现场管理者管理能力向上课程

1、1,工厂管理技术研修课程教材,Rev.0,EPH TQC推进部,管理者能力向上,2,管理者的理想姿态,管理者应承担的任务、心理准备 管理者的使命：为了达成所属集团（公司、工厂等）追求的目的，根据所予的条件，高效率 地达成自已应承担的组织的目标，或者被分担的业务。 管理者的任务 (1)管理工作 更好地完成具有质量的工作(产品及服务的提供)。 (2)管理人员 提高部下及同僚的能力，创造有工作意义的工作环境。 (1)和(2)须同时并行，连续不断地努力实现。 管理者的精神准备 (1)具有旺盛的发现问题的意识 (2)常时具有留意革新的挑战性 (3)具有不被既有观念拘束的柔软性 (4)基于高敏度的信息管理

2、下的先见性 (5)根据三现主义解决问题（现场、现物、现实） (6)具有与其他人一起运营组织的影响力 (7)具有高度的专业知识和敬业精神 (8)渊博的社会知识和被人信赖的人品,3,管理者必备的基本能力（1-3）,1、目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高同事们的参加意识，具 备使P-D-C-A（F）这一循环不断地周而复始的能力。 2、问题解决能力 具有旺盛的发现问题的意识和深远的想象力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问 题，即分析现状，找到原因。用3600思考方法来考虑对策，并实施对策直至解决工 作上的问题的能力。 3、组织（Teamwork)能力 为了达成车间的目

3、标，利用车间每一个人员的特点进行任务的分担，发挥全体人员的 能力，同心协力，能够运营达到最大程度的相乘效果的组织能力。,4,管理者必备的基本能力（4-7）,4、交流、交际能力 为了能够进行直率地意见沟通，交流必要的信息，在与同事及有关方面之间，能够具 备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说明对方的能力。 5、指导及激励员工的能力 在经过深思熟虑后，为了顺利地开展日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在 意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作干劲的 能力。 6、培养能力 部下的培养是中层管理者的重要任务。熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由 发挥自已的长处，使他们

4、的成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高的能力。 7、自我约束的能力 不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘理想的自画像，经常以此自律自已的行动。为 此必须非常了解自已的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自已的知 识、人格、健康的能力。,5,管理者必备的工作职责,1、专家的工作 专家的工作是使本公司处于行业竞争的有利地位。 专家的工作是从专业立场出发，给他人、上司提供建议和支援。 2、管理职务的助理的工作 职责是部长（上司）的左右手 和上司协调，协助其工作 汇总整理并维持工作 部下、后辈的培养，工作动机的教育 3、职务的业绩贡献责任 使公司、部门的业绩得到提高。 根据自已的业务的处理

5、使业绩提高。 以提高业绩为目的，汇总整理工作。,6,职责的基本要求 1、被周围信任的具有专业领域的人才 A专 业 领 域：在所担当的职务表现是公司内最为出色者 B专 长：具有能够战胜他公司的竞争力源泉的能力 C周围的评价：能力得到本部门、他部门的认可 D关 系 网：与其他专业人员的人际关系网的建构 2、确实能够对提高部门业绩做出贡献的人 A目标意识：依据主体目标展开行动 B达标意愿：顽强、全力以赴的姿态 C达标行动：不间断地下工夫开创新意 3、站在部门的前端创导变革的人 A信息的吸收：对社会上与经营有关信息的关心 B挑战志向 ：不畏惧风险、果敢地挑战 C影响力 ：身先士卒的部门关键人物,管理者

6、职责的要求,7,职责的要求,1、站在上级的立场上 改变观察部门现状问题点的视角。 2、得到相关人员的协助 为了得到成果而灵活运用自已以外的力量。 3、在完美地完成日常业务的同时 对能够成为部门模范的工作方法进行实践。 4、在试图进行改善工作时 为取得更大成果而设定部门课题并予以推进。 5、发挥出自已的特色 以自已的专业性、自已所关心的、自已进行中的课题为主体进行设定，并取得周围的协助。,8,职责的定义,1、职责是指 作为符合个人在集团中所占的地位或位置的、被期待的行动方式。 2、职责的2个方面 获得职责 创造职责 3、职责认识的重要性 为了建立具有主体性的课题、目标 与了他人建立良好的关系 为

