印刷厂内训教材.ppt

1、以人为本抓管理开拓创新求发展,中基层管理实务,目录,一、角色认识 二、管理与管理的目的五、现代企业管理的观念 、什么叫管理、效益观 、管理人员、质量观 、管理的目的、竞争观 三、管理层次、时间观 、管理人员的类型、奖金观 、管理人员的作用、人才观 、管理人员的技能、信息观 四、管理职责 、计划 、组织 、人事 、领导 、控制 、管理人员的职能,案例,小王是啤机部主管，昨晚有一单急单，明天早上一定交货，生产计划已经编排, 总经理也特别强调了此单的重要。第二天早上十一点还交不了货，客户打电话给老板, 老板追问老总，老总说：”昨晚已经安排生产，不会没有完成吧？待我查一下再告诉你: “老总找来生产计划

2、员了解情况，结果货到现在还在啤机部未啤，问啤机主管，小王的理 由是：”没办法啤，车房印刷出现多种针位，我已经同车房主管讲过，他们不挑选我们也 没办法，因为经常有这种情况，我们做出来后，废品、次品全部算我们。“ 车房主管说：“此单是白天机长印刷，晚上找不到人，白天再选。“ 一早机长又有急单要赶，上午没时间选，下午才有空。 总经理立即找二名工人挑选，不用十分钟就选好，啤机一个小时就啤完。 分析： （1）小王从管理的角度看，应扮演几种角色 （2）总经理为什么不知道货没交的信息？ （3）老板心里是怎样想？ （4）经常有这种现象总经理是不知道还是已经习以为常？ （5）为什么车房主管、啤机主管不能处理好此

3、事，而总经理只花了不到二个小时就处 理好？ （6）车房主管、啤机主管决策出发点是什么？,角色认知,11 主管自我角色的认知 主管兼顾领导者与下属的双重身份。作为领导者，在带领下属完成本职工作的同时，也在接 受着上级领导的监督和考察，在组织完成上级领导交付的各项工作的同时，也在领导着下属的工作。 （1）主管扮演的三大角色： A）信息沟通角色 B）人际关系角色 C）决策者角色 主管必须将公司上面的情况及时、准确、有效地传达给员工，同时要将下面的情况反映给 上司，同时要宣传公司的制度、文化、方针、政策。这是信息沟通的角色。 做事先做人，管理之道实际上就是如何琢磨人，怎样琢磨事，既要从“性本善”出发，

4、树立 群体的价值之榜，又要从“性本恶”出发，强化群体的制度建设，通过对人心的梳理和制 约，实施法治。管理实际上是把握人心的人欲望。因此靠的就是际关系。 （2）主管的三大能力： A）专业能力 B）决策能力 C）沟通能力 （3）主管的角色转换： （a）对企业老板来说 主管是中基层的管理员，直接管理员工，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标 达成的最直接的执行者、决策者。是公司价值的实现者，也是公司利益的维护者。 （b）对高层领导人员来说 主管是公司命令、决定的贯彻者和执行者，同时对公司的某方面工作起着辅助和补充作 用。并且在对现场管理的过程中，主管既是管理理念、企业文化的传播窗口，又是公司

5、与员工沟通的桥梁。起着上情下传，下情上报，上下沟通，左右协调的作用。 （c）对员工来说 主管是直接的领导和教练，对其进行作业辅导、激励，并评价其作业能力及作业成果。,(d）对主管之间来说： 对主管之间来说是同事，是工作上的协作配合者，是实现自身价值的益友。 主管在企业、上司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同角色赋予其不同的价值： 首先，主管是企业价值和利润的创造者。这是最基本的一点，也最容易被忽略。很多主管常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。价值是一只看不见的手，无处不在。虽然上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少主管在大的人事

6、变更中往往被降职或被解雇，这除了人际关系的原因外，与有没有为企业创造较大的价值有很大关系。 退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。 其次主管是高层管理人员的左右手。是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。具体要注意以下几点： 是辅助上司工作，而非设计主导；（不可超权） 协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系； 指出上司不足时要注意方式； 原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。 再次，主管是员工的帮助者和支持者。不是权力的象征，经常有人认为当了主管，就有了

7、“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。有这种“官”思想的人为数不少。 多数主管从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。如果对员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。,12 主管 对企业的正确认识 一方面要按公司的要求，保质保量完成生产任务；另一方面要代表员工向上级反映大家的意 见和要求，主管在这里起的是一种桥梁的沟通作用。员工与自己朝夕相处，应该体恤和激励关 心员工。作为管理人员，很可能有部分人员对企业只是一个模糊的概念，或者仅是一个名称或 符号。该用什么样的心态对企

8、业，以下三点是要明白的最基本要求： （1）企业不是顺风车（首先要认同企业） 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳 的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。 个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为呢？所以我们应在工 作中倾注自己的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。（双赢所心态） （2）企业不是收容所 企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工 不能为企业创造利润时，他就失去了利用价值，这是很残酷的现实。所以我们必须明白，企业 不是收容所，

