CH1工程管理概述

1、工程项目管理I,主讲：南京工业大学 孙文建,1 绪论,项目管理的起源与发展 我国项目管理的发展 项目管理的重要性,1.1 项目管理的发展,传统项目管理阶段 时间：二十世纪五十年代以前 特点：经验管理，没有形成项目管理的理论和方法 项目管理科学的形成 时间：二十世纪五十年代八十年代 特点：出现了项目一系列项目管理方法和技术如CPM、 PERT、 VE、EV，项目管理组织形式，项目管理软件等。 现代项目管理的发展 时间：二十世纪八十年代以后 特点：项目管理形成了一套完整的知识体系和理念，项目管理以 成为一种职业，项目管理理念、组织和方法被广泛应用。,引入：我国的项目管理是从二十世纪八十年代开始引入

2、，鲁布革水电站的成功案例开创了我国项目管理时代，此后我国建筑业开始实施了一些列项目管理制度： 项目法施工 项目经理负责制 招投标制 监理制 发展： 执业资格制度 项目管理认证 与国际并轨,1.2 我国工程项目管理学发展,1.3 项目管理的重要性,人类有两种基本活动：一种是例行活动，其特点是重复性、程式化、标准化、确定性；另一类是一次性活动，其特点是特定性、不可复制性、不确定性。 随着人类社会的发展，后一类活动越来越多，如工程建设、航空航天器制造、造船、金融保险产品设计、研究与开发、大型社会活动、军事活动等。 传统的管理理论、组织和方法难以满足这类活动的管理要求。需要与之相适应的管理理论、组织和

3、方法。,2 项目管理,本章要求： 关于项目： 熟悉项目的概念与特征 了解工程项目的特点与类型 了解项目的生命周期及其特征 关于项目管理 熟悉项目管理的概念及特点 熟悉项目管理的过程 了解项目管理的知识体系,2.1 关于项目,2.1.1 项目的概念 美国项目管理协会（PMI）的定义：项目是一种旨在创造某种特定产品和服务的临时性努力。 英国项目管理协会（APM）的定义：项目是为了在规定的时间、费用、和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的，具有规定的开始和结束日期，相互协调的活动集合。 本人的定义：项目是指具有明确的目标，要求在一定 的约 束条件下完成的一次性任务。,2.1.2 项目的特点

4、： 目标性 一次性 约束性 周期性,2.1.3 工程项目 工程项目是一种特定的项目，是指为了实现投资者的投资目标，要求在一定的时间和投资限额内完成，并达到规定质量要求的建设工程任务。 工程项目的特点 位置固定 生产流动大 周期长 投资大 参与者多 环境复杂,2.1.4 项目的生命周期 项目的周期包括寿命周期和建设周期 项目寿命周期是指项目发起到项目终止的全部过程；项目建设周期是从项目发起到项目建成的过程。 项目生命周期一般包括以下几个阶段： 项目启动与决策 项目策划与设计 项目实施 项目竣工 项目运行 项目终止 项目管理重点是对项目建设周期活动的管理 项目建设周期的特点,强度,时间,启动与决策

5、阶段,计划阶段,实施阶段,竣工阶段,可变性,资源投入,2.2 关于项目管理,2.2.1 项目管理的概念 美国项目管理协会（PMI)的定义：Project management is the applications of knowledge, skills, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations from the project. 本人的定义：为了实现项目目标，利用一定的组织模式、管理理念、管理技术，对项目全过程进行计划、组织、协调、控制等活

6、动。,2.2.2 项目管理的内涵 项目管理的内涵包括三个层次： 理念层次：项目管理的基本思想和原则 组织层次：特定的组织形式 技术层次：一系列项目管理的方法和技术,2.2.3 项目管理的特点 以目标为导向 以计划为龙头 以团队精神为基础 以动态控制为手段,2.2.4 项目管理的内容 根据美国项目管理协会的项目管理知识体系，项目管理的内容包括以下九个知识模块. 项目范围管理 项目启动 项目范围规划 项目范围分解 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估计 进度计划 进度控制,项目成本管理 项目资源规划 项目成本估计 成本预算 成本控制 项目质量管理 项目质量规划 项目质量保证 项目质量控制