7、了磨练自身的业务技能,9,1、专业技能 在某一领域开展工作时必须具备的能力。 2、交流能力 与他人构筑良好的信赖关系，并将之维持、提高的能力。 3、概念化能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。,各级别的能力,10,工作的专业性,(1)公司里的权威 *在公司里(他)最精通 =能指导他人 =被他人认可 *在公司里总是“走”在别人前面 =做新(产生的)工作 =有新的想法、理论,(2)公司里的权威 *在公司外部其专业性也被认可 =也能指导公司外的人员 =确立社会上没有的技术 *能和公司外的专家进行竞争的专业性 =能和公司外同一领域的专业人士进行交流 =能和公司外的专家进行交涉,在一

8、定领域中成为权威的条件,11,什么是专业领域,不是既定界线范围内的领域,是被一定的定义规定的工作的对象 范围。 所以，自已的专业领域，是由各人的意思来定义、并确定的。 但是，如果自已确定的专业领域对社会和所属的组织无益的话， 只能个人得到满足。 在企业当中，必须认清此专业领域能否对企业的持续发展作出贡献。,12,关于专业领域的确立,1、领域的明确化 确定专业领域 不确定目标，谁会造成力量分散。 自已不确定，谁也不会帮你确定。 确定并持续某一领域 为成为某一领域的权威并掌握相关 知识、经验，需要相当的时间 2、经验、学习的积累 准备许多抽屉 整理各种各样的知识、经验并加以保存 在专业方面也应持有

9、各种观点 不同经验的含义设定 从自已的专业领域来看，如何设定含义 由于含义的设定，任何经验都将成为提高专业 的材料。,为了形成专业领域，须确定领域并积累知识、技术信息,3、技术信息化 技术化 从经验，学习中抽出原理。 能应用经验、学习（知识）。 体系化 全体原理当中的位置确定 =被体系化了的知识 技术的增幅作用,13,不受欢迎的管理者,1、常见的恶习 （1）动手不动脑，不能用自已的脑子来考虑，害怕有数据的工作。 （2）虽然工作上要求全面管理，但只管理自已拿手的一部分。 （3）不能完整地做到“上令下达”。 （4）从来没有赞扬或批评过部下。 （5）从不对部下说“应该怎么做，才会增加销售额、降低经费

10、”。 （6）万事不管，将工作完全交付部下。不传授经验：不提问（就算提问也不要求回答）；不知结果。 （7）总是说怎么办 ？ 没有办法 不行 （8）把责任推给他人，不首先去尝试一番却只会在理论上喋喋不休。 （9）不会向周围的员工进行说明、说服工作、指挥不了下属。 2、不被员工信赖的管理者 （1）只专心做自已的工作，疏略员工的管理。 （2）工作出现差错时，为逃避责任，拼命考虑如何将责任全部推到员工身上。 （3）对员工的提案和意见采取消极的态度对待，不能信任下属，不去开发他们的潜在能力。 （4）只顾自已的情感，全然不顾他人的心理感受。 （5）固执地追求私利、私欲、若无其事般地破环厂规厂纪，轻易地毁约。

11、,14,领导能力(Leadership)的定义,1、领导能力是指：领导者指明前进方向后，使他人产生某种反应的力量。（大英百科辞典） 2、以某种形式使得目标达成变为可能的东西，如集中人的能力、部门、活动等、赋予动机、指明方向、包含在所有集团活动中。（体系经营学辞典） 3、对向着集团目标前进中的集团活动产生影响力的过程。包括设定集团目标；计划立案；企划成员间的行为调整、集中以便于有效地完成集团目标。此外还包括关心每一个成员，使他们具有满足感等提高士气的行为。（讲座心理学第13卷）（东京大学出版社） 4、领导、指挥或激发部下能够自发地热情地同心协力朝共同目标前进的能力。（经营学辞典）（青林学院新社）

12、 5、诱导集团成员自动地参加集团活动，为达成集团目的而努力；并且维持成员间的相互团结等集团生活内本质的机能。（社会学辞典）（有斐阁） 6、为实现一个共同的目的，有必要的情况下，能够从部下们那里取得一致的多数意见（Consensus)和意志的誓约(Commitment)的能力；并且在给予参加的部下们充实感和满足感的同时，还具有达成目的能力。（J、J克里平） 7、在为了达成特定目标的特定场合，通过交流(Communication)的形式发挥出对人群的影响力。（罗伯特、汤乃巴穆） 8、Leadership是指“变化”的对应物，近年来Leadership变得非常重要的一个原因是商业（Business)