9、努力工作才是我们的安身立命之本。从另一角度来说，如果企业真的像收容所， 来者不拒，人人都有饭吃，皆大欢喜，那么我们反而要小心，怕它哪一天轰然倒下时砸着自 己。 （3）企业不是福利院 企业只有盈利才能生存发展，而成果和业绩是企业赢利的前提条件，所以企业往往以业绩的 多少来客观衡量管理者工作的优劣。管理者要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更 可观的“价值”，工作没有做好，或者还看不到成绩时，就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨 没趣。（双赢的前提是企业先赢，员工后赢） 因为企业不是福利院，所以付出每一个铜板都要有充足的理由。,1. 3主管的素质要求 任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。

10、管理者需要有比非管理者更出色的能力，而 这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到： （1）专业能力 在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法、环境）娴熟，能够指导下属 并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富。作 为管理人员这方面的能力特别重要。 （2）目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备PD CA这一循环不断地周而复始的能力。 （3）问题解决能力 具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析 现状，找到原因。善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维

11、，从360度全方位思考对策， 并提出对策直至解决工作上的问题。 （4）组织能力 为了达成部门的目标，利用班组每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力， 同心协力，使部门动作达到1+12的效应。 （5）沟通能力 为了能够进行直接地意见、沟通、和交流必要的信息，应该具备高度的说话、倾听、商谈、 疏通及说服对方的能力。沟通能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。 良好的沟通协调能减少磨 擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。,目标管理： 工作目标的类型：（1）达成型工作目标 （2）解决问题型工作目标 （3）例行型工作目标 目标管理中的“目标”的独特意义： （1）目标必须是上下级员工一

12、致认同的 （2）这个目标必须符合SMART原则 （3）目标有个人努力的成分 （4）目标最好存在于一项完整的工作中 （5）目标越少越精练越好，目标的内容不可重复。 设定目标管理的原则： 1、SMART原则： S-是明确具体（specific） M-可量化（measurable） A-现实的（attainable） R-可达成的（realistic） T-有时间限制(time-bound) 2、FEW原则： F-目标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外，一般不超出六条。 E-必须有员工参与，双向的；W-不同目标之间，应该有不同权重。 本公司有哪些目标： 准时交货率、产品合格率、百

13、元产值工资比、总产值、总利润率、损失成本金额比、员工培训合格率、设备完好率、来料检验合格率、员工流动率、采购及时率、订单评审合格率等。,问题解决的能力：有问题意识，危机意识，学会分析问题，懂得使用QC七大手法，做简单介绍（层别图、帕拉图、因果图等） 组织能力：也就是执行能力。现在企业执行能力相当低，制度样样都齐全，文件一大堆，却没人执行。 执行的学问：“三讲”“四化”的方法论 讲平衡：一方面是要在授权与控制之间寻找一个最佳点，既要充分发挥下属的积极性，又不能让下属失去必要的监控，让下属所行使的权力与负担的职责达到平衡，以便更有效地完成任务，另一方面是调整好企业短期目标与长期目标之间的关系。 讲

14、结果：执行的最终目的是要得到所要追求的结果，执行是手段，结果才是目的。如果不讲结果，只是无果花。 讲危机：企业所处的外部环境不稳定，经常发生危机，所以企业必须时时刻刻准备应对危机，要有危机意识，能较早地察觉到企业可能发生的危机，尽早采取防范措施。 四化： 把复杂的过程简单化 在执行任务的过程中，有时可能是一个复杂的过程，为了提高执行的效率，很 有必要把复杂的过程简单化。把复杂的过程简单化的关键，是要抓住问题的实质， 把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝未节的东西暂时放在一边，从 而到达简单化的目的。,把简单化的东西量化 把复杂的过程简单化以后，再把它们进行量化，从而达到衡量性。量化的

15、好处是具 体、实在。 把量化的因素流程化 执行的目标进行量化以后，紧接着进行流程化。流程化讲究的是次序。所以，流程 化的目的是把执行行动分为轻、重、缓、急。 把流程化的因素框架化： 流程化的因素最后要进行框架化。框架化的目的是把公 司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料（写你所做、做你所写、查你所做、改你 所写）。 沟通能力：沟通能力是现代企业管理者的核心能力，管理就是要通过有效的沟通,找 出事物的内在联系，激发员工的积极性，从而高效地达成目标，管理实质就是沟通。 高效沟通的三原则：原则一：谈论行为，不谈论个性，不要加入主观判断。 原则二：要明确沟通的目标，幽默导出好感，把握时机， 该出手时