7、项目人力资源管理 项目组织规划 项目人员选聘与培训 团队建设 考核与激励 项目沟通与信息管理 项目沟通 项目信息管理 冲突管理,项目采购管理 采购计划 招标采购与征购 资源选择 合同管理 项目风险管理 项目风险识别 项目风险评估 项目风险规避与控制 项目综合管理 项目安全计划与控制 项目环境计划与控制 项目综合性计划与控制,2.2.5 项目管理的目标 项目管理的三大目标 质量目标 成本目标 工期目标 三大目标的性质： 质量与安全为强制性约束目标，也是其他目标的基础 工期目标是弱约束条件 费用目标为最小化目标 三大目标之间的关系,成本,质量,工期,2.4 关于项目管理认证,目前国际上主要有两种项

8、目管理认证： 美国项目管理协会（PMI）的认证：PMP认证 国际项目管理协会（IPMA）的认证：IPMP认证 PMP认证特点： 不分等级 只考笔试（只考知识） 由美国项目管理协会统一命题，统一时间考试 IPMP认证的特点： 分A、B、C、D四级 考核业绩、知识和能力三个方面 D级：笔试；C级：笔试+案例研讨+面试；B级和A级：项目报告+面试 认证由各成员国自行组织,CH3 工程项目管理的组织与模式,本章要点 项目管理组织有何特点？ 项目管理有哪些组织形式？各有什么特点？适用于哪些情况？ 项目经理是什么？项目经理的职责和权力？项目经理应具备什么素质和条件？ 如何构建项目管理组织？如何使项目组织更

9、有效率？ 工程项目管理有哪些模式？各种模式有何特点？适用于什么情况？,3.1 项目组织及其特点,两类组织：正式组织和非正式组织 正式组织：具有明确的分工和协作关系，明确的层次和权力结构以及责任制度的群体。 正式组织的基本要素： 职责分工 组织结构 指令关系 工作制度,项目组织：为了完成特定的项目管理而组建起来的团队。 项目组织的特点： 临时性：随着项目的产生而形成，随着项目的结束而解散。 应变性：可根据项目管理的需要进行动态调整。 交叉性：项目组织人员来自各部门 从属性：项目组织从属于企业或其他更高层次的组织。 相对独立性：项目组织对项目的成败承担全部责任，同时也拥有项目管理所需的全部权力(项

10、目经理负责制）。 扁平化：项目组织的层次少，跨度大。,项目组织的层次,核心层,支持层,外围层,3.2 项目管理的组织结构,3.2.1 组织结构的一般形式 直线制 职能制 直线职能制,直线制,组织结构图 特点： 领导关系单一，指令关系明确，每个管理者只受一个上级的领导，只接受一个上级的指令。 优缺点： 优点：决策迅速，指挥统一，职责明确。 缺点：对项目经理要求高，忙于应付日常事务，容易出现决策失误。 适用范围：简单项目,土建监理工程师,机电监理工程师,装修监理工程师,电气监理员,给排水监理员,暖通监理员,总监,钢筋监理员,模板监理员,砼监理员,幕墙监理员,木作业监理员,油漆监理员,职能制,组织结

11、构图 职能制结构的特点：部门负责制，各部门负责人可以在其业务范围内向下一层次的管理者下达指令，各层次的主管主要负责部门之间的横向协调。项目经理的任务主要是协调各职能部门之间的关系。 职能制的优缺点 优点：专业化管理，有利于充分发挥职能部门的作用 缺点：多头领导，协调困难，容易出现组织冲突。 适用范围：大型复杂项目,项目经理,工程部,质量部,采购部,合同部,土建项目经理,机电项目经理,装修项目经理,直线职能制,组织结构图 特点：职能制与直线制相结合 优缺点： 优点：兼有直线制和职能制的优点 缺点：不能充分发挥职能部门的作用，容易造成人浮于事、机构浮肿的现象。 适用范围：大中型项目,经理,工程部,

12、质量部,采购部,合同部,土建项目经理,机电项目经理,装修项目经理,3.2.2 项目部制,组织结构 特点：每个项目成立独立的管理组织，项目管理人员只负责本项目的管理，不参与其他项目的管理工作，只接受本项目经理的领导，不接受其他部门的指令。 优点：管理人员全力投入，而且长期在同一个团队工作，不需要磨合，容易形成团队精神。 缺点：管理人员可能出现工作强度不均衡，造成人力资源浪费，管理成本较高。 适用范围：大型复杂的多项目。,项目总经理,项目1经理,项目2经理,项目3经理,质量管理人员 计划人员 采购人员 技术人员 。,质量管理人员 计划人员 采购人员 技术人员 。,质量管理人员 计划人员 采购人员

