供应链管理 第3章 采购管理.ppt

1、第三章 采购管理,3.1 采购的重要性 3.2 采购的目标 3.3 采购过程 3.4 采购活动与其他部门的关系 3.5 采购流程 3.6 采购决策,下一页,第三章 采购管理,3.7 选择供应商考虑的因素 3.8 使用多少供应商 3.9 选择供应商的步骤 3.10 采购模式 3.11 国际采购/全球外包 3.12 及时采购 3.13 传统采购模式与现代供应链采购模式的比较,返 回,上一页,3.1 采购的重要性,采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。 当前人们倾向于认为：高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不是

2、独钟于低廉的价格，避免以后出现问题。采购应保证供给以产生利润，而不仅仅是减少费用。高级管理涉入采购，这一事实强调了其日益增加的重要性，尤其是与组织的战略目标息息相关。,下一页,返 回,3.1 采购的重要性,考察一下这些行业中的大公司、普通公司和小公司的情况，就可以看出高效率的采购是如何产生竞争优势的。 没有高效的采购实践，公司的作业就可能垮掉，客户服务水平就可能下降，长期的客户关系就可能被破坏。在制造任何产品之前，供给必须到位，而且要满足某些条件。满足这些条件可以被认为是采购的目标。,返 回,上一页,3.2 采购的目标,3.2.1七个适当(Right) 有效地获取产品和服务必须满足十个适当(R

3、ight)：即适当的原料、适当的质量、适当的数量、适当的条件、适当的时间、适当的地点、适当的来源、适当的服务方式、适当的价格，送给适当的客户。,下一页,返 回,3.2 采购的目标,3.2.2采购要达到九项目标 更明确地说，采购要达到以下九项目标，如图3-1所示： 1、提供一个不中断的原料流、供给流和服务流。 2、使库存投资和损失达到最小。 3、维持适当的质量标准。 4、发现或培养合格的供应商。 5、无论什么地方什么时候，只要可能，对购买的东西要求标准化。,下一页,上一页,返 回,3.2 采购的目标,6、以最低的价格购买必要的物品和服务。 7、改进组织的竞争地位。 8、采购工作应该与组织的其他部

4、门相协调。 采购不是孤立的。它几乎影响公司运作的各个方面。 9、以尽可能低的管理费用实现采购的目标。 与其他部门或其他活动一样，采购运作中也产生费用，例如供给费用、电话费、旅行费和计算费等。,返 回,上一页,3.3 采购过程,3.3.1识别需求 识别需求可以有很多种方法。一个部门可能购买一个新的生产设备或新的计算机。这种购买需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求。 订单也可能是通过EDI系统签定的，并经过了供需系统的评价。这些方法都在一定程度上启动了采购过程。一旦认识到有这种需求，采购的其他步骤就紧随其后。,下一页,返 回,3.3 采购过程,3.3.2鉴别供应商 鉴别供应商可以简单到就像

5、核实电子订单的电邮地址一样，但也可以很复杂，例如邀请大宗设备的预投标建议，召开一个投标会，或者评价许多详细的标书。 在一定程度上，复杂性依赖于采购的类型新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。一旦潜在的供应商被确定，就可以选择一家或几家来提供货物。,下一页,上一页,返 回,3.3 采购过程,3.3.3鉴定和签署订单 一旦确定了供应商，就可以起草定货单并签署合同，或者采取其他步骤向着实际提交货物或服务迈进。 这一阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确，是否满足合同条款，货物是否符合标准，供应商的工作是否令人满意等。,下一页,上一页,返 回,3.3 采购过程,3.3.4

6、监视和管理交货过程 从根本上说，采购活动就是要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。 如果不是，就要采取某些措施以弥补缺陷。,下一页,上一页,返 回,3.3 采购过程,3.3.5评价采购活动和供应商 这是一个两阶段的过程。一个具体的采购活动可能很好或者很遭。 大部分采购组织都通过与供应商的多次交易和采购活动总结和积累经验。当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。 当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。,返 回,上一页,3.4 采购活动与其他部门的关系,采购活动应该与组织的其他功能部门紧密配合，因为其他功能部门也需要采购。从购买一种新的计算机到认识很小

