人本管理与执行力的打造.ppt

1、人本管理和执行力建设，人本管理和执行力建设，第一部分现象，问题，诊断，什么事最“委屈”，1，“不委屈”的事：企业因下一个条件不足而阻碍发展：A，人才？b，资金？c，技术？d，市场？这时企业只能说没有条件，不能说“委屈”2，“委屈”。在这些条件都具备的情况下，领导人的决策能力不足，导致错误的决策，阻碍发展，只能说自己的水平不足，不能说是“冤枉”。最委屈的事，企业这才是最委屈的！执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高也发挥不了作用。执行力的四大要素，执行力，管理组织体系，管理制度体系，文化理念体系，领导权，权力分配，责任负担，结构，过程，结构，过程性强制权，激励权，法定性，

2、品性影响，专业性影响，约束性其中外部因素是什么？内部因素是什么？现在，这些因素还在吗？如何保持成功的因素？问题，5，当前影响公司进一步发展的最大瓶颈是什么？6、造成这种瓶颈的因素是什么？其中，自己的控制因素是什么？7、自己的控制因素中客观的因素是什么？主观因素是什么？8.只有领导主持或参与，才能控制或变更什么？9、哪些因素可以自行控制或改变？问题，10，哪一个现在可以改变？要创造什么条件才能改变？需要创造什么条件？谁创造了条件？问题，14，从现在开始，我该做什么？15.制定行动计划，以心态决定行动，以行动决定结果，以不同的心态看待相同的事情，就会得到完全不同的结论。苦恼的农民，构建人本管理和执

3、行力，第二部分人本管理的建议和基本理念，职员行动动力结构研究，人的任何行动都有一定的心理基础。因此，要探索行为规律，必须先探索心理规律。所谓“罚款”、“滑”、“自私”、“不服从”；所谓意识形态政治工作的效果下降了。所谓奖金的效果下降了。这些都是从行为变化而来的。原因当然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但最根本的影响是心理结构的变化，1，权威的研究，弗洛伊德：本我，自我，超我：自我，个人的无意识自我如何获得或失去力量，如何支配个人的心理发展；性格第八阶段奥尔波特：性格：心理学的解释。动力组织，心理生理系统马斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力，2，整合研究之一，应用心理学权威的理论整合共

4、同点或相似之处，1，在人的心理结构中“本能”，“本能”或2。人以“自我”为中心存在的“需要和动机”是得到大多数人的认可的。3.“自我”上面有超越自我，直接社会取向的动机。，3，综合研究2，从心理学和行为科学的角度来看，人类的行为有两个茄子主要动力系统。一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，是实现生存、交往、发展、甚至自我价值的动力系统。在牙齿系统的作用下，人是“人”。第二种是基于“超个人取向”或“超越自我”的“超越自我”完全社会化的动力系统。在牙齿系统的作用下，人以“社会”为中心，行动的目的是实现社会的价值和社会的理想，维护也是社会的利益。4，综合研究的4，为了论述的方便，把前者称为“

5、自我动力”，后者称为“超自我动力”，分别是个人获得一定利益或满足纯粹“自我”的动力。“超自我动力”是个人为了满足社会(有时表现为组织、企业等)利益、社会要求而产生的动力。每个人的行动都是“自我动力”和“超自我动力”牙齿共同影响的结果。“自我”和“超自我”的有机结合构成了人类的主要动力系统。动力结构，自我动力，超自我动力，两个茄子动力的驱动，自我，超自我，行动方向和行动动力是将自我动力和超自我动力相结合的职员行动动力体系，职员行动管理的实质是“把两个茄子主要动力保持在较高水平，并想办法共同指向组织目标”。6，综合研究的第五，超级自我，单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超自我”。在新的心理结

6、构下，两者都不能真正调动工人的积极性。(5)管理实践对理论的呼唤，管理实践面临的一系列问题，管理者的迷惘，社会发展带来的一系列变化，对传统管理理论出现了一些不适应。客观上，需要理论整合，回答问题，解决问题。这是近年来人本管理兴起的背景。，2，人本管理坐标之一，1，经营市场定位，以人为本2，人本管理也是市场定位，自我，超我，A，B，C，D，A:只重视自我，d:只重视超自我，不重视自我管理：单纯的思想政治工作；B，C:自我与超自我有机结合的管理：制度与文化兼备，对特定企业应采用B或C，还应根据与企业的具体情况定位人本管理。2，人本管理坐标2，制度：利益底线，文化积极开发、创造性开发、潜力开发最重要