13、技术人员 。,3.2.3 矩阵制,两种矩阵制：强矩阵制与弱矩阵制 两种矩阵制的区别：主要在于项目经理与职能部门经理之间的权力分配。 特点：扁平化，共享性，弹性。 优缺点： 优点： 有效地解决了企业长期例行管理与项目一次性管理的矛盾； 组织机构精简，充分利用人力资源； 缺点： 双重领导； 项目经理的责权不统一 适用范围：同类型多项目,矩阵制1（强矩阵制）,总经理,项目1经理,项目2经理,项目3经理,工程部,计划部,采购部,合同部,矩阵制2(弱矩阵制）,总经理,项目负责人,工程部,计划部,采购部,合同部,项目负责人,项目负责人,3.3 项目组织结构设计,3.3.1 组织结构设计的原则 任务导向原则

14、（有利于项目目标的实现） 分工协作原则 命令统一原则 层次与幅度统一原则 集权与分权相结合原则 职、责、权、利相对应原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则,3.3.2 项目组织结构设计 任务分解 项目组织结构形式的选择 设置职能部门或职位 明确领导关系 确定岗位职责和职权 工作流程、管理制度设计,3.4 项目经理,3.4.1 项目经理的性质和地位 项目经理的性质： 是一种职务（岗位） 是一种职业 项目经理的地位 是项目的全权负责人，法定代表人在项目上的全权代表，也是项目的第一责任人。 项目经理的基本条件 取得执业资格 法定代表人任命,3.4.2项目经理的责任和权力 项目经理的责任 对项目

15、目标承担全部责任 项目经理的权力：实现项目目标所必需的自主权 项目团队组建权 资源获取和使用权 项目实施方案的决策权 协调控制权 内部分配、考核、奖罚权 其他授权,3.4.3 项目经理应具备的基本素质 知识要求 项目管理基本知识 项目技术知识 能力要求 领导能力 决策能力 计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 交际能力 经验要求 从事项目管理工作的经历,3.5 项目组织的形成,3.5.1 项目组织的生命周期 形成阶段 磨合阶段 规范阶段 成熟阶段 解散阶段,3.5.2 高效团队的特征 目标清晰 角色和技能相称 高度信任 共同的目标导向（共同的理念） 人际关系融洽，沟通渠道畅通 具有良好的团队

16、文化,3.5 项目组织协调,协调的目的： 消除冲突，提高组织效率，确保计划的执行。 冲突的起因 职责不清 多头领导 误解 缺乏沟通 信息不畅 项目组织协调的内容 内部协调 外部协调 项目内部协调机制 沟通协调（自我协调） 协调会（第三方协调）,协调原则 团队利益高于局部利益 以计划和制度为依据 以解决问题为目的 措施明确，手段有力 落实责任，明确时间 形成书面记录（会议纪要） 协调程序 提出问题 分析原因 提出协调方案 解决问题的措施 执行人、配合人和跟进人 解决问题的时间要求 执行协调方案的执行,3.6 工程项目管理的模式,传统模式 总承包模式 DB (Design-Build)模式 EPC

17、 (Engineering-Procurement-Construction)模式 CM模式（代理型、风险型） 项目管理模式 项目管理服务：PM（CM代理型）模式 项目管理承包：PMC模式 合伙（Partnering)模式 BOT模式,3.6.1 传统模式,传统模式的主要特点： 将设计与施工分离，不能形成搭接，导致建设周期较长，设计与施工之间无法整合。 传统模式主要有两种形式 平行发包模式 设计/施工总分包模式,平行承发包模式 合同关系 业主将设计、采购、施工分别发包给各承包商，所有合同关系均发生在业主与各承包商之间。详见教材p45，图3-1。 特点： 有利于业主对各环节的直接控制，也有利于降低造价。 业主采购工作量大，界面多，协调工作量大。,设计/施工总分包模式 合同关系 业主将设计、施工分别发包给设计及施工总包单位，设计和施工总包单位可以将部分工程分包给其他分包单位，合同关系见教材p45，图3-2. 特