第三篇 组织.ppt

1、第三篇 组织,第七章 组织设计 第八章 人员配备 第九章 组织变革与组织文化,第七章 组织设计,第八章 人员配备 第九章 组织变革与组织文化,只要目标或任务的完成需要两个或两个以上人员的努力，对组织职能的需求便应运而生了。 组织指协调一致的整个过程，组织职能则是管理者通过设计任务和职务关系，以达到协调一致的手段。 专门化、部门化、管理跨度和指令一致等原则为探讨组织职能提供了基本要素。,管理与组织行为经典文选,1 组织的基本概念,2 组织的环境,3 组织结构的基本类型,4 组织设计的任务,5 组织设计的原则,7 组织设计的权变方法,6 组织设计的动态原则,主要讨论的问题：,为什么存在组织？组织存

2、在的基础是什么？,组织存在的基础是人们活动的社会性：最小的消耗和最大的成果。对于经济型组织来说，是市场交易费用与组织内部交易费用权衡的结果。 管理者的主要任务之一就是要使组织不断发展、实践、使之更加有成效。,1 组织的基本概念,当组织规模不断膨胀，内部管理层次增加，使得组织内部沟通控制等交易费用大大提高，超过了组织能够降低的市场交易费用时也就意味着已到了理论上的“企业的效率边界”，这样组织就须解散或改组。,组织结构出现的“网络关系”模式，“虚拟结构”和“内部市场”等新模式， 就是降低内部交易费用的要求。,网络组织、虚拟组织、内部市场是企业和市场在相互转化过程中形成的，表现为市场组织化过程和企业

3、市场化过程。,组织就像学校、医院和IBM公司一样具有共同和不同的特点。 组织定义是：（1）是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动的系统；（4）与外部环境相联系。 组织的关键要素不是一套建筑物、一套政策和程序，组织是由人及其相关关系组成的；是战略目标实现的工具，组织是无形的。但组织包围着我们并以多种方式影响着我们的生活，环境的变化也在影响和改变着组织。 组织是实现战略目标的工具。,组织,组织的分类,正式组织： 正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或效力的系统。 正式组织的三要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。,非正式组织： 非正式组织是两个或两个以上的

4、人的无意识地系统化、类型化了的多种心理因素的系统。,无明确的结构、形态，可辩识性差； 非正式组织的本质属于人与人之间的协调； 非正式组织侧重于人们互相接触的心理侧面，正式组织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面和行为侧面； 通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。,非正式组织特点：,非正式组织酒友.,非正式组织牌友.,非正式组织喝茶的常客.,正式组织与非正式组织之间的关系：,非正式组织创造正式组织产生的条件； 非正式组织赋予组织以活力； 非正式组织促进信息沟通； 非正式组织有助于维护正式的内聚力； 非正式组织维护个人完整的人格； 正式组织为非正式组

5、织的形成和发展创造条件。,正式组织与非正式组织互为基础，互为条件。,2 组织的环境,存在于组织边界之外，并对组织具有潜在或部分影响的所有因素。,组织环境的定义：,（a）相关产业的竞争者、产业规模与竞争性； （b）供应商、制造商、房地产商及服务； （c）劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司的雇员； （d）股票市场、银行储蓄与贷款和私人投资； （e）顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； （f ）生产技术、科学研究中心、自动化、新材料； （g ）衰退与失业率、通货膨胀率、投资与经济成长率； （h）政府法律与规章、税收、服务、法庭制度、政治性活动； （i ）年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者

6、与绿色运动； （o）被外国企业收购的竞争、进入海外市场、外国习俗、规章交换率。,组织,组织环境因素(以企业为例)：,（a）相关产业的竞争者、产业规模与竞争性；,（b）供应商、制造商、房地产商及服务；,（c）劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司的雇员；,（d）股票市场、银行储蓄与贷款和私人投资；,（e）顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；,（f ）生产技术、科学研究中心、自动化、新材料；,（g ）衰退与失业率、通货膨胀率、投资与经济成长率；,（h）政府法律与规章、税收、服务、法庭制度、政治性活动；,（i ）年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；,（o）被外国企业收购的竞争、进入