7、的高技术元器件都需要专业的采购知识。 强健的采购功能是组织的其他部门与那些想向组织出售产品的销售商之间的一道关卡。,返 回,下一页,3.5 采购流程,3.5.1 手工采购系统 图3-5显示了一个简单的传统手工采购系统。虽然一些手工采购系统可能看上去与图3-5不太一样，但图3-5还是抓住了采购系统中的主要因素。 手工采购系统速度慢，并且因为在采购各环节的重复输入极易导致错误。例如，类似的物料需求信息，如产品描述，会造成采购订单的重复生成。,下一页,返 回,3.5 采购流程,1、物料申请单采购流程从物料使用者提交物料申请单(MR)的副本开始。有些公司使用采购申请单代替物料申请单。 2、询价单和提案

8、请求 如果仓库中没有所需物料，这份物料申请单就递交到采购部门。如果现有供应商不能提供该物料，买方就要找到一组合格的供应商，并发出询价(RFQ)。 3、采购订单面对一家合适的供应商，或者是记录在案的合格供应商，买家会向这家供应商发出采购订单(PO)。,下一页,上一页,返 回,3.5 采购流程,3.5.2 电子采购系统 1、电子采购系统的兴起开始于20世纪70年代的电子数据交换(EDI)促进了采购流程。但由于其私有性要求有大量的前期投资。90年代互联网技术的出现刺激了非私有的互联网以及更灵活的基于互联网的电子采购系统的迅速发展。 2、电子采购系统的运作图3-8描述了一个真实的基于互联网的B2B电子

9、采购系统，它为拉斯维加斯的度假圣地而设计，解决游客的采购问题，采购商品的从低价的办公用品到食物、饮料到高价的工程技术类产品，范围十分广泛。,下一页,上一页,返 回,3.5 采购流程,3、电子采购系统的优点传统的手工采购系统就是发出物料申请单和采购单，是一项乏味的劳动密集型工作。虽然EDI解决了部分问题，但其私有性要求较高的启动成本，对于缺乏预算的小公司是很难使用的。 1)节约时间电子采购在以下几种情况效率更高：挑选和保持一批有潜力的供应商名单；处理报价和采购订单；重复订货。单个的买家可以针对不同类的商品和服务建立所喜欢的供应商名单。,下一页,上一页,返 回,3.5 采购流程,2)节约成本 省去

10、了物料申请的手工报价处理，买家可以完成更多的购买。 3)准确性 4)实时性 5)机动性 6)可追索性发生过的所有流程都可以以电子表格的形式保存或传输。 7)管理 8)对供应商的好处,下一页,上一页,返 回,3.5 采购流程,3.5.3 小额采购订单 处理一份订单所包含的管理成本也是相当可观的。曾经有人估算过，用手工方式处理一份订单的成本是175美元。 1、采购信用卡或合作采购卡 采购信用卡或合作采购卡预先给定一个信用额度，根据公司的大小一般不超过1000美元，发给采购单位的授权人。 2、空白支票采购订单 空白支票采购订单是一份特殊的订单，一般在订单下边附带一张空白的签字支票。,下一页,上一页,

11、返 回,3.5 采购流程,3、一揽子采购订单或无限制采购订单 4、无库存采购或系统合约 5、小额现金 小额现金是存在办事员或中层经理手中的一小笔现金。 6、物料和部件的标准化和简单化 7、积累小额订单生成大订单 8、针对特定的物料应用固定间隔期,返 回,上一页,3.6 采购决策,3.6.1 购买或外包的原因 企业决定从供应商处购买或外包物料、部件或服务有许多原因，如图3-10所示： 1、成本优势 2、产能不足 3、缺乏专门技术 4、质量,下一页,返 回,3.6 采购决策,3.6.2 自己生产的原因 企业在工厂里自行生产物料、部件、设备和提供服务也有许多原因，如图3-11所示： 1、保护私有技术