13、竞争日益激烈，将来的行情变得越来越不能预测了。（约翰.P.卡特）,15,管理者必备的职能雷达图,16,自我评价表的填写方法,1、112的大项目中,有表现各种具体职能的小项目(1的时侯从1到7)。首先，检查有关小项目。接着计算小项目合计的平均点。 算出了平均点，根据以下的基准，在符合大项目的右栏5-1上面打上。 雷达图的结构方法 在自我评价表的112的大项目的右栏5-1中，根据各种打上记号的项目，作出雷达图的结构图。 由于雷达图明确地表现了自已的优缺点，因此可以把握自已的强弱处。 而且，自我评价表自已用的以外，上司用的也合订并取得上司的评分，用其他的 颜色制成雷达图，自已和上司的评价有着明显的差

14、别，对今后的方针起着一定作用。,17,作为管理者必要的最小限度的职务,18,作为管理者必要的最小限度的职务,19,作为管理者必要的最小限度的职务,20,作为管理者必要的最小限度的职务,21,作为管理者必要的最小限度的职务,22,1、目标管理能力,1、目标的定义 目标是：在一定时期内必须要达成的成果。 目标必须明确规定：做什么、何时、数量等内容 2、目标管理的定义 为了达成目标： 总是以目标为目的开展工作。 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴。,目标管理的意义、目的,23,目标管理的目的,1、对组织 经营理念、方针的

15、实践 重点集中的经营活动 对环境变化的快速对应 2、对管理者 激励员工、集中资源。 任务、责任体制的明确化。 部门的自主的弹性运营。 3、对员工 在适度的挑战目标下提高工作能力。 责任分担制下的积极地挑战。 参加意识和创新精神。 公正地评价成果。,24,目标管理能力,1、必然性 明确“为什么这个目标是必要的”与经营理念、基本方针有一贯性；与中长期计划吻合；与现在的重点方针一致。 2、挑战性 不仅仅是维持现状，而是志向于更理想的水平、更理想的状态战胜竞争对手。 3、组织性 得到其他部门和有关人员的赞同和协助不仅仅是不给其他部门添麻烦，而是他们为此作出了贡献，会感到非常地高兴。 4、测定性（定量性

16、） 因为用数、量的概念来测定成果，故而变得容易评价、检查进度状况或达成度的尺度、基准也包含在其中。 5、具体性 目标的内容、表现非常具体，谁都能容易理解。 6、实行性 目标往往是实行可能的，能够马上采取行动的，容易参加的。 7、视觉性 在视觉上谁都能感觉到目标的存在，侧面支援、检查都非常容易。图表被有效地使用。,好目标的条件,25,26,公 司,目 标 管 理,两者的连动,目标管理的定位,远景规划、战略,实 践,部 门,个 人,年度计划,目标管理,公 司,部 门,个 人,经营理念、规划,中、长期计划,27,目标管理推进的基本考虑方法,28,业绩水平,年月,29,设定业绩目标的程序,1、确认现在

17、业绩水平状况 现在担当部门、担当业务的业绩是在怎 样的水平上？ *确认有关业绩指标组成的最近状况。 影响/决定业绩水平的要因是什么？ *哪些是有利的因素，哪些是不利的因素。 2、下期的预测 业绩要因的动向。 *至今为止的成功和失败因素，今后将发 生怎样的变化？ 下期发展的预测。 *如果保持现在的状况，预计业绩将发生 怎样的变化？,3、设定下期要解决的课题 今后要全力以赴的业绩是什么？ *在业绩要因中，哪些是今后应该提出的？ 为了提高业绩，要做些什么，怎样做？ *什么问题解决了，改善了或者和以前不 同了，业绩将得到提高？ 4、设定下期业绩目标（值） 什么样的业绩指标要在什么样的水平上？ *绝对值