7、海外市场、外国习俗、规章、汇率。,一是提供资源和机会；二是给予限制。 不适应环境变化是组织失败的主要原因之一。,组织环境对组织的影响：,3 组织结构的基本类型,组织结构：是组织内部各层次、各部分之间关系的模式化表现。,具体的组织管理实践中形成了一些典型的组织结构形式有：直线职能制、事业部制、模拟分权结构、矩阵结构、多维结构等等。,直线式组织结构,直线式组织结构特点：,结构特征： 组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上到下执行者单一的命令。 优点： 管理人员少； 职权明确； 上下关系清楚。 缺点 ：组织结构缺乏弹性； 同一层次之间缺乏必要的联系

8、； 主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督。 适用范围：小规模的组织。,直线-职能式组织,工艺,质检,销售,生产,财务,设计,人事,技术,车间,车间,车间,工艺,生产,工艺,生产,工艺,生产,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,厂长,组织特征：在直线式组织结构的每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作。 优点： 可以减少主管人员的决策失误； 有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，管理职能专业化水平高。 缺点： 容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难； 增加管理人员的管理经费。 使用范围： 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的

9、组织。它也不适于创新性的工作。,所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。,事业部组织结构：,特征： 按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 事业部三要素： 具有独立的产品和市场； 具有独立的利益； 是一个分权单位 。 最高当局保留权力： 事业发展的决策权； 有关资金分配的决策权； 人事安排权。,采用事业部制的组织是把政策制定与行政管理分开，政策实行集权化，业务运营分权化。,Product Structure：,Market Structur

10、e：,目前来说，实行事业部的组织，可以按内部职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的服务的方式划分为三种类型；（l）产品或销售事业部结构（Product/Sales division structure），事业部只管理生产或销售，或两者都管，但它们所需要的支持性服务都来自总部的有关职能部门；（2）多事业部结构（Multi-division structure），各事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购等支持性服务，真正做到自己设计产品，自己采购，自己生产和自己销售。（3）超事业部，一些管理组织在各个事业部与最高管理层之间增设了一个管理组织，形成了超事业部制结构。对有关几个事业部实

11、行统一规划和分工。,优点： 改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分解和决策管理； 有利于调动各事业部的积极性； 有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。 缺点： 从整个企业角度来看，职能部门设置重复，会增加管理费用； 如果控制不力，独立的事业部可能会像“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现。 适应范围： 大型的多角化、跨地区经营的企业。,也是事业部思想的具体改良和应用，是模仿事业部结构的形式进行分权，对于那些不宜采用集权，而本身的运行活动整体性又很强的组织，就将实际的事业部变成虚拟的“组织集体”，相互之间模拟性地独立运作

12、，而获得集权和分权创造的双重绩效。 模拟分权制结构适合于组织过于庞大，业务复杂，难以采用直线职能制组织结构，同时，产品和服务的品种又比较单一，无法实现事业部管理体系的组织。例如，大型化工企业，钢铁联合企业、通信服务企业和金融机构等。,模拟分权制结构,模拟分权制结构中，各“组织单位”之间，按内部价格进行产品或劳务的结算并核算盈亏，目的是调动各单位改善生产经营过程和结果的积极性和创造性。,按项目设置的矩阵结构； 结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。 按产品或地区建立的矩阵结构，以公司为例： 结构特征：按产品（或在每一地区）建立起产品（或地区）和职能部门

13、共同领导的机构，使条块有机地结合起来。,矩阵式组织结构：,矩阵式组织结构：,产品矩阵结构,学科发展,某工商管理学院的矩阵型结构,矩阵式组织结构：,优点： 机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性； 有助于提高组织内各项资源的利用率； 在新产品的开发研制中，有利于技术进步； 有利于协调条块关系。 缺点： 条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观念； 决策效率较低（项目负责人责任大于权利）。,三维矩阵结构,三维矩阵结构则综合了直线职能制、事业部制以及矩阵结构的模式，是系统组织理论在组织管理上的具体应用。,三维矩阵结构主要由三方面的管理系统组成：