16、就出手。 原则三：积极聆听，聆听遵循浅深、回应、支持、建议 的原则。 沟通的技巧：一、设计清楚简明的信息。 二、寻找非语言线索，7%的语 言+38%的声调+55%的身体语言。三、注意聆听，增进沟通。四、克服沟通障 碍：想当然假设和过早地估计。（案例：一年中每月有大小之分，一些月是30 天，一些月是31天，问有几个月有28天？一架法国飞机，载着德国游客，正好 在德、法边境坠毁，按国际法规是由法国还是由德国来掩埋未明身份的坐机者）,（6）倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你 评理你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你做 出什么决

17、定来解决此事。 这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处： 一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。每个人都希望受到重视, 并且都有表达自已意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。,怎样与上级沟通 上级需要 部属沟通行为 支持：尽责，尤其在上级弱项处 予以支持。 执行指令：承诺、聆听、询问、 响应。 了解部属情况：定期工作汇报、 自我严格管理。 为领导分忧：理解上级、敢担重 担、提出建议。 提供信息：及时反馈、工作汇 报。,怎样与下属沟通 部属需要 上级沟通行为 关心：主动询问、问候、了解需求与 困难。 支持：给予认可、信任、给以精神和 物质帮助 。 指导：诱导、反馈

18、、考核、在职辅 导、培训。 理解：倾听、让部属倾诉。 重视：援权、信任、尊重、认可。 指示：清楚的指令、不多头领导， 健 全沟通渠道。 及时的反馈：定期给部属工作的反馈 给予协调、沟通、解决冲突。,怎样和同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重：多倾听对方意见、重视 对方意见不背后议论。 合作：主动提供信息、沟通本 部属情况。 帮助：予以支持。 理解 ：宽容、豁达 。,（7）幽默的能力 管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作 气氛有助达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理 者能使他的下属体会到工作的愉悦。 在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默

19、也可以使气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽 默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人， 幽默往往起不了作用。 （8）激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去 做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命 令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方法并不会使你的管理权力被削弱。相反，你会更加容易地安排工作，并能 使他们更加愿意服从你的管理。 优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个管理者，每天有 很多繁杂的事务，及大量事情需要解决，其所面

20、对的压力可想而知。自我激励是缓解 这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功 的信心。,（9）指导员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出 员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的 工作劲头。 （10）培养能力 部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工 作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有计划 地得到提高。 （11）控制情绪的能力 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候 很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏

21、情绪会影响到对工作和自己的评价，这 是很自然的。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单 单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越 高，影响力就越大。 （12）自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行 动。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增 进自己的知识、人格、健康的能力。 （13）概念化能力： 把握事物的本质，发现问题、了解问题是不可缺少的能力。 越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环 境和个人悟性，带有潜能性质。,指导员工的能力和培训下

22、属的能力：此两种能力是必备的能力，现代主管已经由“领导型”向“教练型”转换，肓人、肓才才是企业发展的根基。作为一名教练的本质工作就是引导人们愿意做，指导人们如何做，因此领导者必须了解员工以下几点，才能因材施教。,衡量员工发展两把尺子,任务或目标,想不想做,会不会做,知识,工作能力,经验,技能,工作意愿,信心,动机,员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高 （R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高 （R4）,员工工作中的四种类型,能力,意愿,传统领导与教练式领导区别,是什么阻碍了教练的旅程,教会了徒弟，饿死了师傅 我不

23、知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是生产不是培训 请你增加理由,1.4 主管要明白主角与配角的关系 主管作为公司的重要管理人员，无论你担任的是何种职务，都要正确认识自己所处的 角色，摆正自己的工作位置。认认真真地唱好自己的主角： 1）学会 做到大事不独断，琐事不纠缠，难事不推诿，好事不抢先，工作不挑剔，失误不 埋怨。 2）在工作、生活、作风等方面，严格要求自己，作好员工的表率。 3）以诚相见，尊重下属，切不可时时摆架子。 4）信任手下，充分授权，放手让他们大胆去工作，真心支持他们，使他们 有职有权，充 分发挥他们的主动积极积性。

24、（授权的技巧） 同时从另一个角度来看，主管是上司、同级的配角，必须要一心一意 当好配角，充分发 挥同上司、同级之间，在配合中的政治上的维护作用，决策上的参谋作用，工作上的协助作 用，团队中的伙伴作用。 1.5主管要清楚权力与义务的关系： （1）主管拥有的权力： 影响权：影响权是一种由于领导干部的表率作用，赢得员工发自内心的信任、支持和尊重的 一种权力。 基层领导运用影响权力要把握好三个环节。 1工作中要使用影响权 要兢兢业业，勤奋工作，勇于改革，带头实践，要求下属做到的，自己首先做到，用实际行 动做好被领导者的思想政治工作。 2作风上使用影响权 要深入群众，联系群众，和群众打成一片，反对摆官架