18、是什么？和本期比较，增长率 （变化率）怎样了？ 评价目标达成度的指数是什么？ *如果目标达成不能用指标直接衡量，那 么替代的指标是什么？,30,目标设定的3原则,1、公司需求和个人需求的统一 原则上，目标一定是对公司来讲是必要的，对本人来讲能够积极地从事的。,31,3、进一步集中归纳成能够提高实际成果的目标。 如果优先度高的目标已经明确后，然后进一步集中归纳成能够取得实际成果的目标。 *从现状的可改善及革新余地大小（=效果性）和实现目标达成的可能性来分析。,32,什 么 是 目 标,1、目标是什么 表示期待的结果，要达成的到达点的（决胜点）。 *目标就是一个标记，用来检验目标达成的要点。 因此

19、，设定目标就是描绘这个决胜点。,2、目标设定的3要素,什么程度 （达成水平）,对象 （项目）,目标,何时为止 （达成时间）,（怎样实施）,措施、手段,对象 *现状中要改变什么？ 什么程度 *定量化和具体化的期望的状态 何时为止 *通过分阶段地设定目标，使目标变得更加明确。 *能够进行进度管理。,33,目 标 检 查 表,34,目 标 的 连 锁,目标和手段的连锁,是指在上面目标的手段在下面就是目标。 （例如） （1）销量比上年增加1成。（目标） 为此，要开拓10家新客户。（手段） 每一张定单要增加10%。 （2）（上面）要开拓10家新的客户。（目标） 为此，在拜访新客户所投入的营业时间较目前要

20、增加4成。（手段） 针对新客户，要组成新客户开拓小组，成倍地增加符合要求的技术信息。 （3）（上面）要增加4成拜访新客户的营业时间。（目标） 为此，减少2成固定客户拜访次数，减少3成销售员处理内部事务的时间，以确保新客户的时 间。（手段） （4）要减少3成销售员处理内部事务的时间。 以前由各人作成的书类，今后将以发来的传真为基础由A职员用电脑统一处理。 （每周所有人员将节省4小时） *通过目标连锁分析，集体的目标达成活动就集中化了，成为取得整合性的集体活动。,目标,手段,目标,手段,目标,手段,=,=,35,目标设定时的检查表,36,部门课题认识,所属： 姓名 ：,37,推进日程,38,目标的

21、决定与达成方法表格,39,业务相关调查表格,40,目标项目决定表格,41,期待成果决定表格,42,必要条件整备表格,43,年度业绩目标,44,2、问题解决能力（改善能力）,1、问题的定义 （1）本来应有的状态与现状的差距。 （2）需要解决的不能放任的东西。 （3）对其他的人员（下一工序）增添麻烦，造成坏影响的。 （4）必须致力解决的部分。 （5）想使之实现，成功的东西。 2、问题意识的定义 问题意识是指：已经成为问题的作为问题来意识，或者是现在开始可能会发生的这种对于问题的心理活动。根据问题意识的高低，问题的认识方法和解决方法有所不同。 问题意识有以下因素中产生： （1）否定现状的精神（维持现

22、状是不行的） 使自已陷入困境的，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 浪费（muda），勉强（muri），不稳定（mura） 故障、投诉、索赔 （2）向上心（想做得更好） 理想、展望、美梦 使命感、切实感 正义感、责任感,3、问题的种类 （1）人的问题，工作问题； （2）组织问题，业绩问题； （3）当务问题，将来问题； （4）内部问题，对外问题； （5）现象问题，本质问题；,45,问题发现表,46,3、组织化(Teamwork)能力,Teamwork(团队精神) 1、Teamwork的定义 (1)Team的3个条件 接触密切的集团：面对面的集团 连续的活动集团：持有某一目标，在一定期间内连续存在的集团

23、 相互理解的集团：相互了解对方的特点，互相承认、理解的集团 (2)Work的定义 Work :工作 根据被提供的条件,高效率地达成目标 (3)Teamwork是指: 能够发挥出构成team每个人的力量总和以上的TEAM的高度集中(相乘效果) 2、发挥Teamwork的原则 (1)Team有共同的目标 (2)统一Team与个人的目标 (3)总是处于全力投球状态 (4)成员之间就算(对某问题)不能取得一致意见也能做到相互理解,47,优秀团队的概念根据自已所在（管理）的组织情况，确认以下表格，从中找出努力方向,48,4、提高交流、交际能力,1、交流、交际（Communication)的定义,表示将知