14、 按产品划分的事业部，是产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心； 按地区划分的管理结构，是地区中心。 三维矩阵结构对各类产品的产销工作的领导由产品事业部经理、专业参谋机构和地区部门的代表三方面组成的产品事业委员会进行，有关的决策问题由三方共同协商解决。,是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 分类： 按时间划分 临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后解散； 常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能； 按职权划分 直线式：它的决策要求下级必须执行，如董事会。 参谋式：他为直线人员提供咨询建议和方案等。,委员会组织:,优点： 集思广

15、益； 集体决策：委员平等，行政人员，专家； 便于协调：委员会是很好协调各部门活动的场所； 鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定。 缺点： 委曲求全，折衷调和； 责任不清，缺乏个人行动。, 必须明确委员会的目的、任务和职责范围，不议小事，不应做由个人作决策的事； 精心挑选委员会的组成人选； 委员会的规模不宜过大，便于充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确的决策即可； 讨论有关议题的情报应预先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道； 委员会主席不应当在委员中占有支配地位。要有鼓励大家积极参与的能力，要能吸收他人的智慧，能引导和协调集体朝向目标努力。,使委员会发挥作用应注意：,总的来

16、讲，目前企业的组织结构主流还是一种科层制组织（Hierarchy）结构形式，即企业内部功能化、专业化的一种垂直、分层的金字塔式组织结构形态，其实质是一种层级委托代理结构。,案例,三兄弟的故事,问题：面对采购部与婴幼儿奶粉事业部的直接冲突，王永强应该如何化解？,张先生于1990年创办了一家生产风衣为主的服装厂，1992年在市场中占据了领先地位。更令人兴奋的是，它所服务的市场（各类服装，尤其是丰富多彩的休闲服装市场）为公司的进一步发展提供了充足的机会。公司的业务有了迅速的扩展。它开始不仅生产风衣，还生产销售T恤衫、牛仔裤、休闲装等。到了1993年，尽管有妻子、父母等亲戚的帮助，张先生却越来越感到力

17、不从心。比如，每天约他谈业务的人让他忙得团团转。下属们亦抱怨越来越难得到他对日常问题的答复。要求快速反应的重要决策经常被耽误 。,4 组织设计,张先生认识到，公司的组织结构已越来越不能适应公司业务的快速成长了。于是，他请了管理专家来帮他重组公司。首先，公司按基本服装类型分解为多个经营业务部，分别配备一名独立的经理掌管。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展自己。其次，他又设立了一个经理部负责监管各业务部。张先生和各业务部的经理都是该经理部的成员。业务部经理必须按时向经理部汇报工作，而经理部则负责确保所有的业务部都能按公司的总战略运作。此外，张先生为保证新组织的规范运作，痛下决心，不顾亲友们的反

18、对，将所有的亲戚辞退出公司。,组织重组带来了明显的效益。该公司目前拥有自己响亮的品牌。有三家大型的服装加工厂，在全国有50余家专卖店。年销售额于1997年超过了二千万元人民币。年增长率达到40%。但是，张先生与家人团聚的时间却多了，还经常去国外和各地考察，甚至参加了某名牌大学的工商管理硕士班的学习 。,基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性。外部环境复杂多变。内部人员需求层次、结构各不相同。需要一群人来管理。 明确分工、责任、权利、协作等关系。 组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有效的管理复杂多变的对象。,组织结构：组织的框架体系。可从三方面来描述 复杂性：组织的分工程度（

19、纵向层级与横向管理幅度） 。复杂性越强，协调就越难 。 正规化：组织依靠规章制度引导、规范员工行为的程度。 规章制度越多，组织结构就越正规化 。 集权度：决策权的授权程度 。集权与分权的平衡 。 组织设计：通过上述三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构 。,组织设计所面对的基本矛盾,Contingency Variables Affecting Structure 组织设计的决策变量,Complexity 复杂性,Formalization 正规化,Centralization 集权化 .,组织分化程度,对规则和程序的 依赖程度,决策权集中程度,工作划分（分工）：根据目标一致的效率优先的原