25、子。要带头发扬实事求是的作风，不 弄虚作假，不搞花架子，不欺上瞒下，要敢于说真话。,生活中使用影响权 要注意不搞特殊化，不以权谋私。 职位权 职位权是由组织机构正式授予领导干部在组织机构中的地位引起的，它是居于合法地位的 领导者所享有的指挥人、促使他人服从的权力。职位权是领导者职权大小的标志，是其各种 权力运用的基础。领导者在运用职位时应注意以下三点： 要敢于独立负责。 指挥好直接下属。 要正确发挥本职的作用。 奖赏权 奖赏是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或荣辱的方式，以达到使被激励者得 到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的内在动力。基层领导运用奖 赏权要抓好以下

26、四个环节。 奖赏的标准。 奖赏的形式。 奖赏对象的产生。 奖赏的宣布。 惩罚权 惩罚权是基层领导强行要求下级执行、履行的一种现实的用权行为。,惩罚权在使用上有四个方面的特点：一是自上而下的压制性。二是违纪的惩戒性。三是适用 范围的有限性。四是运用强制权的坚决性。惩罚权在运用的过程中，需要具备坚定性、准确 性、迅速性，而不能优柔寡断、软弱无力。如果惩罚手段不灵，那么在被领导者的意识当中就 不能建立起正确的服从意向。 专长权 专长权是指由于基层领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识而引起的权力。人们 一般愿意接受比自己知识多、业务水平高的人的领导。专长权是领导者进行领导活动的重要基 础。专长

27、权的内容包括智力、能力、知识。 基层领导使用专长权要顺其自然，不要刻意表现自己。在领导活动过程中，有的领导者为了 显示自己，对别人和下属的任何看法和意见都加以否决，这样就会使别人及下属在与其相处时 感到压抑，认为在这种领导者手下工作，既得不到自尊，又不能发挥自身的才能，从而产生一 种逆反心理，从心理瞧不起这种领导者。另外，领导者要在下属知识和能力迅速增长的情况 下，加强学习，抓紧增强专长权，否则，下级的知识水平超过上级，上级反倒变成了“实际的下 属”。 二、授权的方法与技巧 授权前应考虑多方面的问题 授权不止是向下属下达任务，而是要考虑多方面的相关问题：,授权应考虑的问题 授权在事实上包括意义

28、、胜任、自我决策、影响四个方面。 （）意义指的是工作目的与价值，其估价要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与 个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。 （）胜任指的是个人相信下属有能力出色完成某项特殊任务 （）自我决策指的是个人觉得自己有权发动组织各类工作活动，尤其是当员工感到他或她 能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。 （）影响指的是员工能左右工作的重大成果或结果的程度。 授权应注意的问题 （）不要忽视专业技能。 （）选择适当的人授权。 授权的基本构成要素 构成授权的基本要素：工作指派、权力授予和责任创造三种。 （）工作指派在授权过程中，向来最受主管经理

29、们的强调。 （）权力授予在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需要的权力。 （）责任创造的含义是于，主管在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属履行的工作 绩效负有全部责任。,成功的授权经验 定期和集体成员分享领导权，听取他们对重大决策的见解。向集体成员公开奋斗 目标，邀请他们发挥创造力，共同找出方案。给自己培养一个接班人，对集体成员 的能力要深信不疑，广泛公开有关信息，对被授权的员工进行培训。 逐渐授权法 基层领导要做到视能授权，在授权前就要对下属进行严格考核，全面了解下属的 德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作 所需的权力无先例可参考，可采取见机

30、行事、逐步授权的方法。如先用“助理”， “代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下属继续深入考察。当下属适合 授权的条件时，才授予他们必要的权力。 引导授权法 基层领导在给下属授权时，不仅要充分肯定部属行使权力的优点或长处，而且也 要指出下属的缺点或工作中存在的问题，希望克服和避免。同时还要进行适当的引 导，防止偏离领导工作目标。基层领导实施引导授权法的目的在于：支持下级工作 帮助解决问题，特别是在下属发生失误时，帮助纠正失误。当然，领导者发现下属 确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免遭受 损失。,弹性授权法 基层领导在运用弹性授权法时，要掌握授权的范围和

31、时间，并依据实际需要对授给 下属的权力予以变动。弹性授权分单项授权和定时授权。实行单项授权，就是把解决 某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；实行定时授权， 就是在一定时期将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。为避免引起下级误 解，实行弹性授权，改变授权方式时，应当对下属做出合理解释，以取得下级理解。 权责同授法 授权时，领导者必须向被授权者明确交待所授事项的责任范围、完成标准和权力范 围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责 任。 充分授权法 充分授权法既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败 的单位，也适于系

32、统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。基层 领导在充分授权时，允许下属决定行动方案，包括完成任务所必须的人、财、物等权 力完全具备的方案，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。使用充分援 权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻基层领导不必要的工作负 担。,不越级授权法 现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨 越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。如厂长可向科长、车间主任 授权，而不能向科员和车间工人授权。同时，授权只能授自己职权范围内的 权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。 不充分授权法 基层领