12、 2、没有合格的供应商 3、更好的质量控制 4、使用空闲的生产能力 5、控制提前期、运输和仓储成本 6、降低成本,下一页,上一页,返 回,3.6 采购决策,3.6.3 生产、采购的盈亏平衡分析 目前的外包趋势是购买设备、物料和服务，除非自己生产可以提供很多效益，如保护私有技术、获得出众的品质、保证足够的供给。 然而，外包有其自身的缺陷，如缺少控制和供应商的经营风险。虽然成本极少成为战略采购决策的唯一因素，但盈亏平衡分析仍然是计算外包决策成本效益的便利工具，特别是成本成为重要指标的时候。,返 回,上一页,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.1产品和加工技术 供应商应该有及时更新的产品，以及提供

13、产品的加工技术。,下一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.2有分享技术和信息的意愿 目前的趋势是企业更喜欢外包，发掘供应商的能力，关注自身的核心竞争力，因此企业找到愿意分享技术和信息的供应商就非常重要。 供应商通过早期参与介入企业的新产品设计和开发，确保企业有成本效益地进行设计选型、开发备选解决方案、选择最好的零部件和技术、帮助进行设计评估。 通过提高供应商在设计过程中的参与程度，企业就可以腾出精力更多地关注核心竞争力。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.3质量 采购物品的质量水平是选择供应商的一项主要指标。 产品质量必须好而且稳定，因为它会直接影响成

14、品的质量。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.4成本 采购物品的单价并不是选择供应商的惟一标准，而整体拥有成本才是主要因素。 整体拥有成本包括物料的单价、付款条件、现金折扣、订货成本、维护成本、物流成本、维修成本和其他难以评估的某类性质的成本。 总成本分析揭示了除单价以外的其他成本如何影响采购决策。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.5可靠性 除了指可靠的产品质量以外，可靠性还包括供应商的其他特性。 例如，供应商的财务状况是否稳定，如果不稳定就不会有能力投资研发和开展业务；供应商的交货周期是否可靠，如果不可靠买家的生产就有可能因缺货而停产

15、。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.6订货系统和订货周期 一家供应商的订货系统是否容易使用?一般的订货周期是多长?向一家供应商订货应该简单、迅速和有效，从订货到送货的响应时间要短，这样才能保持频繁的小批量订货从而减少库存的持有成本。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.7产能 企业还应当考察供应商执行订单满足需求的生产能力以及在需要的情况下满足大批量订单的能力。 3.7.8沟通能力 供应商还应该具备能够促进合作伙伴之间沟通的能力。,下一页,上一页,返 回,3.7 选择供应商考虑的因素,3.7.9位置 地理位置也是选择供应商的一项重要因素，

16、因为它影响着运送时间、运输和物流成本。一些企业要求供应商必须在离它们的工厂一定范围之内设厂。 3.7.10服务 供应商必须通过良好的服务来为产品提供支持。例如，当采购商需要信息和保修服务时，供应商必须在规定的时间内响应。,返 回,上一页,3.8 使用多少供应商,3.8.1 使用一家供应商的原因，如图3-14所示 1、建立良好关系 2、较少的质量变动 3、较低的成本 4、运输更经济 5、独有产品和工艺 6、数量太小无法拆分,下一页,返 回,3.8 使用多少供应商,3.8.2 使用多家供应商的原因，如图3-15所示 1、需要产量 2、分散供应中断的风险 3、制造竞争使用多家供应商可以鼓励供应商之间

17、在价格和质量方面的竞争。 4、信息 5、处理特殊业务,返 回,上一页,3.9 选择供应商的步骤,3.9.1 分析市场竞争环境 建立基于信任、合作、开放性交流的伙伴供应商长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。市场分析的目的，在于找到针对哪些产品开发供应商合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，以确认客户的需求，确认是否建立供应商合作关系，则根据需求的变化确认供应商合作关系变化的必要性。 同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。,下一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.2 建立供应商选择目标 企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人，

18、而且必须建立实质性、实际的目标。 降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，同时也是企业内部和企业与企业之间的一次业务流程重组过程，一个优化的业务流程本身就可以带来一系列利益。,下一页,上一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.3 建立供应商评价标准 供应商综合评价的指标体系，是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业自身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构组成的有序集合。 根据系统全面性、简明性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商综合评价指标体系。不同行业、企业和产品需求，不同