20、则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。 部门化：把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。 决定管理跨度（管理跨度与层级的协调）：所谓管理跨度，就是一个上级直接管理下级的数目。 确定职权关系： 上下级间的职权关系； 直线部门与参谋部门之间的职权关系。 通过组织运行不断修改和完善组织结构。,组织设计的步骤：,组织设计的步骤：,5. 组织设计的原则,传统的组织设计原则： 主要运用于从事重复的稳定的例行工作的组织。,层级原则 管理跨度原则 统一指挥原则 责权一致原则 适当授权原则 经济原则 分工与协作原则 执行与监督分离原则 精简与效率原则,是组织运行的

21、基础，任何组织都必须遵守。 组织中的每一个人都必须明确： 自己的岗位、任务、职责和权限。 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。 自己的工作程序和渠道：从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和知识，从何处取得所需要的合作。,层级原则,管理跨度指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理跨度与管理层次成反比关系。,管理跨度=2，管理层次=4,管理跨度=4，管理层次=2,管理跨度原则,下级数目与潜在协调关系数目对比表,直接指挥的下级数目成算术级数增长时，主管需要协调的关系成几何级数增长。,法国管理学家：格莱昆纳斯 1933年提出： 管理协调的关系数 n管理跨度 包括关系类型： a.

22、直接上下关系 b.上下级关系涉及其他下属 c.下属交叉关系,管理跨度的比较：面对同样的底层作业人员，A比B的管理人员多780人。,上下级双方的能力； 职能的复杂性； 职能的相似性； 指导与控制的工作量； 下属工作程序化、标准化的程度； 下属分布集中与分散； 协调工作量的多少； 新问题的概率。,确定管理跨度原则：,一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理幅度就应该比低层管理者小。 传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。 拓

23、宽管理跨度的优点：拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。,几点一般性的结论:,传统观点: 每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责；避免多个主管的冲突要求和优先处理要求。不得不放弃时，应对活动进行明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 现代观点: 在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,统一指挥原则,在委以责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。权力必须与职责相适应。,责权一致原则,职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得

24、到执行的权力。 它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。 职责：是与职权相应的责任。 授权不授责必然导致职权的滥用。 应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。,职权 传统的观念下：组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。 管理者都是充满权威的。 管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越大。 现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增

25、加，不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。 职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。 职权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。,管理者直接指挥其下属工作的权力。它形成了组织中自高而下的指挥链。即，在指挥链的每一个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人的同意而作出某些决策。 通常：在制造业中，直线管理者只负责生产和销售的人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都处在直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡

26、献于组织的目标。,直线职权,组织的指挥链,当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。,参谋职权,权力,为什么人们（包括高层管理者）会小心翼翼地与小秘书打交道？ 为什么某人与总裁有亲戚关系而使他的上级也对他另眼相待？ 为什么车间主任会对手下的八级钳工特别客气？,两个基本事实： 一个人在组织中的职位越高，他与权力核心的距离就越近。 一个人亦可以通过向权力核心的水平移动而赢得更大的权力。,权力的来源:,惩罚权：来自于下级的恐惧感。领

27、导有能力惩罚他，使他痛苦，使他不能满足需求。 奖赏权：来自于下级追求满足的欲望，下级感到对领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或满足某种需求。 合法权：来自于下级的习惯观念，下级认为有合法的权利影响他，他必须接受领导者的领导。 模范权：来自于下级对上级的信任，下级相信上级具有他需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对上级钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。 专长权：来自于下级的尊重，下级感到领导具有某种专门知识、技能和专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织和个人目标。,授权使领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层. 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但处理问题领导者

28、还要对自己的上级负责。,适当授权原则,经济原则,以较少的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。,分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作手段、方式和方法。 协作是指明确部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。 分工与协作是相辅相成的。,分工与协作原则,分工： 传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。分工是提高效率的一个不尽的源泉。 现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、

29、旷工、高离职率等。,传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。 现代观点：并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。,操作专业化 职能专业化 过程专业化 产品专业化 地区专业化 顾客专业化,分工的方法,操作部门化 职能部门化 过程部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化,部门化方式,实事求是、讲求实效是合理分工的要点。,部门的建立可依据所开展工作的操作技术分工。,操作部门化:,部门的建立可依据所开展工作的职能分工。,职能部门化,部门的建立依据将投入转换为产出所使用的过