33、导在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性程度较高的工作， 在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或 提出一套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案， 并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，上级领导和下属双方应 当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，这样，能保证授权的有 效性。,不轻易授权 事关组织的发展方向、人员的任免等重大权力，一般不轻易授给下属。 不可轻易授权 凡涉及有关组织的全局问题，如决定组织的目标使命、发展方向、人员的任命和升 迁，以及重大政策问题等，不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询 机构提出决策分

34、析方案，最后由高层领导层直接决策。 目标授权法 目标授权法，是基层领导根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领 导者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。领导者只有将组织的总目 标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，都分担一部分任 务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组 织的总目标。,制约授权法 制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。制约授 权是基层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制 约的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。 授权的一条最根本的

35、准则就是要因事择人，视德才授权。授权不是利益分配，不是荣誉照 顾，而是为了把事情办好，因此要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力 较充沛的人，授之以权。 关心、支持授权法 领导者要做被授权者的坚强后盾，经常地给予必要的支持和指导，以防止在执行过程中可能 出现的偏差和延误，帮助解决可能产生的困难。 对于授权的理解 ： （1）授权不是放 （2）授权不是参与 （3）授权不是代理职务 （4）授权不是工作分工 （4）授权不是转变你所不愿做的工作 （6）授权不是让下属完全自主 授权意味着什么： （1）授权是一种权力的分享；（2）是一种各负其责的民主领导方式 （3）授权授的是任务，而不是责任

36、，不仅仅是资源,角色认知小节,1 主管自我角色的认知 （1）主管扮演的三大角色： A）信息沟通角色 B）人际关系角色 C）决策者角色 （2）主管的三大能力： A）专业能力 B）决策能力 C）沟通能力 （3）主管的角色转换 （a）对企业老板来说 （b）对高层领导人员来说 c）对员工来说 d）对主管之间来说 2 主管 对企业的正确认识 （1）企业不是顺风车 （2）企业不是收容 （3）企业不是福利院 3 主管的素质要求 （1）专业能力 （6）倾听的能力 （11）控制情绪的能力 （2）目标管理能力 （7）幽默的能力 （12）自我约束的能力 （3）问题解决能力 （8）激励的能力 （ 13）概念化能力 （

37、4）组织能力 （9）指导员工的能力 （5）沟通能力 （10）培养能力,主管角色常见的几种误区,作为下属的主管 误区一：“民意代表” （1）一是你代表不了下属的利益。 （2）二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是“民意代表” （3）你只能代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。 误区二：同情者 第一种表现：员工骂，跟着一起骂，表示同情。 第二种表现：员工骂，保持沉默。 第三种表现：反对 第四种表现：支持,误区三：只代表个人意见 （1）对上司发表个人意见是没有问题的； （2）对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的； （3）对客户或供应商，更没有什么个人意见，只有职务意见

38、。 最常见的是：一点小事扯来扯去，一件重要的事，踢来踢去，强调本我，专搞本位主义，别人为自已做什么都是应该的。 现在主管的理念：以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 在公司内，主管扮演着不同的角色，应该具备的理念是：将自已职业化，把自己当成公司一样来经营，首先把老板当成是自己的第一顾客，以服务的心态让顾客满意；其次主管之间要相互把对方当成内部客户，从而了解对方的需求，提供,及时周到的服务，将公司、自己、同事当成一个利益的共同体，客户不满意，就是自己做得不够好，而不是以自己付出多少，投入多少来衡量。 作为上司的主管常见的误区： 误区一：角色错位1专业业务员 （1）以专业为主。（2）不懂管理。

39、（3）对下属的业务和专业要求过严。 管理是用最好的方法，高效地完成任务，达成目标；管理者就是自己不 做事，让别人高效地做事。 误区二：角色错位2： 领主（1）忽咯自己角色的多维性；（2）将自己看成下属的保护人；（3）过 分看重自己对下属的作用。 限于管理思维的局限，自高自大，毫无创新。 误区三：官僚思想： （1）过分看重自己的级别；（2）用级别看待遇；（3）官僚作风。 实现上司角色的要领：（1）做管理者该做的事，不做下属会做的事；（2）正确 处理技术与管理之间的关系；（3）处理好管理者和执行者之间的关系。,管理的理解,“管理”从字面上理解：“管”就是管人、管事；“理”就是理顺关系。“管”是侧重