24、识、信息、感情等共同占有，通过“相互交流”达到 人们相互影响的过程 ,Two Way 是基本,One Way（一个方向）,只发出信息，接受状况不明确,Two Way （双方向）,发出的信息被接受、被理解,自 已,对 方,49,4、提高交流、交际能力,1、交流、交际的基本是日语中的 “” 即：汇报、联络、协商 汇报：工作的进展 联络：相互的理解 协商：取得合作,他企业,本企业,50,4、提高交流、交际能力,如何加强说服力 1、说服力的定义 说服是指：向对方游说，使其同意并使其行动起来。 2、说服的条件 (1)意思明确 (5)分析对方 (2)平时的信赖感 (6)内容的明确程度 (3)强大的精神力量

25、 (7)事前疏通与氛围的制造 (4)说明的技术 3、如何有效地说服别人 (1)有事实或体会等根据、依据 (4)有理论性(如因果关系等) (2)灵活运用数字、数据、统计结果 (5)灵活运用视听觉工具 (3)增添专家等权威的意见 (6)考虑关心、期待、利害关系 4、说服成员（员工）的要点 (1)耐心，增加说服工作的时间和次数 (2)非常了解对方的性格 (3)有必要从的立场出发,考虑自已的说服时应用的态度 (4)不要模仿他人的工作方法,发挥自已的长处,始终用自已的方法去工作 (5)说服工作的出发点在，与其是使用高压政策,不如从理解对方开始 (6)重要的是有效地说服工作是建立在日常的人际关系或相互信赖

26、的基础上的,51,4、提高交流、交际能力,如何高明地事前疏通(事先打招呼) 1、事前疏通的必要性 (1)参加成员的专业和担当范围不同,没有对方具有的专业知识,仅靠会议好象不能完全理解的场合 (2)如在会议中突然提出(方案)的话,好象不能期待会有好的意见及金点子的场合 (3)比自已地位高的人预定出席会议时 (4)在准备采取表决方式时,为预测其结果时的场合 (5)会议主题对其它部门的出席者来说具有同样程度的重要性时 (6)对于有可能在会议中喋喋不休、不独占会议、长时间发言倾向的人 (7)为了对总是沉默寡言、消极状态的人员事先提供信息 2、事前疏通的的要点 (1)信赖关系是基础 (2)应从平时就培养

27、人际关系网 (3)疏通工作需要有毅力、耐性 (4)责任由我来负是重要的 (5)选择自已与对方的顺序 (6)舍名而求实 (7)不错过时机 (8)选择合适的场所 (9)有时也可以忽视组织制度、命令系统 (10)最大限度地使用说服的规则,52,53,5、指导及激励的能力,动机（Motivation) 1、金钱的动机 通过工作取得生活必要的东西，这是工作的最一般的动机。 2、集团归属的动机（社会动机） 人归属某一集体会得到某种安心，安全的感觉，但要受一定规定和价值观的限制，进而希望在某一 个集团中能够体现自已，得到他人的好评，得到一定的权利的欲望。 3、自我实现的动机 学习和成长的目的，和社会的使命感

28、之间虽然有很大的差别，人只要拥有目的，他就希望能够找到 是限制是我目的的场所。,54,5、指导及激励的能力,激励（Incentive) 1、金钱的报酬 非常具体，可以定量化，但是伴随一定的成本，且有一定的极限。超过极限后，其效果将有所下降。 容易产生对报酬的过份依赖和不断升级，所以是一种常用的方法，但要慎重处理。 2、评价 对人进行正确的评价，将激励对工作的热情，另外通过评价，也可确认个人和组织的关系和定位。 3、价值观共有 个人和组织的经营管理，经营者的经营哲学的共鸣是能刺激个人对组织的贡献热情，个人也会工作 的使命感。所以，经常向各位传达理念，哲学是非常重要的。 4、自我实现场所的提供 组

29、织为个人提供了成长的场所，使个人有成功的感觉，也可调动个人的积极性。例如：提供受教育 的机会，重要的工作机会、权力、责任等。 5、人的魅力 能够畅所欲言，交心同事的存在，能使个人产生安心感和自信，进而变成对组织的归属意识和个人 活力的源泉。,55,5、指导及激励的能力,动机（Motivation) *金钱的动机 *集团归属的动机（社会动机） *自我实现的动机,激励（Incentive) *金钱的报酬 *评价 *价值观共有 *自我实现场所的提供 *人的魅力,为什么要工作 FIT(整合性) 给与什么,56,5、指导及激励的能力,报酬(Reward) 1、报酬的水准 劳动者：同等的工作，选择给于高的