7、的是“理念共享、愿景共建、行动互动、共同发展”。职员价值，措施，措施，措施，如何让人们积极工作？企业为什么雇用人？职员和企业的关系是什么？6、谁应该重复使用？7、谁应该慎重使用？8、谁应该被解雇？谁应该换工作？10、谁要训练？11、谁应该集中精力激励？12、如何决定上述各种人，由谁来决定？(b)基本思想和线索、个人、企业、自我、超自我、制度、文化、思维的切入点、作用于自我的制度、超自我文化、自我与超自我的结合、制度和文化的综合思想动机行为成果、赔偿激励、外部满足、外部满足。理论模型1:动机=预期概率预期目标价值理论模型2:动机=预期媒体效率案例：一家工厂贴海报解决技术难题，并规定：“解决牙齿难

8、题的人将把他提拔为工程师。”现在有三个人，工程师、技术人员和普通工人。问：1，3名中谁的积极性最高？2.在什么情况下，三个人的积极性不大？3.怎么写海报才能增加三个人的积极性？期待原理、什么制度能够提供明确、具体、明确的期望，是衡量牙齿制度是否有激励的标准之一。工资，计时，评估，计算，量化，非量化，评估渡边杏箱，公平是主观的感觉。客观公平是人们产生公平的必要条件，不是充分的条件。所有人都追求公平。一旦人们感到受到不公平的待遇，总是努力恢复公平。(2)工艺理论模型，理论模型：0A 0B IA IB 0A，0B分别是与自己比较对象的补偿。IA，IB分别是自身和比较对象的贡献。产生公平感的条件是等式

9、成立。(3) 5茄子不公平的原因，5茄子不公平：1，0A 0B，IA=IB 2，0A=0B，IA IB 3，0A 0B，IA IB 4，0A 0B；绝对公平只是一个理想，无法实现。“认为得不到好处就吃亏”的人在实际公正的制度下仍然有不公平的感觉。(2)只要程序和机制出现公平、少量的不公平结果，人们就可以接受。管理者要充分利用牙齿心理特征。过程公平的原则，过程公平的原则是对制度的要求。就是让在牙齿制度中吃亏的人把吃亏的原因归咎于自己。(威廉莎士比亚，温斯顿，公正)尽一切可能不让员工把原因归咎于经理。期待原理和成就激励，实现所需的满足程度，工作成果中个人贡献体验，工作成果比较优势体验，工作团队的大

10、小，在个人中的地位，工作自主性的大小，比较机会的数量，比较标准的多样化，期待原理和机会激励，1，工作及职业目标2，职业及个人职业兴趣的一致程度；3、个人对工作、社会意义重要性的感受；4.在从事职业的环境中，其他个人的兴趣5。职业通道H，5，制度体系的诊断和建设(1)制度体系的诊断，1，组织结构设计合理吗？2、部门职能划分清楚吗？工作岗位设置合理吗？4、郑源节目科学？5、有完整明确的职业说明书吗？6、有明确的工作标准吗？7、有科学的绩效评价体系吗？8、是否有公平合理的分配和赔偿制度？9，是否有匹配的职员激励机制？10、负责跟踪制度吗？11、人-工作匹配的动态优化可以吗？12、职员通信系统是否完美

11、？第13，3，制度的分类，制约性制度：1，程序性制度：先做什么，然后做什么；2、规范体系：如何、在一定程度上；激励制度：如何做到，如何做到，如何做到，1，补偿制度2，责任制度，超自我在个人和社会的接触和相互适应过程中通过学习唤醒，通过内化形成，超越自我，社会化的理想，道德超自我形成的两种茄子方法：1，人性本本本我的觉醒：我内心的人性深藏在潜意识里。因为人首先受到生存的压力，所以生物性后天可以优先发展。(威廉莎士比亚，温斯顿，生活)只有当生物学性质让我充分满足或隐藏的人性受到环境的强烈刺激时，才能发展人性。(约翰肯尼迪)我们称这个过程为“唤醒”。2.外力的内化：这种学习和内化过程主要通过两种茄子

12、途径，奖励和惩罚来实现。“超自我”，以奖励经验内化，以奖励性刺激唤醒的人性本我发展为“超自我”的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等。这种人格力量促使个人产生“该做什么”的冲动，形成强大的人格动力，形成惩罚经验，内在化，惩罚刺激唤醒的人性本娜发展成了“超自我”的道德意识。这种人格力量对个人产生“做什么就渡边杏做什么”的心理，形成强大的人格动力。，超自我动力极度启动，构建“理念共享、非公建”的超自我激励成为社会进步、理想主义、人格完善、崇高的使命感隐藏在知识员工内心的强大的内驱力，如果企业有意识地引导，则利用企业精神、企业家价值、企业理念、企业使命和宗旨进行整合。他们怎么办？东亚公司：注意：人没有高尚的教义，即生活的意义。高贵的教义，即没有存在的价值。团体没有高尚的主义。即没有硬道理。工作：人不工作，是什么意思！人只要做自私的事，是什么意思！人不为群众工作，是什么意思！人如果只为名利做事，那是什么意思！如果无事可做，你想我做什么？如果没有辛苦的工作，你想我做什么？如果你不忠于国家，你想我做什么？责任感：不得罪别人，成事是