40、于实施，是一个执行的过程，“理”是侧重于思考，是一种计划的过程；“管理”从实际的角度理解来看，就是要理清楚人与人之间的关系、人与公司之间的关系、事与事之间的逻辑，事与事之间的秩序，然后才能去执行。这与理论上是相吻合的，“理”就体现在“计划”、“组织”；“管”就体现“领导”和“控制”。 “管理”强调的是“理”在先，管在后，而在实际上大多数管理人员，完全将顺序颠倒，只管不理，是盲从；只理不管，是空洞；先管后理，是救火；先理后管，才是管理。大家可以对照一下，反省一下自已。 下面我们来看一些现象： （）我已经安排了，现在还在做，交不了我也没办法。（缺乏控制） （）上个月走了几个人，我看货不多，没申请招

41、人，现在突然来这么多货，又招不到人，我有什么办法。（缺乏组织） （）怎样提高效率我自有办法，你们只要按我的要求做就行。（结果这些人素质真是太差，我一转身就做错，真是没办法，还是我自已亲自做好）（缺乏领导） （）这是老板的客户，不能推迟，赶快拆板上机，否则大家都有不好办，总之老板的客户是主要客户，是类客户。（缺乏计划） （）他们是记件的，我怎么好叫他们做其它事，结果是主管满身大汗，员工冷眼旁观，主管做不完的事，员工无所事事。（缺乏管理） 讨论：以上现象违犯了管理定义中的哪一项？,一、管理与管理的目的,、什么叫管理 管理就是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制用最有效的方法去实现

42、组织目标。 组织及两人以上的团体，按预定的方式和原则共同努力实现目标。 资源包括： 人力资源； 金融资源； 物质资源； 信息资源等。 计划是为达到目标所做的行动路线及有效措施。 组织工作是创造一种分工、合作、完成任务的环境，建立起经过策划的角色结构。 领导即影响他人能力，体现在权力、影响、职权等方面。 控制即检查和调整组织的一切活动，更好地实现既定目标和任务。 有效应包括效率和效益双重含义。 组织的目标，因不同组织性质决定，中： 企业获得利润；,学校传授知识； 医院救治病人。 计划组织领导控制 、管理人员 指其工作活动属于管理过程的全部或部分内容，即负责对人、财、物、信息等资源进行计划、组织、

43、领导和控制。 、管理的目的 选用最少资源尽可能多地达到目标。 创造盈余 利润只是衡量企业生产成本和销售收入的盈余尺度； 效益指达到目标； 效率指以少资源（如时间、资金、材料、劳动等）达到目标。,组织目标,人财物信息,二、管理层次,、管理人员类型 纵向层次分类 高级管理人员； 中级管理人员； 基础管理人员； 按作用分类 市场管理人员； 财务管理人员； 生产管理人员； 品质管理人员； 行政管理人员； 其它管理人员。市场财务生产品质行政其它 、管理人员的作用 人际关系协调 对外交往； 对内领导作用； 联络作用。,高层 管理人员 中层管理人员 基层管理人员,信息情报传递 信息的追踪； 上下信息的传递；

44、 公布信息。 决策 在其管理权限范围内主动决策； 超出范围内的决策建议； 协调。 、管理人员的技能 技术技能 不同管理层次对技术技能的要求不同； 管理层次越低对技术技能要求越高。 人际关系技能 对外联络； 对内协调； 激励、诱导下属的积极性。 概念形成技能 从复杂的环境中辨别各种因素之间的关系，抓住实质，作出正确决策。,诊断技能 分析研究各种主要问题的能力。 分析技能 鉴别各种主要问题的能力。 不同层次的管理人员对各类技能的要求不同。,三、管理职能,、计划 应了解总目标和一定时期内的目标。 确定完成目标的方法。 编制计划的程序； 把握机会； 确立目标； 拟定前提条件； 决定可供选择的方案； 评

45、价方案； 选择方案； 制定支持性计划； 使用量化指标。 、组织 组织是许多要素、部门、成员、按照一定的联络形式排列组合而成。 组织结构就是组织内各有机要素发生相互作用的联系方式或形成。 组织结构形成： 工作专门化,、优点：发挥个人专长，缩短工作时间，有利于使用专门设备，减少培训费用； 、缺点：易产生厌倦，不易激发创造性。 部门化 、生产部门化：根据产品种类或活动划分； 、职能部门化：按工作性质类别划分； 、地区部门化：按地理区域划分； 、顾客部门化：按顾客群划分。 组织结构中的职责、权限 授权：高一层的领导通过某种形式或程序把一部分工作的责任和职权交给下一级； 分权：授权的一种形式，即一个组织

46、向它下属各级组织进行系统地授权； 授权中可能遇到的问题： 、高一层领导工作组织能力差，无法事先制定方案，不知如何给下级授权； 、担心下属的能力强，影响自己现有地位； 、对下级人员不信任，不放心。 下属不愿接受授权的原因： 、担心干不好受上级的训斥或惩罚；,、不愿承受风险，依赖上级制定的政策； 、认为做工作也不会带来报酬。 管理跨度 组织结构形式； 、高长式结构：小跨度、多层次。,厂长,主管,主管,组长,组长,组长,组长,组长,组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,、管理者的能力； 、下属人员的集中程度； 、监督性工作所花费的时间； 、工作联系的直接性； 、工作标准化程度； 、工作类别的一致