30、报酬的工作场所 管理者：作为组合能够承担的劳务费的水准 2、报酬支付基准的各个项目组合 工资也好，福利也好，对某些内容进行评价的表现之一，为此接受方的感觉也会因此而不同。 这些，评价内容如何进行组合，对组织而言是成本（Cost）和恩惠（Benefaction）的变动。 3、报酬的评价的关系 评价的方法,是对方和其他有关人士能够认同的评价方式是十分重要的。,57,5、指导及激励的能力,报酬的形式 1、工资（包括奖金） 对工作成绩评价的最常用的报酬方法，根据考核的结果，根据组织的资格和晋升制度，来决定工资 的水准。其中要考虑：能力、工龄、经验，同时要有个人之间的差距。 2、福利 代薪水休假，安全，

31、健康的各种制度，教育机会，住房补贴，退休工资等以多样的结构来构成， 让享受的人自身来进行选择和组成是最近美国的企业福利倾向。 3、激励系统 公司利润的分成（profit sharing) 公司股票的拥有（stock option) 详细的评价标准的制定将会产生评价的机械式 对眼前的评价会使被评价方式去长远规划,58,5、指导及激励的能力,报酬的代表例,59,5、指导及激励的能力,60,5、指导及激励的能力,欲求与需要激励的原因 1、欲求五阶段学说 （1）生理需求食欲、睡眠欲、排泄欲、性欲 （2）安全与安定的欲望生理的安全、精神的安定 （3）社会的欲求想依附某集团、想被别人接受 （4）自尊的欲求

32、希望得到承认、希望得到尊敬 （5）实现自我的欲求想发挥自已的个性、活得象自已想得那样 2、激励精神卫生理论 （1）需要卫生理论的原因工作环境 1、政策及管理、监督 2、作业条件、对人关系 3、金钱、地位、安定 （2）需要激励的原因工作本身 1、成就感、成就的承认 2、有意义的工作 3、责任的重大、成长及发展 4、尊敬与自我实现,61,5、指导及激励的能力,1、部下的欲求 （1）想发挥创造力 （2）想做适合自已个性的工作 （3）想做有计划性的工作 （4）想做目的明确的工作 （5）信息非常流通 （6）上司能够采纳我们的意见 （7）想积累各种经验 （8）想做整体的大型工作 （9）希望被委以一定的权限

33、 （10）通过工作自已的能力得到提高 （11）希望得到适当的指导和支援 （12）希望（上司）明确指明方针和目标 （13）希望参加目标的设定 2、员工在这种时侯就会有干劲 （1）对工作负有责任感、使命感时 （2）正在努力解决问题时 （3）在工作中感到充实感 （4）非常明白自已在工作中的重要性 （5）工作进展顺利 （6）工作符合自已的性格 （7）有凭自已的力量完成了工作的实际感受,3、激励的要点 （1）让员工持有具体的目标 （2）让其认识到自已工作任务的意义、重要性和对组织的贡献程度 （3）让其参加计划、托付其具体实施 （4）发挥其个性、擅长、希望 （5）让其明白工作的乐趣、意义 （6）随时提供必

34、要的参考信息 （7）给予其某一完整的工作，让其完成全程工作（最初到最后） （8）让其体验成功的滋味，给予赞扬，使其具有自信心 （9）支援性地给予适当检查、注意 （10）进行公正的评价、以助其成长,62,6、培养下属的能力,人的成长循环,（1）赞扬尊重对方的自尊心 （2）训斥将聚焦点放在行动、结果和事实上，不要触及对方的人 格和人品 （3）倾听要倾听员工的感情及其原因（积极地倾听） （4）鼓励为使其更好地行动进行鼓励 （5）随访密切联络，决定随访的时间、地点,63,6、培养下属的能力,能力的构成 （1）知识(knowledge) （2）技能(skill) （3）姿态(attitude) （4）经验(experience),64,6、培养下属的能力,OJT与Off JT的比较,65,6、培养下属的能力,66,6、培养下属的能力,*教育训练计划的内容 目的：目的是什么 内容：要做的内容 对象：让谁来做 时间：何时开始，何时结束 地点：在何处进行 方法：用什么教育方法和教材,问题： 对于要解决教育训练计划所能对应的问题点，如