30、程。,过程部门化(Process departmentalization)既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。,过程部门化,部门的建立依据所提供的产品或服务等不同分工。,产品部门化,职能部门化,产品部门化,部门的建立依据所所设定的目标顾客或客户(客户群)分工。,顾客部门化,部门的建立依据所所覆盖的地理区域分工。,地区部门化,协作是与分工相联系的概念,是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。 只有分工没有协作，分工就失去了意义，没有分工就更谈不上协作。协作的前提是分工，分工与协作是相辅相成的。,发展的趋势 现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的

31、划分更应考虑到权变、灵活。 二个重要的趋势： 当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。 而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。,自组织设计时应将外部监督人员与执行人员分开，避免二者组织上的一体化。,执行与监督分离原则,精简与效率原则,精简、统一、效率是组织设计的重要原则。 西方发达国家流行一种“百人率”即指任何一个组织的总部，管理人员总数不得多于一百人，否则就是降低效率的组织。,6 组织设计的动态原则,职权和知识相结合原则 集权与分权相平衡原则 弹性结构原则,两类管理人员： a.直线指挥人员，决策、负责； b.职能管理人员，参谋、建议、专家。 扩权方法： 强迫性磋商：下级

32、直线人员在行动之前必须与职能部门磋商，但职能部门没有决策权； 赞同性职权：下级直线人员在行动之前必须与职能部门磋商，同时必须征得职能部门的同意，职能人员具有否决权； 功能性职权：上级直线指挥人员将某一方面的权利完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下级直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。 直线管理人员与职能人员应有机结合。,职权和知识相结合原则,集权与分权是相对的，要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。 主要参考因素有： 工作的重要性；凡涉及到庞大的费用支出或影响职工士气的问题都属于重要事项，要集权。 方针的统一性；组织的方针政策有必要统一时，应实行集权。

33、经营规模；规模越大，经营管理越复杂越困难，越应将单位划小，实行分权管理。 组织的工作性质；凡属于流动性大、变化性大时，宜采用分权。 组织历史：由若干个小单位合并的应分权，有效发展成长起来的应集权； 管理的数量和质量；当管理者足够时，或水平高时，可实行分权，反之亦然。 管理者的管理水平和控制能力:管理水平高、控制能力强时，宜采用集权，反之亦然。 (8)企业外部的环境：环境变化大的应分权，变化小应集权；,集权与分权相平衡原则：,弹性结构原则是指一个组织的部门结构、人员的责任和职位都是可变动的，以保证知识与职权的结合，保证集权与分权的均衡。 应注意两点： 使部门结构具有弹性；根据任务和完成组织目标的

34、需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果不必要，就应该改组。成立若干工作小组，也是增加组织结构弹性的良好方法。 使职位具有弹性；按任务和目标需要设立岗位、干部定期更换、实施职工一专多能、一人多岗、实施多种用工制度。,弹性结构原则：,传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。 两种最一般的组织设计模式：机械式组织与有机式组织。,7 组织设计的权变因素,机械式组织： 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度（并随着组织层次的提高而缩小管理幅度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的

35、规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。,有机式组织： 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 分权的二条基本理由： 组织成员能对问题作出迅速的反应； 人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。,主要的权变因素,战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构

36、应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。 为什么探索者战略宜采用有机式组织？ 为什么防御者战略宜采用机械式组织？ 规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。,技术：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等

37、）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。,环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。,1少数外部因素并且这些因素是类似的 2.因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销商 容器制造商 食品加工者,简单稳定低不稳定性,1大量外部因素并且这些因素是不相似的 2因素变化频繁并且不可预期 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业 民航,复杂不稳定高度不稳定性,1少数外部因素并且