47、性程度； 、问题出现的频率； 、管理及下属对管理倾向性等。 根据具体情况，综合考虑以上因素，选择合适的管理跨度； 组织变动与发展； 、任何组织成份均可能变动； 、变动的原因： 外部环境因素：政治、经济、新技术、社会价值观、顾客需求等。 内部环境因素：新的市场决策，新的组织目标等。 、方格形组织发展,高 对 人 的 关 心 程 度 低 低对生产的关心程度高 、人事 人事工作管理职能 确定劳动力需求； 招聘、挑选及贮备人员； 安置、提升、考评及制定业务计划； 定报酬； 培训在岗及待补充的员工，使之有效完成工作； 不断补充组织结构中的职位。 影响人事的环境因素 外部环境； 、教育；,、扁平式结构：大

48、跨度、少层次。 两种结构的优缺点： 、高长式结构 优点：便于上级对下级的指导及监控，有较多晋升机会。 缺点：多层次管理需要管理人员多，开支大，信息沟通容易产生困难，办中效率较低，易相互依赖，高层人员不易了解下层实情。 、扁平式结构 优点：有利于提高职工的道德观念和生产力，管理人员有更大的管理职责，减少依赖性，缩短上下级行政层次距离，利于信息沟通。 缺点：对管理人员的要求较高，负责的工作太多或领导下属太多会出现管理困难。 决定管理跨度的因素：,厂长,部长,部长,工人,工人,、社会文化； 、政治法律； 、经济环境等。 内部环境 、内部提升； 、公开竞争； 、内部提升优缺点： 鼓励对公司的长期忠诚；

49、 提高职工士气； 易产生互争及嫉妒； 受管理能力限制； 常局限于其上司管理模式。 、外部引进的优缺点： 引进新的竞争机制； 可尝试新的管理模式； 对老员工可能产生冲击； 员工队伍不易稳定。 管理者应有才能和特点 才能和管理层次的关系；,概念和 技术与人设计 高层才能共同的 工作才 中层的才能 能 基层 管理者必需的个人特点： 、有管理的愿望； 、与人交往和感情交流的才能； 、正直和直率； 、管理业绩。 选择适当的管理者 设计工作岗位； 确定岗位要求的条件； 、文化知识； 、才能； 、经验等。,管理者必需具备的能力 一般从业员层（管理者层） 专门知识 对人社交能力 综合的洞察力 （管理者层）经营

50、层 （管理者必需具备的能力） 专门知识问题点发现力培育能力 专门技术问题点改善力组织能力 计划力判断力领导能力 企划力决断力评价能力 业务执行力说服力交际能力, ,管理者必需具备的统率力,自信与人际关系,果敢的决断力,敏锐的洞察力,战略性的思考,值得依赖性的主行举止,强烈的责任感,丰富的经验,专门性的能力,挑选适当管理者的方法： 、面试； 、测评： 智力测验、水平天赋测评、业务考试、品德测评等。 、利用人才评价中心的方法。 管理者工作考评 考评目的： 、管理发展之需； 、工作评估； 、工作改进； 、报酬； 、潜能确定； 、反馈及沟通； 、人员计划。 考评标准 、完成目标的业绩； 、管理工作业绩

51、。 管理者发展的方法： 在职培训：,、实施有计划的培训； 、轮换工作； 、设立“助理”职位； 、临时晋升； 、设立下级机构； 、辅导。 企业内、外培训； 、会议； 、大学管理课程； 、阅读； 、特别培训计划； 、评价和转换，应将训练的目标、技术、方法与环境、特点充分协调。 、领导 领导与管理 管理是建立在合法、有报酬和强制性权力基础上，对下属指明方向及指令其做事； 领导是指挥人们去实现预期目标的过程，有权力作基础，但更多的是建立在个人模范作用和专家特长的基础上； 管理者和领导是不等同的，应选取好的领导者从事管理工作；,管理工作的内容含盖较领导工作广泛； 领导工作是管理人员的主要中能。 领导与权

52、力 权力是指影响他人的潜在能力： 、潜在之意在于拥有权力但可能并未使用权力； 、权力与有价值、稀有物资的控制有关； 、影响指自觉或不自觉运用权力对别人施加作用的过程或结果； 、职权是组织对某一职位赋有的权力。 权力的表现形式： 、合法的权力； 、决定奖励报酬的权力； 、强制性权力； 、领导者个人魅力； 、专家性权力。 行使权力的方式： 、合法请求； 、奖励方式； 、惩罚方式； 、说服方式； 、个人表现方式；,、鼓励号召方式； 、信息控制方式。 管理工作中应重视人的因素 人属于社会系统，其作用是多样性的； 人具有复杂性和个性，应承认个人的特殊性，但在制定规章制度时，则假定人是一致的； 强调人的尊

