的贡献与分配制度结合起来形成制度创新。资金与技术、质量与绩效的合理分配。3)充分利用民营企业的制度优势，利用股东大会的沟通思路，

9、形成共识。与此同时，必须有前进和后退，我例如，如果一个公司有足够的收入，它可以为员工购买更好的房子，从而形成更有效的激励机制和协同效应，增强员工的凝聚力。建立与公司发展规模和市场竞争相适应的完善组织，以扩大业务规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策简介：明确组织目标；制定公司的战略决策；制定公司的规章制度；改善公司的组织结构；形成股东共识，充分沟通；认真考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理与民主集中。评价意见：9分书的答案水平特别明确。首先是问题的共性分析：“王明公司遇到的问题一般都是在许多民营企业从小到大的发展阶段遇到的”，从而增强了案例分析的理论意义。列举对策的要点是完整的，这不同于简单的

10、问题。对每个“点”都进行了再讨论，并对这个“点”的内容进行了充分的阐述。但是，不同的“点”上没有平均力，重要的“点”，如1点和4点，都是详细讨论过的一般“点”，讲得很清楚。最后，改进建议：在讨论过程中，要遵循“先集中，后概括”的顺序，重要内容在前，层次分明，循序渐进。最后的对策是：不要。这个答案你可以得10分。1.4 .案例分析5案例和参考答案1。李刚的困惑李刚现在40岁，是公司的生产部长。他和他的妻子都出生在贫困中。通过不懈的努力，他的努力现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入相当可观，更重要的是，他在不断的晋升和提升中赢得了妻子引以为豪的权力和地位。有一段时间，他自鸣得意，但现在当他仔细想

11、想，他觉得他什么也没取得，他的心总是空的。他现在是企业生产的总指挥官，但他看着企业一年比一年衰退，想在开发新产品方面为企业做出更大的贡献，但他在研究、开发和销售方面没有权力。他多次向企业领导建议是否可以改变组织设计，让中层单位可以把产品的生产、销售、研发作为一个整体来考虑，从而增强企业的活力和创新能力。但是领导们从来没有想过这个问题。因此，李刚想在另一个单位换个位置，在那里他的位置并不太高，但他能真正发挥他的潜力。但我是中年人，所以决定“换工作”并不容易。1)请用相关的激励理论来分析李刚对个人需求的满足程度和他目前困惑的心态。2)如果李刚打算到你领导的单位工作，你应该采取什么措施来吸引他并为他

12、提供他重视的激励措施？为什么？参考答案：1)马斯洛的需要层次理论提出人的生理需要、安全需要、社会性需要、尊重需要和自我实现需要依次发展，这可以用来分析李刚在20多年的奋斗历程中所经历的个人需要的满足，以及他目前所面临的困惑心态。李刚的心理需求已经上升到自我实现的高度，但他目前的工作无法让他体验到这种需求的满足，这也是他“思考变化”的一个重要原因。2)为了吸引和激励有这种需要的员工，经理必须使他在工作环境条件方面获得与他目前水平相当的基本满意度，即“医疗保健因素”。同时，他将关注与工作内容密切相关的真正“激励因素”，在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体来说，我们可以尝试在组织结构设计和人员配

13、备方面使工作本身具有内在动力。例如，如果一个企业采用或打算采用事业部制的结构，李刚可以负责一个事业部的工作，使他成为一个独立的综合经理。或者，在一个现阶段仍实行职能结构的组织中，可以成立一个项目组，在整个过程中开发新产品，并任命李刚为项目组组长，使他成为一个“曲”2.该公司的组织设计公司由于其最好和新颖的产品、富有想象力的销售方法和对客户的优质服务，已经发展成为其业务领域的前沿，年销售额超过10亿美元，高利润率和不断上涨的股票价格。该公司赢得了投资者的青睐，因为他们可以从中获得的股息具有高增长率和高利润。然而，公司总裁很快发现，运行良好的组织结构已不能满足公司的需要。多年来，公司按职能系列组建

14、，由几位副总裁负责财务、销售、生产和人事。采购、工程和研发。随着公司的发展，公司的产品系列已经从商用电脑扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床的计算机控制设备和电动会计机。随着时间的推移，人们越来越关注以下情况：公司的组织结构使得总裁办公室以下的人事机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家开展的广泛业务，似乎强化了阻碍销售、生产和工程等职能部门之间有效协调的障碍。此外，除了首席执行官办公室，还有许多决策似乎低于这个水平。因此，总统将公司分为美国和海外的15个独立分支机构，每个公司都对利润负全部责任。然而，在公司重组后，总裁开始觉得他不能完全控制分公司。分行的采购和人事职

15、能有很多重复。每个分行的经理都无视总部的政策和战略，经营自己的业务。在总裁面前逐渐显示出公司正在分裂成一些独立的部门。当一个分支机构的经理犯了一个错误，导致公司遭受重大损失时，总裁看到了几家大公司陷入困境，最终意识到他在权力下放方面走得太远了。因此，他收回了分公司经理的部分权力，并要求他们在公司最高管理部门的批准下就以下重要事项做出决策，即：(1)资本支出超过10，000美元，(2)新产品的实施，(3)销售和价格策略及政策的制定，(4)工厂的扩张，(5)人事政策的改变。当分支机构的总经理看到他们的一些自主权被收回时，他们不高兴是可以理解的。他们公开抱怨公司的政策摇摆不定，权力分散和集权并存。总

16、统担心他的处境。作为一名顾问，请就他应该做什么给出建议。1)总裁改变组织结构是否合理？请说明理由。2)总统有哪些不合理的做法？3)如何解决问题？参考答案：1)总裁的组织结构转型是合理的，原因是：产品系列扩张；对外业务更加广泛；总公司有很多职能部门；部门之间的协调变得更加困难。因此，公司将职能制改为事业部制，以满足公司发展的需要。2)总裁的不合理做法：组织结构变化太快，规模太大。总公司一次在全世界设立了15个分公司，所有的利润都由自己承担风险；不当分权、过度分权和过度分权。有一系列的缺点。大多数采购和人事职能都是重复的。分公司无视总公司的战略方针，走自己的路，总公司逐渐被架空；收回权力，专注于规

17、则，一旦你控制了它就去死。总裁收回了分公司经理的成本、新产品开发和人事决策权，导致了一系列弊端，如决策质量下降、分公司适应性减弱、分公司经理积极性降低等。3)问题的解决：一、正确处理集权与分权的关系：总部是决策中心，各分公司是利润中心，各生产企业是成本中心；集中的政策控制和分散的业务运营；总行保留对预算、重大人事任免和政策战略的决策权，其他权力尽量下放；各分行在遵循总行总体目标、总体政策和总体战略的前提下，自行处理日常业务活动。b:充分发挥分班制的优势，尽量避免分班制的缺点。充分发挥统一管理、专业分工、多元化管理的优势，明确总部与分支机构的职责权限，确保总部利润稳定，避免分支机构各自为政、相互重复、难以领导和协调间接总部的弊端。c:组织结构的变化应该考虑环境因素，循序渐进。3.ABB公司的绩效奖金制度ABB有限公司是美国中西部的一家帽子制造公司。该公司是由ABB在60年前创建的。目前，ABB的女儿苏珊接任总经理。该公司有23名经理、42名销售人员和300名全职员工