19、环境下的供应商评价标准应该是不一样的。,下一页,上一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.4 成立评价小组 企业必须建立一个控制和实施伙伴供应商评价的小组。 成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门。 每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能。组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。,下一页,上一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.5 供应商参与 一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。 企业应尽早让供应商参与到评价程序的设计过程

20、中来。然而，由于企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密的合作关系，所以参与评价的供应商应尽可能少。,下一页,上一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.6 评价供应商 评价供应商的一项主要工作，是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价。 然后，根据一定的技术方法进行供应商选择决策，从而跟合格的供应商建立伙伴供应商关系。如果没有合格的供应商可选，则需调整供应商选择目标。,下一页,上一页,返 回,3.9 选择供应商的步骤,3.9.7 实施供应商合作关系 由于市场需求的不断变化，在实施供应商

21、合作关系的过程中，可以根据实际需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。 在重新选择供应商的时候，应给予供应商充足的时间来适应这种变化。,返 回,上一页,3.10 采购模式,3.10.1集中采购的优点，如图3-17所示 1、集中数量 2、避免重复 3、专业化 4、较低的运输成本 5、业务单元之间没有竞争 6、公用公共供应基础,下一页,返 回,3.10 采购模式,3.10.2 分散采购的优点 1、更加了解需求 2、当地采购如果公司渴望支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。 3、较少的官僚主义分散采购带来更快的响应、较少的官僚主义以及购买者和使用者之间紧密的联系。,返

22、回,上一页,3.11 国际采购/全球外包,3.11.1 概述 国际协定旨在减少贸易壁垒并促进自由贸易，为企业扩展供应商基础，参与全球外包提供更多的机会。在2000年，国际间的商品贸易和商业服务贸易分别达到61860亿美元和14350亿美元。 在同一年，美国是世界上最大的商品贸易(出口7 811亿美元，进口12600亿美元)和商业服务(出口2745亿美元，进口1989亿美元)进出口国。,下一页,返 回,3.11 国际采购/全球外包,3.11.2 全球外包的原因 公司将其供应商基础扩展到国外供应商有许多原因。其中包括更低的价格、更好的质量、海外供应商拥有某项产品的专利、可以更快地运送到国外分支机构

23、、更好的服务、更好的工艺或产品技术。 许多公司从国外供应商采购的一个主要原因是更低的原材料价格。就像前面讲到的，当采购的标准物料和供给不影响企业的核心竞争地位时，价格就是一项重要因素。,下一页,上一页,返 回,3.11 国际采购/全球外包,3.11.3 全球外包的潜在挑战 在过去的几十年中，全球外包因为多种原因发展迅猛，如沟通和运输技术的改进，国际贸易壁垒的减少和运输产业管制的放松。然而，如何高效运作向全球外包提出了挑战。 与处理国内供应商不同，在发掘、挑选、评估国外供应商时，许多费用都是无法避免的。如果海外供应商地理位置遥远，那么清关、运输和其他物流问题会导致无法接受的运送时间，特别是对于那

24、些易腐烂产品。,下一页,上一页,返 回,3.11 国际采购/全球外包,3.11.4 反购贸易 全球外包也许会涉及反购贸易，即国内企业的商品或服务与国外公司的商品或服务进行交换，其中可以混合部分的货币以保持等价。这种形式的协议有时会在那些缺乏硬通货的国家采用，或者作为获取技术的一种方法。 由于反购贸易是货物换货物，因此比货币交易的形式更复杂美国反购贸易协会(ACA)的成立就是为了将买家和卖家联系在一起，辅助交易进行。协会为各种形式的反购贸易提供了明确的定义。,返 回,上一页,3.12 及时采购,3.12.1 及时采购的特点 有关质量、运输、供应商和数量的几个特征定义了成功的及时(JIT)采购程序(见表3-4)。没有JIT采购，JIT制造就会失败。JITT采购在保持最小库存水平的同时保证了生产原料随时可用。 JIT的理论目标之一是零库存，这在实践中是很难达到的，切不要寄予厚望。如果真的做到了零库存，你就无货可卖，也无从工作了。,下一页,返 回,3.12 及时采购,3.12.2 JIT采购的好处 1、JIT采购者的利益 采购者具有持续