38、这些因素是相似的 2因素保持变化频繁并且不可预期 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业 玩具制造商,简单不稳定中高度不稳定性,1大量外部因素，并且这些因素不相似。 2因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造商 化学公司 保险公司,复杂稳定中低不稳定性,稳定,环境变化,不稳定,简单,复杂,环境的复杂性,案例,那些不归我管的人 一个产品经理的日志,问题：欧玛的虚拟团队管理到底错在什么地方？,第八章 人员配备,1 人员配备的任务、程序和原则 2 管理人员的选聘 3 管理人员的考评 4 管理人员的培训,人员配备是为每个岗位配备适当的人 从组织需要的角度去考察 要通过人员配备使组织系统开动运转 为组

39、织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员配置的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高,1 人员配备的任务,人员选配工作的程序,1、确定人员需要量 人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据 职务类型指出了需要什么样的人 职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人 不同情况下的招聘 新建组织：据职务设计直接招聘 现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘,2、选配人员 为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的

40、选择 对候选人的考查非常困难 必须谨慎、认真、细致地进行人员配备 3、制定和实施人员培训计划 组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备 培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展,因事择人的原则 选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作 因材器使的原则 从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发 人事动态平衡的原则 人与事的配合需要进行不断的调整,人员配备的原则,人是组织活动的关键资源 人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工

41、作中的重要性 管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心,2 管理人员的选聘,制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量，需要考虑: 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要,管理人员需要量的确定,外部招聘： 根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员,内部提升： 组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务,优点： 被聘干部具有“外来优势” 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织带来新鲜空气 局限性： 外聘干部不熟悉组织的内部情况 组织对应聘者的情况不能深入了解

42、 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击,外部招聘,优点： 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于使被聘者迅速展开工作 局限性： 引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”的现象,内部提升,标准说明： 组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？贡献,3 管理人员选聘,管理的欲望 强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提 正直、诚信的品格 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此 冒险的精神 要创新，就要敢于冒风险 决策

43、的能力 管理就是决策，管理过程充满了决策 沟通的技能 管理人员要理解别人，也需要别人理解自己,案例,牙膏厂选拔销售人员,公开招聘 成立选聘委员会或小组 对外公布招聘信息 粗选 对应聘者进行简单的初步筛选 对粗选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 “处理公文测验”与“无领导小组讨论” 民意测验 征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见 选定管理人员,管理人员的选聘程序和方法,为确定管理人员的工作报酬提供依据 管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别 管理人员的工作往往具有较大的特性 管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理

44、这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响,4 管理人员考评,为人事调整提供依据 根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整 有管理人员的培训提供依据 发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善 有利于促进组织内部的沟通 促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用,为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员现时表现 为人事调整或组织培训而进行考评则偏向技能和潜力分析 组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的,管理人员考评的内容,关于贡献的考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对

45、实现企业目标的贡献程度 贡献往往是努力程度和能力强度的函数 贡献评估需要注意的问题 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评,关于能力的考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分 孔茨对管理人员考评的方法 根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力,考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性： 考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反

46、映了组织对自己努力的承认程度 组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景,管理人员考评的工作程序与方法,确定考核内容 选择考评者 分析考评结果，辨识考评误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案,106,管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的： 培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员离职 管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣,管理人员的培训,传递信息 使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务 改变态度 使管理人员了解组织文

47、化，接受组织的价值观念 更新知识 及时补充和更新科学、文化、技术知识 发展能力 提高管理者在决策、用人、激励、沟通、创新等方面管理能力,工作轮换 包括管理工作轮换和非管理工作轮换 设置助理职务 一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来 另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员 临时职务与彼得原理 使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力 预防“彼得现象”的产生,管理人员的培训方法,案例,海尔育人模式（培训）,第九章 组织变革与组织文化,1 组织变革的一般规律 2 管理组织变革 3 组织文化及其发展,110,影响市场竞争最重要的三种力量是

48、：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change) 公司再造（哈默&钱比曾） 组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能,组织变革的必要性,111,外部环境因素： 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 内部环境因素： 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,组织变革的动因,112,组织变革的目标：,战略性变革 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 结构性变革 指组织需要

49、根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作 流程主导性变革 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 以人为中心的变革 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的类型,114,对人员的变革 指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,组织变革的内容,115,组织变革的过程,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,116,一般可以分为以下几个步骤：,组织变革程序,组织变革的阻力：,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,118,客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力