53、严性，无论职位高低，必须受到尊重； 人受到外界因素影响时，应作为整体考虑。 激励 激励的过程就是激发员工内在动力和要求，激发其努力工作以实现组织的概定目标； 激励过程,内在需要和动机,努力工作,实现目标,新的内在需求和动机,满足程度,停滞,（动力）,（表现）,（结果）,（新动力）,激励,需要的层次 马斯洛的人类需要层次： 第五层需要自我实成就、自我实现 现需要 第四层需要尊重需要地位受人尊重 第三层需要归属需要友谊、感情、归属 第二层需要安全或保障需要工作、医疗保险、福利、退休 第一层需要生理需要生存所需衣、食、住 一般人的需要都是由低层到高层发展； 不同层次的需要不可能同时发生，某特定时期内

54、总有某一层次需要占主导地位； 激励应抓住主导因素； 人类的需求量是变化、发展的。,赫茨伯格的双因素理论 薪金、地位、职业安定等只能成为不满意因素而无激励作用，称为“保健因素”； 成就、常识、工作富有挑战性、晋升等可能产生满意。具有激励作用，称为“激励因素”。 需要层次理论 其它要素 强烈的取得成就方面的需要，此类人特点为： 、强烈抢占人责任心； 、敢于树立难度较大的目标；,自我实现 尊重、地位 归属、赞许 安全、稳定 生理需要,工作的挑战性 成就 工作中的成长 责任 晋升 赏识 地们 人际关系 监督的质量 公司的政策及迁徙管理 工作条件 职业安全卫生 薪金,激 励 因 素,维 持 因 素,、要

55、求得到与自己工作和成就具体、迅速反馈； 、倾心工作、实现目标。 具有强烈获得别人赏识的需要，此类人特点为： 、喜欢各种社交活动； 、喜欢交朋友，期望得到承认。 对权力具有强烈需要的人之特点： 、希望成为团体中有影响，有权力，能掌握周围一切； 、某方面的工作能力可能较强。 激励技术与方法 金钱； 员工参与管理； 工作生活质量改善。 、控制 控制的过程既检查和调整组织的一切活动，以便更好地实现组织的目标； 控制的目的是保持活动和绩效与目标一致； 控制的基础是控制信息系统。 控制的基本过程 制定计划和标准；,检查和评价业绩； 纠正偏差。 有效控制的必要条件 控制同计划相适应，控制是计划系统的有机部分

56、； 控制的灵活性，具有适应变化的能力； 控制的准确性，停息准确便于决策； 控制的及时生，信息反馈系统应快速； 控制的具体性，以量化指标为佳，并结合具体内容； 控制应考虑的其他因素： 、管理人员的特点； 、组织的环境、气氛； 、经济性。 、管理人员的职能 管理人员的目的和责任 企业管理人员的目的是获取利润（非企业性质组织也有其目标）； 管理人员的责任是创造一种投入最少、完成既定目标最多的一种环境； 管理人员负责对资源进行计划、组织、领导和控制。 管理人员的职能,管理的职能具体要由管理人员去实施； 不同层次的管理人员对执行各项管理职能上的侧重点不同： 、高层管理人员侧重计划和组织；（高层管理做未来

57、） 、基层管理人员侧重领导计划；（中层管理做现在） 、各层人员在控制方面的工作量基本接近。（员工做过去） 协调是管理工作的核心 管理人员的职责是将组织内个人的力量协调起来，以完成组织的目标； 各项管理工作都是为了促进协调； 协调工作的目的是达到人各人之间最佳合作状态； 协调工作的目的是达到人和机器的最佳配合状态； 协调工作使工作计划能按合理的节奏进展； 协调工作应能使使内外部环境达到统一； 协调工作应使企业内部各类管理系统相互配合； 协调工作是管理职能的核心，也是管理人员的主要工作。,四、现代企业管理的观念,、效益观 经济闪闪的内容 降低成本成本的内容 、降低材料消耗； 、提高工作效率； 、减少返工； 、减少能源消耗。 加速资金周转 、充分利用固定资产； 、减少物资、材料呆滞、积存； 、合理地减少物资的贮备； 、缩短工艺流程。 提高质量 、生产市场所需产品； 、产品质量满足顾客要求； 、做到一次不做好。 提高效率,、减少劳动的消耗； 、在尽量少的时间生产更好的产品。 树立经济效益观念 提高经济效益是企业生存发展的根本； 企业内部潜力不可忽视； 提高管理水平是与提高效益密切相关的； 技术进步与经济效益的密切关系。 、质量观 质量是企业的生命 市场竞争的主要表现为质量竞争； 质量是进入国际市场的通行证； 质量是企业管理的中